La IA generativa está remodelando las industrias mediante la automatización de tareas y el aumento de la toma de decisiones humanas. Sin embargo, a medida que las organizaciones adoptan la IA, deben ser conscientes de su impacto en las estructuras de liderazgo y gobernanza. Las empresas han empezado a experimentar con distintas formas de integrar la IA en las reuniones de sus consejos de administración, por ejemplo para la redacción de actas, la creación del orden del día y la documentación de las reuniones. Y están surgiendo nuevos programas informáticos de gestión de consejos impulsados por la IA para ofrecer asesoramiento y guiar los debates de los consejos.

Cuando crecía en Nepal, Gurung sufría acoso y abusos por ser demasiado “femenina”, pero eso no le impidió jugar a disfrazarse, amar el arte y el diseño y, finalmente, dedicarse a la moda. Tras pasar por Donna Karan, Cynthia Rowley y Bill Blass, lanzó su propia marca homónima, que ha atraído a clientas célebres como Zoe Saldaña y Michelle Obama y es conocida por prendas hechas para adaptarse a mujeres de todas las tallas. Las nuevas memorias de Gurung se titulan Walk Like a Girl.

Puede que note una cara nueva que le sonríe desde esta página. Es la mía. Después de 13 años como editora de esta revista, paso a desempeñar el papel de editora jefe.

Sin duda reconocerá a la persona que está a mi lado: Adi Ignatius, que ha dirigido HBR durante los últimos 16 años. Ha tenido una carrera estelar. Lo más notable es que llevó la operación editorial al siglo XXI al reimaginar la revista, HBR.org y HBR Press para enfatizar la accesibilidad y el compromiso. Hizo todo esto cuidando de honrar nuestro compromiso de siempre con el rigor y la orientación práctica. Aceleró el metabolismo de HBR para ofrecer contenidos tanto oportunos como atemporales, y nos empujó a adaptarnos continuamente a medida que los tiempos y nuestro público lo requerían. Afortunadamente, Adi no nos deja. En su nuevo cargo de editor general, lanzará una sólida oferta destinada a ayudar a los altos ejecutivos a afrontar sus retos empresariales y de liderazgo más espinosos. Esté atento para saber más al respecto.

Relative valuation—using simple metrics to compare a firm’s value to its peers—is a cornerstone of financial decision-making. If a company earns $2 billion in profit, and if similar firms trade at 15 times earnings, then that company might be valued at $30 billion. This approach offers an intuitive starting point for understanding valuation ranges, standing alongside the more detailed discounted cash-flow analysis methodology.

Yet current approaches to relative valuation are far from perfect. The process of selecting comparable firms often involves subjective judgment—and even determining what industry a company belongs to can be tricky. The Global Industry Classification Standard (GICS), for example, groups Alphabet (Google) under code 5020 or “Media and Entertainment,” whereas the North American Industry Classification System (NAICS) allocates it to code 518210, which is “Computing Infrastructure Providers, Data Processing, Web Hosting, and Related Services.” So Google could equally be described as a media company or a computing-infrastructure provider, and in fact operates in both industries. Such differences in classification can lead to inconsistencies in peer selection and, ultimately, valuation estimates. Moreover, it’s simplistic to assume that all firms within an industry share similar margins, growth rates, or risk profiles.

Family businesses operate in a space where trust is assumed, roles are inherited, and emotions run deep. That intimacy can be a strength, but without structure, it’s also a vulnerability. When family dynamics become the guiding factor when a business faces a big decision, it’s only a matter of time before misaligned expectations, unequal treatment, or legal ambiguity threaten the very thing everyone is working to protect.

In my teaching on and advisory work with family-controlled companies, I use a simple mantra to get people to focus on this vital message. The mantra is: Make policies before it’s personal.

Recent research reveals a sharp decline in people’s confidence in their executive teams’ capacity to execute, align, and endure the volatility of economic, geopolitical, and technological disruptions. These views hold true across organizations: Everyone from boards to the C-suite to employees believe their leadership teams are unable to withstand the demands of conflicting constituents and put the interests of the enterprise above their own.

I’m hearing this too. My clients cite several forces that are encroaching on their cohesion and ability to lead—and subsequently diminishing others’ confidence in them. Shifts in political power have led to abrupt policy changes, challenging leaders to remain agile and compliant amid evolving regulations. The whiplash of changing priorities, particularly in areas like DEI, pricing, and supply-chain sourcing, forces leadership teams to make swift decisions with limited clarity. And global tensions and conflicts may well disrupt supply chains and market stability, requiring leaders to proactively assess and manage these risks to protect their organizations. Finally, heightened political activism and societal tensions increase personal risks for executives, necessitating robust security measures to protect leadership and maintain organizational stability.

Sales organizations have traditionally focused on three key dimensions when personalizing their talent management approach: competencies (what skills and knowledge people have), motivation (what drives them), and results (what they achieve).

While these frameworks provide valuable insights, they often miss a critical fourth dimension: career stage.

Salespeople have different needs, challenges, and growth opportunities at various points in their professional journey. Managers should personalize their coaching for each employee’s unique situation. A high performer with 10 years of experience requires different development and motivational approaches than a successful salesperson who is three years into the job.

The Trump administration’s rapid escalation of a trade war with China has forced many companies to rethink their dependence on Chinese goods and access to the Chinese market—and face the prospect that the world’s two largest economies might be breaking up. Now that the administration has signaled that its working on a deal with significant reductions in tariffs, corporate leaders may be hoping for a return to some version of business as usual.

Establecer una estrategia de precios nunca es fácil, pero en medio de aranceles impredecibles, realineamientos globales y temores de recesión, es un acto de equilibrio de alto riesgo aún mayor.

La elección de un directivo se presenta a menudo como binaria: ¿Sube los precios y se arriesga a perder clientes? ¿O absorbe los costes y erosiona los márgenes?

Pero los consumidores tienen una tercera opción: Pueden elegir comprar en otro sitio. Por eso, para tomar decisiones sobre precios, también tiene que entender lo que hacen los competidores. Si los rivales aumentan sus precios, usted tiene más margen para tomar su propia decisión. Sin embargo, si optan por absorber las tarifas, sus opciones son más limitadas. Sería todo un reto fijar precios por encima de los rivales y seguir siendo competitivo.

Establecer una estrategia de precios nunca es fácil, pero en medio de aranceles impredecibles, realineamientos globales y temores de recesión, es un acto de equilibrio de alto riesgo aún mayor.

La elección de un directivo se presenta a menudo como binaria: ¿Sube los precios y se arriesga a perder clientes? ¿O absorbe los costes y erosiona los márgenes?

Pero los consumidores tienen una tercera opción: Pueden elegir comprar en otro sitio. Por eso, para tomar decisiones sobre precios, también tiene que entender lo que hacen los competidores. Si los rivales aumentan sus precios, usted tiene más margen para tomar su propia decisión. Sin embargo, si optan por absorber las tarifas, sus opciones son más limitadas. Sería todo un reto fijar precios por encima de los rivales y seguir siendo competitivo.

En 2024, los inversores de capital riesgo invirtieron más de 200.000 millones de dólares en start-ups estadounidenses. Por término medio, estos fondos de capital riesgo obtienen una rentabilidad de sus inversiones de alrededor del 12%, peroel 95% de esa rentabilidad corresponde a tan sólo el 5% de los inversores. ¿Qué hace falta para convertirse en uno de estos fondos de capital riesgo de alto rendimiento, cuyas inversiones se llevan a casa la mayor parte del payoff?

En 2024, los inversores de capital riesgo invirtieron más de 200.000 millones de dólares en start-ups estadounidenses. Por término medio, estos fondos de capital riesgo obtienen una rentabilidad de sus inversiones de alrededor del 12%, peroel 95% de esa rentabilidad corresponde a tan sólo el 5% de los inversores. ¿Qué hace falta para convertirse en uno de estos fondos de capital riesgo de alto rendimiento, cuyas inversiones se llevan a casa la mayor parte del payoff?

Tras muchos avances en las dos últimas décadas, la sostenibilidad empresarial se encuentra en una encrucijada. Un panorama político cambiante -la intensificación de la rivalidad entre naciones, el aumento de la polarización social y una reacción populista contra los esfuerzos de sostenibilidad- está redefiniendo radicalmente las condiciones en las que las empresas deben sobrevivir y prosperar.

Tras muchos avances en las dos últimas décadas, la sostenibilidad empresarial se encuentra en una encrucijada. Un panorama político cambiante -la intensificación de la rivalidad entre naciones, el aumento de la polarización social y una reacción populista contra los esfuerzos de sostenibilidad- está redefiniendo radicalmente las condiciones en las que las empresas deben sobrevivir y prosperar.

Algunas empresas destacadas han suavizado discretamente sus ambiciones, mientras que otras ya están dando marcha atrás. El gobierno de EE.UU. está deshaciendo rápidamente los compromisos de sostenibilidad y existe una reacción en contra de los nuevos requisitos europeos de presentación de informes.

En la actual economía de la atención, los mensajes publicitarios deben competir con un número cada vez mayor de estímulos para llamar la atención de los consumidores. Como dijo célebremente T.S. Eliot, estamos “distraídos de la distracción por la distracción”. No es nada raro que la gente esté desplazándose por el correo electrónico, publicando en las redes sociales o jugando a un juego en sus teléfonos mientras participa en entornos IRL (por ejemplo, espectáculos públicos o reuniones sociales).

En la actual economía de la atención, los mensajes publicitarios deben competir con un número cada vez mayor de estímulos para llamar la atención de los consumidores. Como dijo célebremente T.S. Eliot, estamos “distraídos de la distracción por la distracción”. No es nada raro que la gente esté desplazándose por el correo electrónico, publicando en las redes sociales o jugando a un juego en sus teléfonos mientras participa en entornos IRL (por ejemplo, espectáculos públicos o reuniones sociales).

Una vez trabajé bajo las órdenes de un jefe cuyo momento decisivo se produjo en plena temporada alta de vacaciones. Una avería crítica del sistema de comercio electrónico amenazaba con dejar fuera de servicio nuestra capacidad de procesar pagos en línea, un desastre que captó inmediatamente la atención del equipo ejecutivo.

En cuanto sonó la alarma, nuestro jefe se puso manos a la obra. Estaba al teléfono con los proveedores, despertando a ingenieros fuera de servicio, sacando registros de datos e incluso escribiendo código él mismo. Observamos desde el centro de operaciones de la red cómo reconstruía la solución, línea por línea, en tiempo real.

A principios del siglo XX, Gran Bretaña hacía balance de las secuelas de las guerras bóer. Era uno de los imperios más formidables de la Tierra y, sin embargo, de alguna manera sus soldados habían tropezado en la batalla y nadie acababa de entender por qué. Entonces alguien señaló con el dedo a un sorprendente culpable: la mala salud de los soldados.

Aparentemente de la noche a la mañana, se impuso la creencia de que si se quería salvar a la nación, había que eliminar las amígdalas de los niños. Los tejidos linfáticos blandos con un papel importante en nuestro sistema inmunológico fueron culpados de todo tipo de infecciones. Si su hijo tenía el más mínimo dolor de garganta -o, en algunas ciudades, si simplemente acababa en el hospital por motivos ajenos a él- los médicos sacaban el bisturí. La manía de la amigdalectomía corrió de una ciudad a otra.

Su jefe está empeñado en una estrategia que suena muy bien en teoría, pero que usted está seguro de que será una pesadilla logística. O puede que esté en una reunión de equipo y todos asientan a la idea de su jefe que usted cree que se estrellará. Hablar claro en esos momentos requiere delicadeza y nervio. ¿Cómo expresar sus preocupaciones a su jefe sin ser polémico? ¿Debe hacer preguntas o exponer sus argumentos directamente? ¿Y cómo enmarcar su punto de vista para que llegue a buen puerto sin tensar su relación?

Su jefe está empeñado en una estrategia que suena muy bien en teoría, pero que usted está seguro de que será una pesadilla logística. O puede que esté en una reunión de equipo y todos asientan a la idea de su jefe que usted cree que se estrellará. Hablar claro en esos momentos requiere delicadeza y nervio. ¿Cómo expresar sus preocupaciones a su jefe sin ser polémico? ¿Debe hacer preguntas o exponer sus argumentos directamente? ¿Y cómo enmarcar su punto de vista para que llegue a buen puerto sin tensar su relación?

El sector mundial de la construcción, que mueve 13 billones de dólares, lleva mucho tiempo luchando contra la ineficacia, los retrasos y la corrupción. Tradicionalmente, éstas han sido difíciles de evitar. El sector está muy fragmentado y opera en un entorno normativo complejo, tiene un bajo nivel de digitalización y sufre escasez de mano de obra y una planificación deficiente en toda su cadena de valor. Estos problemas tampoco son fáciles de solucionar. A menudo se derivan de incentivos desalineados entre las partes interesadas, una transparencia limitada, información asimétrica y una aplicación incoherente de los reglamentos y las normas. Muchas de estas dinámicas se producen durante la fase de aprovisionamiento, antes incluso de que se ponga la primera piedra de un nuevo proyecto.

El sector mundial de la construcción, que mueve 13 billones de dólares, lleva mucho tiempo luchando contra la ineficacia, los retrasos y la corrupción. Tradicionalmente, éstas han sido difíciles de evitar. El sector está muy fragmentado y opera en un entorno normativo complejo, tiene un bajo nivel de digitalización y sufre escasez de mano de obra y una planificación deficiente en toda su cadena de valor. Estos problemas tampoco son fáciles de solucionar. A menudo se derivan de incentivos desalineados entre las partes interesadas, una transparencia limitada, información asimétrica y una aplicación incoherente de los reglamentos y las normas. Muchas de estas dinámicas se producen durante la fase de aprovisionamiento, antes incluso de que se ponga la primera piedra de un nuevo proyecto.

Muchas plataformas digitales prosperan gracias a las contribuciones de los voluntarios, ya sea como creadores de contenidos, moderadores o desarrolladores de la comunidad. Sin embargo, a medida que las plataformas escalan e introducen estrategias de monetización, corren el riesgo de alienar a estas comunidades. Cuando Reddit cambió el precio de su API en 2023, lo que parecía una decisión empresarial rutinaria desencadenó apagones masivos por parte de moderadores voluntarios, lo que dejó a la plataforma en dificultades. Una década antes, los colaboradores no remunerados del Huffington Post, al sentirse explotados, organizaron huelgas y presentaron demandas tras la adquisición de AOL por 315 millones de dólares. Estos casos ponen de relieve un reto recurrente: cómo pueden comercializarse las plataformas sin socavar los sistemas impulsados por voluntarios que las hacen valiosas. Este artículo -extraído de nuestra investigación en curso-ofrecerá lecciones de empresas que tropezaron e ideas de organizaciones que sortearon estos retos con éxito.

Muchas plataformas digitales prosperan gracias a las contribuciones de los voluntarios, ya sea como creadores de contenidos, moderadores o desarrolladores de la comunidad. Sin embargo, a medida que las plataformas escalan e introducen estrategias de monetización, corren el riesgo de alienar a estas comunidades. Cuando Reddit cambió el precio de su API en 2023, lo que parecía una decisión empresarial rutinaria desencadenó apagones masivos por parte de moderadores voluntarios, lo que dejó a la plataforma en dificultades. Una década antes, los colaboradores no remunerados del Huffington Post, al sentirse explotados, organizaron huelgas y presentaron demandas tras la adquisición de AOL por 315 millones de dólares. Estos casos ponen de relieve un reto recurrente: cómo pueden comercializarse las plataformas sin socavar los sistemas impulsados por voluntarios que las hacen valiosas. Este artículo -extraído de nuestra investigación en curso-ofrecerá lecciones de empresas que tropezaron e ideas de organizaciones que sortearon estos retos con éxito.

Tanto si es usted un recién licenciado, un profesional a mitad de carrera que busca un cambio o un ejecutivo que desea mejorar sus habilidades de liderazgo, un orientador profesional puede ser un recurso inestimable. Una encuesta realizada en 2021 por Harris Poll a 1.535 adultos mostró que, aunque sólo el 12% de los adultos que trabajan recurrían actualmente a un orientador profesional, casi dos tercios estaban de acuerdo en que sería útil hablar con un profesional sobre futuros movimientos profesionales. Esta brecha puede explicarse por el hecho de que el asesoramiento profesional tradicional puede ser caro y llevar mucho tiempo: la tarifa media por hora de un asesor profesional en 2023 era de 272 dólares.

Tanto si es usted un recién licenciado, un profesional a mitad de carrera que busca un cambio o un ejecutivo que desea mejorar sus habilidades de liderazgo, un orientador profesional puede ser un recurso inestimable. Una encuesta realizada en 2021 por Harris Poll a 1.535 adultos mostró que, aunque sólo el 12% de los adultos que trabajan recurrían actualmente a un orientador profesional, casi dos tercios estaban de acuerdo en que sería útil hablar con un profesional sobre futuros movimientos profesionales. Esta brecha puede explicarse por el hecho de que el asesoramiento profesional tradicional puede ser caro y llevar mucho tiempo: la tarifa media por hora de un asesor profesional en 2023 era de 272 dólares.

Hay muchas razones por las que experimentamos decepciones a lo largo de nuestras carreras: los puestos de liderazgo, los lanzamientos y los premios que deseamos pero no conseguimos. Las palabras y acciones de la gente en el trabajo, en nuestra comunidad y en la sociedad que no están a la altura de nuestras expectativas.

La decepción es una emoción compleja, de múltiples capas. Puede implicar un remolino de sentimientos encontrados, incluida la frustración por no haber obtenido lo que esperaba y la tristeza porque el resultado le importaba. O puede sentir pesar si no dio lo mejor de sí mismo, resentimiento si el resultado le pareció injusto o celos porque otros ganaron el premio en lugar de usted. También puede sentirse ansioso por lo que pueda ocurrir a continuación.

Hay muchas razones por las que experimentamos decepciones a lo largo de nuestras carreras: los puestos de liderazgo, los lanzamientos y los premios que deseamos pero no conseguimos. Las palabras y acciones de la gente en el trabajo, en nuestra comunidad y en la sociedad que no están a la altura de nuestras expectativas.

La decepción es una emoción compleja, de múltiples capas. Puede implicar un remolino de sentimientos encontrados, incluida la frustración por no haber obtenido lo que esperaba y la tristeza porque el resultado le importaba. O puede sentir pesar si no dio lo mejor de sí mismo, resentimiento si el resultado le pareció injusto o celos porque otros ganaron el premio en lugar de usted. También puede sentirse ansioso por lo que pueda ocurrir a continuación.

Psychology|¿Debe grabar esa reunión?

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Esta reunión está siendo grabada…

Si es como yo, cuando leyó esa frase pudo oír esa voz automatizada en su cabeza. Grabar las reuniones se ha convertido en el comportamiento por defecto de muchos de nosotros, que tratamos de gestionar mejor el volumen cada vez mayor de cosas que debemos hacer y de las que debemos hacer un seguimiento. ¿Qué podría ser mejor? Con sólo pulsar un botón, el software captura y guarda cada retazo de información de esa reunión. Mejor aún, con un segundo clic transcribe esa grabación en un texto fácil de guardar y buscar. Ahora, gracias a la rápida expansión de la IA generativa, ese contenido puede resumirse al instante, con los temas clave identificados y las tareas pendientes asignadas.

La semana pasada, el presidente Trump firmó una orden ejecutiva que imponía un arancel mínimo repentino del 10% a casi todas las importaciones estadounidenses. Las amplias medidas, que suponen un promedio del 29% en todas las naciones afectadas, fueron seguidas por un arancel selectivo del 125% sobre las importaciones chinas, lo que eliminó billones del valor de las acciones mundiales en 48 horas. Después, con la misma brusquedad, la administración Trump anunció una pausa de 90 días para todos los países excepto China, lo que desencadenó un rebote del 9,5% en el S&P 500. Esto no es sólo volatilidad; es una prueba de estrés. Las empresas que siguen confiando en modelos de abastecimiento estáticos y contratos repetitivos están jugando con sus márgenes. En un mundo en el que la política comercial puede dar un vuelco de la noche a la mañana, la gestión estratégica de los contratos no es una tarea de back-office: es pensamiento y acción anticipatorios de primera línea.

La semana pasada, el presidente Trump firmó una orden ejecutiva que imponía un arancel mínimo repentino del 10% a casi todas las importaciones estadounidenses. Las amplias medidas, que suponen un promedio del 29% en todas las naciones afectadas, fueron seguidas por un arancel selectivo del 125% sobre las importaciones chinas, lo que eliminó billones del valor de las acciones mundiales en 48 horas. Después, con la misma brusquedad, la administración Trump anunció una pausa de 90 días para todos los países excepto China, lo que desencadenó un rebote del 9,5% en el S&P 500. Esto no es sólo volatilidad; es una prueba de estrés. Las empresas que siguen confiando en modelos de abastecimiento estáticos y contratos repetitivos están jugando con sus márgenes. En un mundo en el que la política comercial puede dar un vuelco de la noche a la mañana, la gestión estratégica de los contratos no es una tarea de back-office: es pensamiento y acción anticipatorios de primera línea.

Hace un año, escribí aquí un artículo sobre cómo la gente utilizaba realmente la IA generativa. Ese artículo pareció dar en el clavo: fue popular, apareció en publicaciones virales y la hermosa infografía que lo acompañaba se ha compartido por todas partes. Los casos de uso se dividían casi a partes iguales entre necesidades personales y empresariales, y aproximadamente la mitad abarcaba ambas.

Desde entonces, el revuelo en torno a la IA, la IA generativa y los grandes modelos lingüísticos (LLM) no ha hecho más que amplificarse. El interés de los usuarios se ha duplicado, la inversión en IA se está disparando, los gobiernos están adoptando posturas más enfáticas y explícitas, y lo que está en juego no puede ser más elevado: el futuro de la humanidad, según algunos.

Hace un año, escribí aquí un artículo sobre cómo la gente utilizaba realmente la IA generativa. Ese artículo pareció dar en el clavo: fue popular, apareció en publicaciones virales y la hermosa infografía que lo acompañaba se ha compartido por todas partes. Los casos de uso se dividían casi a partes iguales entre necesidades personales y empresariales, y aproximadamente la mitad abarcaba ambas.

Desde entonces, el revuelo en torno a la IA, la IA generativa y los grandes modelos lingüísticos (LLM) no ha hecho más que amplificarse. El interés de los usuarios se ha duplicado, la inversión en IA se está disparando, los gobiernos están adoptando posturas más enfáticas y explícitas, y lo que está en juego no puede ser más elevado: el futuro de la humanidad, según algunos.

El profesor emérito de la HBS Bruce Scott comparó una vez el capitalismo con los deportes organizados en los que los partidos se rigen por un conjunto de reglas acordadas. Imagine que entrena un partido en el que las reglas cambian cada minuto. ¿Cómo podría jugar? Como en los deportes, las empresas necesitan cierto nivel de previsibilidad, y es altamente disruptivo cuando se producen cambios en mitad del juego.

El profesor emérito de la HBS Bruce Scott comparó una vez el capitalismo con los deportes organizados en los que los partidos se rigen por un conjunto de reglas acordadas. Imagine que entrena un partido en el que las reglas cambian cada minuto. ¿Cómo podría jugar? Como en los deportes, las empresas necesitan cierto nivel de previsibilidad, y es altamente disruptivo cuando se producen cambios en mitad del juego.

Si su negocio depende del comercio internacional, éste parece ser el entorno actual. He aquí una muestra de algunos de los retos a los que se enfrentan los gestores de la cadena de suministro y algunas ideas sobre qué hacer hasta que recuperemos un mínimo de estabilidad.

Los riesgos derivados de las “sustancias químicas para siempre” -término que designa a las sustancias perfluoroalquiladas y polifluoroalquiladas (PFAS), un grupo de sustancias químicas industriales extremadamente difíciles de descomponer- se están acumulando. Se calcula que el agua potable de 200 millones de personas en Estados Unidos las contiene en cantidades superiores al límite de seguridad y que el 99% de los estadounidenses las tenemos en la sangre. Menos conocido: se encuentran ampliamente en el aire y en el polvo de nuestros edificios debido a los productos que compramos.

Los riesgos derivados de las “sustancias químicas para siempre” -término que designa a las sustancias perfluoroalquiladas y polifluoroalquiladas (PFAS), un grupo de sustancias químicas industriales extremadamente difíciles de descomponer- se están acumulando. Se calcula que el agua potable de 200 millones de personas en Estados Unidos las contiene en cantidades superiores al límite de seguridad y que el 99% de los estadounidenses las tenemos en la sangre. Menos conocido: se encuentran ampliamente en el aire y en el polvo de nuestros edificios debido a los productos que compramos.

En los últimos años, abordar las desigualdades salariales sistémicas ha sido un objetivo para muchas empresas. Mejorar la equidad no sólo protege a las empresas de la responsabilidad legal, sino que también ayuda a construir un lugar de trabajo mejor y más justo. Sin embargo, cómo lograr la equidad salarial no siempre es obvio. Cuando presentamos nuestra investigación sobre el análisis de la equidad salarial a los líderes empresariales, a menudo nos piden consejo sobre cómo identificar y abordar las lagunas, especialmente cuando los recursos son limitados.

Cuando Maya* se convirtió en directora de marketing de una empresa de bienes de consumo, pronto se encontró respondiendo a las detalladas preguntas de su CEO sobre los plazos de las campañas, con una frecuencia que le pareció inusual para alguien de su antigüedad. Lo que en un principio descartó como microgestión por parte del CEO, en realidad ocultaba su preocupación más profunda -aunque no declarada- por su capacidad para impulsar la ejecución de forma ágil y oportuna. Sin que Maya lo supiera, el CEO empezaba a dudar de haber tomado la decisión correcta al contratarla.

Cuando Maya* se convirtió en directora de marketing de una empresa de bienes de consumo, pronto se encontró respondiendo a las detalladas preguntas de su CEO sobre los plazos de las campañas, con una frecuencia que le pareció inusual para alguien de su antigüedad. Lo que en un principio descartó como microgestión por parte del CEO, en realidad ocultaba su preocupación más profunda -aunque no declarada- por su capacidad para impulsar la ejecución de forma ágil y oportuna. Sin que Maya lo supiera, el CEO empezaba a dudar de haber tomado la decisión correcta al contratarla.

Las amenazas a las organizaciones adoptan dos formas distintas: claras y ambiguas. Las amenazas claras son obvias e inmediatas. Imagine una planta química que detecta una fuga de gas peligroso a través de los sistemas de alarma. El problema está claro y las opciones de respuesta son fáciles de identificar: evacuar las instalaciones y sellar la fuga.

Las amenazas ambiguas, sin embargo, son más difíciles de reconocer y abordar. Imagine que los trabajadores de la misma planta notan un olor débil e intermitente en ciertas zonas. Algunos sospechan que se trata de una pequeña fuga de gas, mientras que otros creen que sólo son humos residuales de las operaciones normales. Los sensores no muestran lecturas anormales y las inspecciones no encuentran problemas visibles. No hay peligro inmediato aparente; pero con el tiempo, más empleados informan de síntomas leves y malestar. Las señales son contradictorias y el mejor curso de acción no está claro.

Cecily, controladora financiera de una empresa tecnológica en fase inicial, describe lo que suele ocurrir cuando su CEO regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una idea ‘genial’. Y durante un tiempo todos arrimamos el hombro intentando ponerla en práctica. Pero normalmente, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa nueva y brillante, y se desvanece”.

Cecily, controladora financiera de una empresa tecnológica en fase inicial, describe lo que suele ocurrir cuando su CEO regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una idea ‘genial’. Y durante un tiempo todos arrimamos el hombro intentando ponerla en práctica. Pero normalmente, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa nueva y brillante, y se desvanece”.

Cecily sufre de fatiga estratégica, un fenómeno que va en aumento. Estudios recientes muestran un notable aumento de la frecuencia de los cambios de estrategia. Una encuesta realizada a 1.284 ejecutivos reveló que el 85% de los altos dirigentes han observado “un aumento explosivo” de los proyectos de transformación en los últimos cinco años. Gartner informa de que la organización típica ha emprendido cinco reorientaciones importantes en toda la empresa en los últimos tres años y casi el 75% de los encuestados espera un aumento del número de iniciativas importantes en los próximos tres.

Las fusiones y adquisiciones (FyA) son acontecimientos muy esperados y en los que hay mucho en juego. Cuando tienen éxito, son una de las formas más rápidas que tienen las organizaciones de acelerar el crecimiento y aumentar el rendimiento para los accionistas. Pero cerrar un acuerdo suele ser la culminación de meses, a veces años, de negociación, diligencia debida y planificación. A pesar de esta importante inversión de tiempo y recursos, muchas fusiones y adquisiciones no alcanzan las expectativas previas a la operación.

Las fusiones y adquisiciones (FyA) son acontecimientos muy esperados y en los que hay mucho en juego. Cuando tienen éxito, son una de las formas más rápidas que tienen las organizaciones de acelerar el crecimiento y aumentar el rendimiento para los accionistas. Pero cerrar un acuerdo suele ser la culminación de meses, a veces años, de negociación, diligencia debida y planificación. A pesar de esta importante inversión de tiempo y recursos, muchas fusiones y adquisiciones no alcanzan las expectativas previas a la operación.

En enero, la start-up china DeepSeek sacudió el mundo de la IA, las acciones tecnológicas y NVIDIA, la favorita de Wall Street, cuando lanzó un modelo de código abierto que era más pequeño, más eficiente y significativamente más barato de construir que los productos de las principales empresas estadounidenses. DeepSeek saltó rápidamente a la cima de las listas de las tiendas de aplicaciones, y el momento fue declarado una llamada de atención para las empresas occidentales de IA.

Los líderes se encuentran a menudo atrapados en el punto de mira de opiniones contrarias, personalidades fuertes y la responsabilidad de gestionar situaciones cargadas emocionalmente para lograr un resultado productivo.

Los líderes se encuentran a menudo atrapados en el punto de mira de opiniones contrarias, personalidades fuertes y la responsabilidad de gestionar situaciones cargadas emocionalmente para lograr un resultado productivo.

Tomemos como ejemplo a mi cliente Jason, un ejecutivo de marketing que acudió angustiado. Un conflicto latente entre dos líderes clave de su equipo había escalado hasta el punto de que se negaban a hablarse. Sus equipos habían seguido el ejemplo, creando silos, ineficacia y tensión generalizada. Jason sabía que tenía que intervenir, pero se sentía ansioso e inseguro sobre su capacidad para gestionar los fuertes puntos de vista opuestos y los posibles arrebatos.

En la carrera por dominar sectores estratégicos como las baterías y los vehículos eléctricos (VE), los fabricantes chinos como CATL y BYD están tan por delante del resto del mundo que resulta casi imposible desafiarlos. Una de las principales razones es la ventaja de costes que han conseguido aprovechando la gran demanda de su mercado nacional no sólo para lograr economías de escala, sino también para aprender a reducir los costes de sus procesos de producción.

En la carrera por dominar sectores estratégicos como las baterías y los vehículos eléctricos (VE), los fabricantes chinos como CATL y BYD están tan por delante del resto del mundo que resulta casi imposible desafiarlos.

Una de las principales razones es la ventaja de costes que han conseguido aprovechando la gran demanda de su mercado nacional no sólo para lograr economías de escala, sino también para aprender a reducir los costes de sus procesos de producción.

Nuestro anterior artículo sobre el persistente impacto negativo de las lagunas en el currículum recibió una buena dosis de atención por parte de los lectores. No es de extrañar, dados los acontecimientos de 2024 en el mercado de talentos de cuello blanco. Desde principios de año, empresas como Amazon, BlackRock y Citigroup anunciaron esfuerzos de reducción de empleos de cuello blanco. En otoño, la Oficina de Estadísticas Laborales informó de que uno de cada cuatro trabajadores estadounidenses que perdieron su empleo el año pasado procedía del sector de los servicios empresariales y profesionales. Sólo en septiembre, se eliminaron casi medio millón de puestos de trabajo de este tipo, la cifra más alta para este tipo de puestos en dos años. Los empleos en tecnología, medios de comunicación, consultoría y finanzas se están agotando a un ritmo alarmante.

Nuestro anterior artículo sobre el persistente impacto negativo de las lagunas en el currículum recibió una buena dosis de atención por parte de los lectores. No es de extrañar, dados los acontecimientos de 2024 en el mercado de talentos de cuello blanco. Desde principios de año, empresas como Amazon, BlackRock y Citigroup anunciaron esfuerzos de reducción de empleos de cuello blanco. En otoño, la Oficina de Estadísticas Laborales informó de que uno de cada cuatro trabajadores estadounidenses que perdieron su empleo el año pasado procedía del sector de los servicios empresariales y profesionales. Sólo en septiembre, se eliminaron casi medio millón de puestos de trabajo de este tipo, la cifra más alta para este tipo de puestos en dos años. Los empleos en tecnología, medios de comunicación, consultoría y finanzas se están agotando a un ritmo alarmante.

Cuando se habla del rendimiento de las ventas, es casi pavloviano que los ejecutivos saquen a relucir la remuneración como principal motor del éxito. Esto no es sorprendente, dado que en la mayoría de las empresas B2B, la compensación representa el mayor concepto (line item) del presupuesto de ventas.

Sin embargo, la idea de que los profesionales de ventas son “monederos” -motivados únicamente por incentivos financieros- es anticuada y algo ofensiva. En el peor de los casos, esta creencia es singularmente contraproducente y hace que los líderes no den en el blanco cuando se trata de dirigir y motivar eficazmente a su organización de ventas. Todo el mundo necesita cobrar, y una remuneración justa (que incluya comisiones, bonificaciones y similares) es muy importante, pero las motivaciones financieras a menudo se utilizan mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de los vendedores. Nuestras experiencias combinadas de primera mano durante la última década han demostrado que los mejores vendedores no están motivados exclusivamente, ni siquiera principalmente, por el dinero.

Investigaciones anteriores sobre la caza furtiva de empleados “estrella” han demostrado que la contratación de estrellas no sólo es difícil, sino a menudo contraproducente. Las estrellas recién contratadas suelen tener dificultades para reproducir su excepcional rendimiento. También pueden perjudicar a su nuevo empleador, por ejemplo, obstaculizando la innovación o disminuyendo el rendimiento de los titulares. Esto es a la vez sorprendente y preocupante dados los costes, el tiempo y el esfuerzo que implica el proceso de contratación.

Prior research on poaching “star” employees has shown that hiring stars is not only difficult but often counter-productive. Newly hired stars often find it challenging to reproduce their exceptional performance. They may also harm their new employer, for example, by hindering innovation or lowering incumbents’ performance. This is both surprising and troubling given the costs, time, and effort involved in the hiring process.

Organizations that rely on the knowledge and skills of their employees as their primary asset and source of competitive advantage still struggle with this dilemma. As such, they are under the strategic imperative to recruit the “best and brightest,” even or perhaps especially, if this means poaching them from their competitors.

No es sorprendente que casi seis de cada 10 trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivil. El discurso político polarizado, el cambio de las normas sociales durante la pandemia y las interacciones maleducadas en línea han influido.

No es sorprendente que casi seis de cada 10 trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivil. El discurso político polarizado, el cambio de las normas sociales durante la pandemia y las interacciones maleducadas en línea han influido.

Esto significa que entrar en la oficina estos días puede parecer como adentrarse en un campo de minas. La polarización social y política divide a los colegas en bandos con mentalidades de “nosotros contra ellos”. La gente no sabe qué decir o si decir algo. Incluso los comentarios casuales, las bromas desenfadadas o los comentarios bienintencionados pueden desencadenar conflictos o avivar el resentimiento. Con algunas grandes empresas que obligan a volver a la oficina en cinco días, es probable que la tensión aumente.

Le va bien en el trabajo. Está trabajando a distancia, alcanzando sus objetivos y manteniendo las cosas en movimiento, pero estar bien no le llena realmente.

La mala gestión del rendimiento, la falta de visibilidad, las rutinas repetitivas y la restricción de las oportunidades de crecimiento pueden provocar sentimientos de frustración, estancamiento y aburrimiento. Quizá tenga un jefe que no ve su potencial. Tal vez hay mucho que hacer, pero nada de ello le entusiasma.

Le va bien en el trabajo. Está trabajando a distancia, alcanzando sus objetivos y manteniendo las cosas en movimiento, pero estar bien no le llena realmente.

La mala gestión del rendimiento, la falta de visibilidad, las rutinas repetitivas y la restricción de las oportunidades de crecimiento pueden provocar sentimientos de frustración, estancamiento y aburrimiento. Quizá tenga un jefe que no ve su potencial. Tal vez hay mucho que hacer, pero nada de ello le entusiasma.

En una de las primeras convocatorias de beneficios de Nike bajo su nueva dirección en 2024, el CFO Matt Friend anunció que la empresa volvería a entablar relaciones con los socios minoristas para corregir algunos de sus “pasos en falso relacionados con centrarse demasiado en la venta directa.” En 2017, Nike había aumentado drásticamente sus inversiones en sus propios canales, incluyendo el lanzamiento de varias tiendas web (como Nike.com), aplicaciones móviles (como Nike SNKRS) y numerosas tiendas físicas. En respuesta, muchos minoristas se retiraron de Nike y confiaron cada vez más en otras marcas para abastecer sus inventarios y estanterías. El Financial Times informó de que la proporción del inventario de Foot Locker procedente de Nike cayó del 75% al 65% en los últimos tres años. Nike se dio cuenta de que su inversión en canales directos estaba perjudicando a su negocio, y está tratando de invertir el rumbo. Pero, ¿podría haberse evitado todo esto?

En una de las primeras convocatorias de beneficios de Nike bajo su nueva dirección en 2024, el CFO Matt Friend anunció que la empresa volvería a entablar relaciones con los socios minoristas para corregir algunos de sus “pasos en falso relacionados con centrarse demasiado en la venta directa.” En 2017, Nike había aumentado drásticamente sus inversiones en sus propios canales, incluyendo el lanzamiento de varias tiendas web (como Nike.com), aplicaciones móviles (como Nike SNKRS) y numerosas tiendas físicas. En respuesta, muchos minoristas se retiraron de Nike y confiaron cada vez más en otras marcas para abastecer sus inventarios y estanterías. El Financial Times informó de que la proporción del inventario de Foot Locker procedente de Nike cayó del 75% al 65% en los últimos tres años. Nike se dio cuenta de que su inversión en canales directos estaba perjudicando a su negocio, y está tratando de invertir el rumbo. Pero, ¿podría haberse evitado todo esto?

Las empresas han invertido miles de millones en IA generativa (IA de generación) y grandes modelos lingüísticos (LLM). Algunos tienen ahora directores de IA. Pero a pesar del dinero y los rumores, impulsar claramente el impacto empresarial sigue siendo un desafío. El pasado mes de mayo, un Artículo de McKinsey argumentó que «la fase de luna de miel de la IA generativa ha terminado». En agosto, Gartner informó que la IA generativa avanzaba en el «ciclo de bombo publicitario de las tecnologías emergentes» de la empresa y estaba cayendo rápidamente hasta convertirse en el «abismo de la desilusión». En enero, un Encuesta de Deloitte de 2770 ejecutivos en 14 países demostraron que las organizaciones seguían esforzándose por demostrar el valor de los esfuerzos de la IA de la generación. Y en febrero, el Financial Times preguntó: «La IA generativa es impresionante, pero ¿puede ser rentable?»

Las empresas han invertido miles de millones en IA generativa (IA de generación) y grandes modelos lingüísticos (LLM). Algunos tienen ahora directores de IA. Pero a pesar del dinero y los rumores, impulsar claramente el impacto empresarial sigue siendo un desafío. El pasado mes de mayo, un Artículo de McKinsey argumentó que «la fase de luna de miel de la IA generativa ha terminado». En agosto, Gartner informó que la IA generativa avanzaba en el «ciclo de bombo publicitario de las tecnologías emergentes» de la empresa y estaba cayendo rápidamente hasta convertirse en el «abismo de la desilusión». En enero, un Encuesta de Deloitte de 2770 ejecutivos en 14 países demostraron que las organizaciones seguían esforzándose por demostrar el valor de los esfuerzos de la IA de la generación. Y en febrero, el Financial Times preguntó: «La IA generativa es impresionante, pero ¿puede ser rentable?»

En los últimos años, la inteligencia artificial ha pasado de ser una prerrogativa de los equipos técnicos a ser una herramienta de uso general. Si bien la IA alguna vez funcionó entre bastidores (impulsando productos de consumo, por ejemplo, o dando forma a las redes sociales), ahora el público en general interactúa directamente con los asistentes virtuales y los chatbots generativos basados en la IA. Este aumento de uso también ha provocado un creciente conciencia de los peligros eso puede venir con los sistemas de IA: desde el trato dispar de los diferentes grupos (especialmente importante en los campos protegidos legalmente, como los préstamos y la vivienda), hasta la fabricación de información falsa, confidencial o perjudicial**,** especialmente para temas muy importantes, como cuestiones médicas o legales.

En los últimos años, la inteligencia artificial ha pasado de ser una prerrogativa de los equipos técnicos a ser una herramienta de uso general. Si bien la IA alguna vez funcionó entre bastidores (impulsando productos de consumo, por ejemplo, o dando forma a las redes sociales), ahora el público en general interactúa directamente con los asistentes virtuales y los chatbots generativos basados en la IA. Este aumento de uso también ha provocado un creciente conciencia de los peligros eso puede venir con los sistemas de IA: desde el trato dispar de los diferentes grupos (especialmente importante en los campos protegidos legalmente, como los préstamos y la vivienda), hasta la fabricación de información falsa, confidencial o perjudicial**,** especialmente para temas muy importantes, como cuestiones médicas o legales.

Como alguien con décadas de experiencia como entrevistador de trabajo y candidato, siempre me sorprende cuando me encuentro con desdén (y un absoluto desdén) por las cartas de presentación (especialmente cuando ese sentimiento proviene de alguien que solicita un puesto de comunicación). Los críticos de las cartas de presentación sostienen que los reclutadores no leen las cartas de presentación y que son una pérdida de tiempo para todos.

No podría estar más en desacuerdo, pero no me lo entienda. Los expertos en investigación y contratación respaldan el argumento de que presentar una carta de presentación personalizada y reflexiva— si la solicitud es obligatoria u opcional—puede aumentar significativamente sus posibilidades de pasar a la siguiente etapa del proceso de solicitud: una entrevista. En un Encuesta de 2023 a 625 gerentes de contratación estadounidenses de Resume Genius, el 83% de los directores de contratación dijeron que leían con frecuencia o siempre las cartas de presentación que recibían. Un asombroso 73% de los gerentes cuyas empresas no requieren que las cartas de presentación todavía las lea con frecuencia. Y casi la mitad dijo que había leído la carta de presentación del solicitante antes de leer su currículum. Eso no es solo una impresión, es un primero impresión.

Como alguien con décadas de experiencia como entrevistador de trabajo y candidato, siempre me sorprende cuando me encuentro con desdén (y un absoluto desdén) por las cartas de presentación (especialmente cuando ese sentimiento proviene de alguien que solicita un puesto de comunicación). Los críticos de las cartas de presentación sostienen que los reclutadores no leen las cartas de presentación y que son una pérdida de tiempo para todos.

No podría estar más en desacuerdo, pero no me lo entienda. Los expertos en investigación y contratación respaldan el argumento de que presentar una carta de presentación personalizada y reflexiva— si la solicitud es obligatoria u opcional—puede aumentar significativamente sus posibilidades de pasar a la siguiente etapa del proceso de solicitud: una entrevista. En un Encuesta de 2023 a 625 gerentes de contratación estadounidenses de Resume Genius, el 83% de los directores de contratación dijeron que leían con frecuencia o siempre las cartas de presentación que recibían. Un asombroso 73% de los gerentes cuyas empresas no requieren que las cartas de presentación todavía las lea con frecuencia. Y casi la mitad dijo que había leído la carta de presentación del solicitante antes de leer su currículum. Eso no es solo una impresión, es un primero impresión.

Una alta ejecutiva con la que trabajé —llamémosla Marisol— había pasado años creando confianza, impulsando el impacto y obteniendo resultados, solo para descubrir que su puesto fue eliminado repentinamente durante una reestructuración empresarial. No hubo ningún debate ni plan de transición. Solo unas cuantas garantías amables, una indemnización por despido y un correo electrónico cuidadosamente redactado más adelante, y ya está.

Pero en lugar de quedar paralizada por la incertidumbre, Marisol tomó el control. Se puso en contacto con mentores de confianza, aprovechó su red y trabajó con un entrenador ejecutivo mientras se daba espacio para respirar por primera vez en años. Luego, con una idea más clara de lo que quería después, cambió el nombre de su experiencia y pasó a ocupar un puesto de RRHH más amplio que reconociera toda la gama de habilidades que había pasado años perfeccionando.

Una alta ejecutiva con la que trabajé —llamémosla Marisol— había pasado años creando confianza, impulsando el impacto y obteniendo resultados, solo para descubrir que su puesto fue eliminado repentinamente durante una reestructuración empresarial. No hubo ningún debate ni plan de transición. Solo unas cuantas garantías amables, una indemnización por despido y un correo electrónico cuidadosamente redactado más adelante, y ya está.

Pero en lugar de quedar paralizada por la incertidumbre, Marisol tomó el control. Se puso en contacto con mentores de confianza, aprovechó su red y trabajó con un entrenador ejecutivo mientras se daba espacio para respirar por primera vez en años. Luego, con una idea más clara de lo que quería después, cambió el nombre de su experiencia y pasó a ocupar un puesto de RRHH más amplio que reconociera toda la gama de habilidades que había pasado años perfeccionando.

En el sector financiero, las empresas angulares de la industria no tienen por costumbre lanzarse de cabeza a adoptar tecnologías de vanguardia. Al igual que en muchas industrias conservadoras y reguladas, los líderes casi siempre optan por evitar errores costosos y embarazosos en lugar de asumir los riesgos de ser un adoptador precoz. Sin embargo, a principios de 2023, Rob Fauber, el recién nombrado CEO de Moody’s -una empresa centenaria cuyo negocio consiste en la evaluación metódica del riesgo- hizo precisamente eso.

En el sector financiero, las empresas angulares de la industria no tienen por costumbre lanzarse de cabeza a adoptar tecnologías de vanguardia. Al igual que en muchas industrias conservadoras y reguladas, los líderes casi siempre optan por evitar errores costosos y embarazosos en lugar de asumir los riesgos de ser un adoptador precoz. Sin embargo, a principios de 2023, Rob Fauber, el recién nombrado CEO de Moody’s -una empresa centenaria cuyo negocio consiste en la evaluación metódica del riesgo- hizo precisamente eso.

La IA generativa (generación de IA) ha provocado una conmoción de disrupción tecnológica en todo el ecosistema del mercado, especialmente en lo que respecta a marketing—dejar que las partes interesadas lidien con sus implicaciones, oportunidades y desafíos. Como produce diversas formas de contenido, los vendedores suelen verlo como un avance poderoso en la creación de textos de productos, entradas de blog, anuncios de vídeo y web, ofertas personalizadas a los clientes y estudios de mercado (por ejemplo, en algunos casos, la IA de generación se puede utilizar para predecir las respuestas de los clientes potenciales, los clientes y otros participantes del mercado). De hecho, la novena edición de Informe sobre el estado del marketing de Salesforce, una encuesta realizada a 5000 vendedores de todo el mundo, reveló que «implementar o aprovechar la IA» era su prioridad número uno. Algunas organizaciones han utilizado herramientas de IA de generación para lograr resultados de marketing significativamente mejores. Por ejemplo, Vanguardia ha utilizado la IA de generación para aumentar las tasas de conversión de anuncios de LinkedIn en un 15%. Del mismo modo, De Unilever los agentes de servicio de atención al cliente confían en la IA de la generación para reducir su tiempo de respuesta en un 90%.

La IA generativa (generación de IA) ha provocado una conmoción de disrupción tecnológica en todo el ecosistema del mercado, especialmente en lo que respecta a marketing—dejar que las partes interesadas lidien con sus implicaciones, oportunidades y desafíos. Como produce diversas formas de contenido, los vendedores suelen verlo como un avance poderoso en la creación de textos de productos, entradas de blog, anuncios de vídeo y web, ofertas personalizadas a los clientes y estudios de mercado (por ejemplo, en algunos casos, la IA de generación se puede utilizar para predecir las respuestas de los clientes potenciales, los clientes y otros participantes del mercado). De hecho, la novena edición de Informe sobre el estado del marketing de Salesforce, una encuesta realizada a 5000 vendedores de todo el mundo, reveló que «implementar o aprovechar la IA» era su prioridad número uno. Algunas organizaciones han utilizado herramientas de IA de generación para lograr resultados de marketing significativamente mejores. Por ejemplo, Vanguardia ha utilizado la IA de generación para aumentar las tasas de conversión de anuncios de LinkedIn en un 15%. Del mismo modo, De Unilever los agentes de servicio de atención al cliente confían en la IA de la generación para reducir su tiempo de respuesta en un 90%.

Ben, un cliente de coaching ejecutivo de Ron que era uno de los tres candidatos que se barajaban como próximo CEO de su empresa, le dijo: “¡Tengo que convencerles de que soy mejor de lo que soy!”.

Ben, un cliente de coaching ejecutivo de Ron que era uno de los tres candidatos que se barajaban como próximo CEO de su empresa, le dijo: “¡Tengo que convencerles de que soy mejor de lo que soy!”.

Eso era lo peor que Ben podía haber hecho. Si conseguía el puesto, se pasaría todo el tiempo intentando mantener la ilusión, soportando la tensión entre quién había convencido a los demás de que era y quién era en realidad. ¿El consejo de Ron? “Tienes que convencerles de que eres capaz de convertirte en quien tienes que ser aprendiendo continuamente una vez que consigas el trabajo. Demuéstrales que aportas lo suficiente para construir sobre ello”.

A medida que las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, rápidas e interconectadas, una de las habilidades clave que diferenciará a los líderes será la forma en que se presentan y se comunican. Pero hay un aspecto fundamental de una comunicación eficaz que a menudo se pasa por alto, y es su capacidad para controlar la estabilidad y el sonido de la voz. La calidad de su «presencia vocal» puede transformar no solo la entrega de su mensaje, sino también su impacto.

A medida que las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, rápidas e interconectadas, una de las habilidades clave que diferenciará a los líderes será la forma en que se presentan y se comunican. Pero hay un aspecto fundamental de una comunicación eficaz que a menudo se pasa por alto, y es su capacidad para controlar la estabilidad y el sonido de la voz. La calidad de su «presencia vocal» puede transformar no solo la entrega de su mensaje, sino también su impacto.

Según Las predicciones de IA de PwC para 2025, la inteligencia artificial (IA) es el factor principal que cambia radicalmente la forma de hacer negocios y crear valor este año. La IA se está integrando rápidamente en la forma en que los empleados ejecutan las tareas principales de las organizaciones de todos los sectores, desde la racionalización del servicio de atención al cliente hasta el apoyo a la toma de decisiones y la mejora de la eficiencia. Esta tecnología también está a punto de cambiar la forma en que se gestiona a los trabajadores. Los sistemas y agentes de IA son cada vez más capaces de supervisar el flujo de trabajo y la forma en que los empleados y la IA trabajan juntos en esas tareas.

Según Las predicciones de IA de PwC para 2025, la inteligencia artificial (IA) es el factor principal que cambia radicalmente la forma de hacer negocios y crear valor este año. La IA se está integrando rápidamente en la forma en que los empleados ejecutan las tareas principales de las organizaciones de todos los sectores, desde la racionalización del servicio de atención al cliente hasta el apoyo a la toma de decisiones y la mejora de la eficiencia. Esta tecnología también está a punto de cambiar la forma en que se gestiona a los trabajadores. Los sistemas y agentes de IA son cada vez más capaces de supervisar el flujo de trabajo y la forma en que los empleados y la IA trabajan juntos en esas tareas.

Después crecimiento constante en el empleo en el sector público estadounidense en 2024, el panorama cambió drásticamente en 2025. Con anuncios constantes de despidos y recortes de la fuerza laboral federal, cientos de miles de los puestos de trabajo de los empleados del gobierno están en riesgo. Muchas de estas personas buscarán un nuevo empleo en el sector privado.

Los puestos en la administración pública tienden a tener un lenguaje especializado, estructuras organizativas no tradicionales y métricas de éxito distintas. Al trabajar con numerosos empleados del sector público que quieren pasar al sector privado por primera vez en sus carreras, he visto que se dan cuenta rápidamente de que necesitan traducir sus logros, habilidades y capacidades de una manera nueva y diferente. Estas son cuatro formas de actualizar su currículum, así como algunos consejos para establecer contactos, para prepararse para el éxito en el sector privado.

Después crecimiento constante en el empleo en el sector público estadounidense en 2024, el panorama cambió drásticamente en 2025. Con anuncios constantes de despidos y recortes de la fuerza laboral federal, cientos de miles de los puestos de trabajo de los empleados del gobierno están en riesgo. Muchas de estas personas buscarán un nuevo empleo en el sector privado.

Los puestos en la administración pública tienden a tener un lenguaje especializado, estructuras organizativas no tradicionales y métricas de éxito distintas. Al trabajar con numerosos empleados del sector público que quieren pasar al sector privado por primera vez en sus carreras, he visto que se dan cuenta rápidamente de que necesitan traducir sus logros, habilidades y capacidades de una manera nueva y diferente. Estas son cuatro formas de actualizar su currículum, así como algunos consejos para establecer contactos, para prepararse para el éxito en el sector privado.

During the last decade, we’ve seen increased global pressures on companies and their leaders to conduct business with integrity, through both regulations and stakeholder initiatives. While not all regulatory expectations and requirements are the same, as with trade and export laws, the current politicization of ethical business conduct is putting companies and their leaders in the midst of ethical minefields.

For example, the U.S. administration recently issued a “pause” on anti-bribery enforcement, whereas the European Union is preparing to issue a directive on anti-corruption to have more rigorous standards. We’re seeing the same divergence on human rights–related topics, where the EU recently introduced a directive for ensuring gender balance in the boardroom while the U.S. administration takes firm action against diversity-related programs within and outside of the government.

Los programas tradicionales de responsabilidad social corporativa (RSE) llevan mucho tiempo pareciendo ejercicios de marcar casillas, un complemento o algo impulsado principalmente por las relaciones públicas. Pero para los líderes que se enfrentan a un entorno empresarial cada vez más complejo, las iniciativas de impacto estratégico ofrecen una gran oportunidad de obtener resultados empresariales tangibles.

Por ejemplo, cuando Rusia invadió Ucrania en 2022, Flexport.org —el equipo de impacto que fundé y dirigí en la empresa estadounidense de logística de la cadena de suministro Flexport— entró en acción y movilizó su red logística para entregar una ayuda fundamental a las personas desplazadas.

Los programas tradicionales de responsabilidad social corporativa (RSE) llevan mucho tiempo pareciendo ejercicios de marcar casillas, un complemento o algo impulsado principalmente por las relaciones públicas. Pero para los líderes que se enfrentan a un entorno empresarial cada vez más complejo, las iniciativas de impacto estratégico ofrecen una gran oportunidad de obtener resultados empresariales tangibles.

Por ejemplo, cuando Rusia invadió Ucrania en 2022, Flexport.org —el equipo de impacto que fundé y dirigí en la empresa estadounidense de logística de la cadena de suministro Flexport— entró en acción y movilizó su red logística para entregar una ayuda fundamental a las personas desplazadas.

Este año se cumple el 50 aniversario del artículo clásico de Henry Mintzberg « El trabajo del gerente: folclore y hechos.» El ensayo, que pretendía desmentir algunos de los mitos sobre lo que hace que un buen entrenador sea bueno, ganó lo que entonces se llamaba el McKinsey Award, que se otorga anualmente al mejor artículo del año en Harvard Business Review.

Muchas cosas han cambiado en las últimas cinco décadas, así que decidimos volver a ponernos en contacto con Mintzberg, que a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto de profesor en la Universidad McGill de Montreal, para conocer su opinión sobre la situación actual de la administración. Mintzberg habló con Adi Ignatius, editor general de HBR, el 24 de febrero de 2025, y esta es una transcripción editada de esa conversación.

Este año se cumple el 50 aniversario del artículo clásico de Henry Mintzberg « El trabajo del gerente: folclore y hechos.» El ensayo, que pretendía desmentir algunos de los mitos sobre lo que hace que un buen entrenador sea bueno, ganó lo que entonces se llamaba el McKinsey Award, que se otorga anualmente al mejor artículo del año en Harvard Business Review.

Muchas cosas han cambiado en las últimas cinco décadas, así que decidimos volver a ponernos en contacto con Mintzberg, que a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto de profesor en la Universidad McGill de Montreal, para conocer su opinión sobre la situación actual de la administración. Mintzberg habló con Adi Ignatius, editor general de HBR, el 24 de febrero de 2025, y esta es una transcripción editada de esa conversación.

De Google Proyecto Oxygen—una iniciativa de investigación multianual— analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los directivos altamente eficaces. A lo largo de los años, sus sólidas habilidades de entrenador se situaron constantemente en lo más alto. Los hallazgos se hacen eco de otros libros que muestran que líderes excepcionales a menudo elevan a otros a través de entrenamiento. Una estudiar descubrió que cuando los empleados reciben una buena formación, abordan los desafíos de forma más asertiva y también resuelven los problemas de forma creativa. Otras investigaciones demuestra que un entrenamiento eficaz mejora la capacidad de los empleados para ver sus puntos fuertes, mejora la moral y les ayuda a cumplir sus objetivos.

De Google Proyecto Oxygen—una iniciativa de investigación multianual— analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los directivos altamente eficaces. A lo largo de los años, sus sólidas habilidades de entrenador se situaron constantemente en lo más alto. Los hallazgos se hacen eco de otros libros que muestran que líderes excepcionales a menudo elevan a otros a través de entrenamiento. Una estudiar descubrió que cuando los empleados reciben una buena formación, abordan los desafíos de forma más asertiva y también resuelven los problemas de forma creativa. Otras investigaciones demuestra que un entrenamiento eficaz mejora la capacidad de los empleados para ver sus puntos fuertes, mejora la moral y les ayuda a cumplir sus objetivos.

El entrenador más ganador de la historia del fútbol universitario, Nick Saban, le gusta decir, «Nunca desperdicie un fracaso». De hecho, el fracaso es el elemento vital del aprendizaje. La mayoría de la gente recuerda con cariño sus éxitos en la vida y en la negociación, pero sus errores están profundamente grabados en su psique. Entonces, ¿cómo nos aseguramos de aprender de estos fracasos?

El entrenador más ganador de la historia del fútbol universitario, Nick Saban, le gusta decir, «Nunca desperdicie un fracaso». De hecho, el fracaso es el elemento vital del aprendizaje. La mayoría de la gente recuerda con cariño sus éxitos en la vida y en la negociación, pero sus errores están profundamente grabados en su psique. Entonces, ¿cómo nos aseguramos de aprender de estos fracasos?

En mis muchos años de práctica negociadora, formación, enseñanza y asesoramiento, he descubierto que, por lo general, hay tres respuestas al fracaso. Algunos negociadores, para proteger su ego y su reputación, culpan a otros e impedir que consideren sus propios errores y aprendan de ellos. Otros encuentran sus fracasos tan debilitantes que sienten una ansiedad significativa y no quieren volver a negociar nunca más; en lugar de crecer a partir de la experiencia, se encogen. Pero los negociadores más inteligentes son los que dan un paso atrás, asumen la responsabilidad e invierten tiempo y energía en entender lo que salió mal para poder hacerlo mejor en el futuro.

Cuando un producto realmente resuelve el problema de un cliente, los usuarios dejan de darse cuenta rápidamente. Simplemente esperan que funcione. Eso puede hacer que impulsar la innovación tecnológica parezca de Sísifo: tan pronto como los desarrolladores lleven esa nueva e innovadora capacidad cuesta arriba y logren una adopción generalizada, su trabajo se convierte en el estándar. El avance de hoy es la base de mañana. Y de repente, vuelven al fondo para empezar de nuevo. 

Únase a nosotros en Martes, 29 de abril, para el Cumbre de líderes de HBR 2025, nuestro evento virtual de un día completo diseñado para ayudarlo a cumplir su misión y sus resultados. Desde entrevistas con los principales directores ejecutivos hasta miniclases magistrales con algunos de los mejores pensadores de gestión del mundo, recibirá consejos de expertos sobre cómo navegar por mercados cada vez más complejos, mejorar sus habilidades y gestionar una fuerza laboral basada en la IA, equilibrar las necesidades de todas sus partes interesadas y mucho más.

A todos nos han contado la importancia de encontrar un mentor a medida que desarrolla su carrera. Entre otros beneficios, puede llevar a mayor satisfacción laboral y mejores perspectivas profesionales. Según uno informe, los empleados que tenían mentores eran ascendidos cinco veces más a menudo que los que no los tenían. Pero la verdad es que los líderes sénior con el tiempo y el interés para apoyarlo escasean, por lo que puede ser difícil saber por dónde empezar. Si aún no tiene un mentor, ¿cómo puede obtener la orientación que necesita?

A todos nos han contado la importancia de encontrar un mentor a medida que desarrolla su carrera. Entre otros beneficios, puede llevar a mayor satisfacción laboral y mejores perspectivas profesionales. Según uno informe, los empleados que tenían mentores eran ascendidos cinco veces más a menudo que los que no los tenían. Pero la verdad es que los líderes sénior con el tiempo y el interés para apoyarlo escasean, por lo que puede ser difícil saber por dónde empezar. Si aún no tiene un mentor, ¿cómo puede obtener la orientación que necesita?

Los desastres naturales son cada vez más frecuentes y graves, con consecuencias devastadoras tanto para las personas como para las comunidades de todo el mundo. En los EE. UU., los Centros Nacionales de Información Ambiental informes que entre 1980 y 1989, hubo una media de 3,3 desastres naturales al año que causaron más de mil millones de dólares en daños (ajustados por la inflación). Esa cifra aumentó a una media de 23 al año en los últimos cinco años, con 27 eventos de este tipo solo en 2024.

El hundimiento de la confianza de los consumidores, el tambaleo de los mercados financieros y una serie de datos macroeconómicos decepcionantes están avivando el temor a una recesión en Estados Unidos. Incluso el presidente Trump, diciendo que “odia(n) predecir cosas así”, no se opuso cuando Maria Bartiromo, de Fox News, le preguntó recientemente si espera una recesión este año.

Hoy por hoy, no hay pruebas de que los fundamentos de la economía estadounidense se hayan deteriorado bruscamente en las ocho semanas transcurridas desde que el presidente Trump tomó las riendas. Lo que ha cambiado es la introducción de una incertidumbre deliberada sobre los cambios de política como estrategia política. “No quiero que la gente sepa exactamente lo que estoy haciendo -o pensando-”, escribió Trump en una ocasión. “Me gusta ser impredecible”.

Todos hemos estado ahí: hablamos con alguien y luego nos damos cuenta de que en realidad no nos escucha. A veces es obvio, como cuando alguien hojea su teléfono mientras usted habla. Otras veces, es más sutil, como una llamada telefónica en la que la única respuesta es un distraído «ajá, ja».

En su cuento «El conflicto evitable», publicado hace 75 años, el escritor de ciencia ficción Isaac Asimov describió cómo las máquinas pueden hacer funcionar industrias enteras. Hoy en día, hay cada vez más pruebas de que la IA puede superar a los humanos en muchas tareas cognitivas individuales. Un experimento de un equipo de la Universidad de Cambridge sugiere que los modelos lingüísticos grandes (LLM) pueden superar a los humanos en la mayoría de las tareas, como el diseño de productos, el control de costes y la inteligencia de mercado.

Han pasado cinco años desde el inicio de la pandemia de la COVID-19 y del repentino cambio en el funcionamiento de los lugares de trabajo en todo el mundo. Al reflexionar sobre este aniversario, hay una innovación que pasó desapercibida que surgió de la crisis y que creo que puede beneficiar a las organizaciones en los próximos años, pero solo si nos preocupamos por mantenerla. Esa innovación es la idea de que ahora podemos contratar a los mejores líderes de cualquier parte del mundo y permitirles trabajar de forma remota, sin estar atados a la oficina central ni cerca de la mayoría de sus empleados.

Han pasado cinco años desde el inicio de la pandemia de la COVID-19 y del repentino cambio en el funcionamiento de los lugares de trabajo en todo el mundo. Al reflexionar sobre este aniversario, hay una innovación que pasó desapercibida que surgió de la crisis y que creo que puede beneficiar a las organizaciones en los próximos años, pero solo si nos preocupamos por mantenerla. Esa innovación es la idea de que ahora podemos contratar a los mejores líderes de cualquier parte del mundo y permitirles trabajar de forma remota, sin estar atados a la oficina central ni cerca de la mayoría de sus empleados.

A los 29 años, Nick LoManto llevó una vida ajetreada. Estaba ascendiendo en su puesto como gerente de analistas de inversiones en la firma de servicios financieros Vanguard. En casa, su esposa y él estaban estableciendo su matrimonio y empezando a pensar en hacer crecer su familia. «Ahí estaba, un profesional de las finanzas con todos los regalos que una persona podría desear», me dijo. Pero a pesar de todo lo que estaba construyendo, LoManto no podía evitar la sensación de que le faltaba algo.

A los 29 años, Nick LoManto llevó una vida ajetreada. Estaba ascendiendo en su puesto como gerente de analistas de inversiones en la firma de servicios financieros Vanguard. En casa, su esposa y él estaban estableciendo su matrimonio y empezando a pensar en hacer crecer su familia. «Ahí estaba, un profesional de las finanzas con todos los regalos que una persona podría desear», me dijo. Pero a pesar de todo lo que estaba construyendo, LoManto no podía evitar la sensación de que le faltaba algo.

Durante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, un desempleo en mínimos históricos y un nuevo énfasis en la flexibilidad del lugar de trabajo obligaron a las organizaciones a competir por el talento ofreciendo mejores salarios, prestaciones y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo y el equilibrio de poder está volviendo a inclinarse hacia los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en el 4% y una disminución de las ofertas de empleo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos de la DEI y recortar los programas de bienestar de los empleados.

Durante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, un desempleo en mínimos históricos y un nuevo énfasis en la flexibilidad del lugar de trabajo obligaron a las organizaciones a competir por el talento ofreciendo mejores salarios, prestaciones y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo y el equilibrio de poder está volviendo a inclinarse hacia los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en el 4% y una disminución de las ofertas de empleo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos de la DEI y recortar los programas de bienestar de los empleados.

Seamos sinceros, ¿quién no se ha aburrido en el trabajo en algún momento? Tal vez lo esté experimentando ahora mismo, hojeando HBR.org para tomarse un descanso. El aburrimiento es perfectamente normal. No importa si es el CEO de su organización o acaba de empezar en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero este es el truco: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación,  recortar la productividad, y pasar factura en el balance final. Para los gerentes, entender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo agradable, sino que es esencial para mantener a los equipos comprometidos y a las organizaciones prosperar.

Seamos sinceros, ¿quién no se ha aburrido en el trabajo en algún momento? Tal vez lo esté experimentando ahora mismo, hojeando HBR.org para tomarse un descanso. El aburrimiento es perfectamente normal. No importa si es el CEO de su organización o acaba de empezar en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero este es el truco: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación,  recortar la productividad, y pasar factura en el balance final. Para los gerentes, entender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo agradable, sino que es esencial para mantener a los equipos comprometidos y a las organizaciones prosperar.

A medida que el despliegue de la IA generativa automatice elementos de algunos trabajos y aumente las capacidades de los trabajadores en otros, las habilidades, las experiencias y las credenciales que los empleadores utilizan para evaluar a los candidatos a un puesto cambiarán rápidamente. Los pesimistas argumentarán que esos cambios limitan la movilidad; los optimistas responderán diciendo que la mejoran, reduciendo los requisitos laborales relacionados con las habilidades técnicas o «duras».

A medida que el despliegue de la IA generativa automatice elementos de algunos trabajos y aumente las capacidades de los trabajadores en otros, las habilidades, las experiencias y las credenciales que los empleadores utilizan para evaluar a los candidatos a un puesto cambiarán rápidamente. Los pesimistas argumentarán que esos cambios limitan la movilidad; los optimistas responderán diciendo que la mejoran, reduciendo los requisitos laborales relacionados con las habilidades técnicas o «duras».

Speed tiene mala reputación en los negocios, gran parte de ella se la merecía. Las discusiones sobre los problemas de calidad en Boeing o el colapso de la FTX o incluso el dramático incendio de Quibi a menudo se centran en la velocidad: las cosas iban demasiado rápido como para que alguien pudiera ver los defectos evidentes en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Nos tememos que la posición de Speed haya empeorado en las últimas semanas, ya que partes del gobierno de los Estados Unidos se han desmantelado a un ritmo vertiginoso, sin una preocupación muy visible por el precio estratégico o los daños colaterales de la campaña para recortar el gasto federal.

Speed tiene mala reputación en los negocios, gran parte de ella se la merecía. Las discusiones sobre los problemas de calidad en Boeing o el colapso de la FTX o incluso el dramático incendio de Quibi a menudo se centran en la velocidad: las cosas iban demasiado rápido como para que alguien pudiera ver los defectos evidentes en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Nos tememos que la posición de Speed haya empeorado en las últimas semanas, ya que partes del gobierno de los Estados Unidos se han desmantelado a un ritmo vertiginoso, sin una preocupación muy visible por el precio estratégico o los daños colaterales de la campaña para recortar el gasto federal.

Imagínese que está sentado en una reunión de equipo cuando su entrenador hace una broma. Todos se ríen, la reunión continúa y es probable que su gerente se sienta bien consigo mismo. Al fin y al cabo, a los líderes se les suele decir que el humor es una forma de alegrar el estado de ánimo, reducir el estrés y subir la moral. De hecho, tanto los académicos como los profesionales han destacado sus beneficios: Los líderes con sentido del humor son vistos como un 27% más motivadores, los ejecutivos calificados como sobresalientes tendían a usar el humor el doble que los considerados normales, y el humor de los líderes, en general, puede aliviar el estrés y el aburrimiento al aumentar el compromiso y el bienestar.

Imagínese que está sentado en una reunión de equipo cuando su entrenador hace una broma. Todos se ríen, la reunión continúa y es probable que su gerente se sienta bien consigo mismo. Al fin y al cabo, a los líderes se les suele decir que el humor es una forma de alegrar el estado de ánimo, reducir el estrés y subir la moral. De hecho, tanto los académicos como los profesionales han destacado sus beneficios: Los líderes con sentido del humor son vistos como un 27% más motivadores, los ejecutivos calificados como sobresalientes tendían a usar el humor el doble que los considerados normales, y el humor de los líderes, en general, puede aliviar el estrés y el aburrimiento al aumentar el compromiso y el bienestar.

En 2021, al CEO promedio de una de las 350 principales firmas de los EE. UU. se le pagaba 27,8 millones de dólares—una tasa que se disparó un asombroso 1460% desde 1978. Durante este mismo período, el salario medio de un trabajador creció un solo un exiguo 18,1%.

Cuando los empleados son testigos de un salario desproporcionado para los ejecutivos de alta dirección o de un trato injusto en comparación con otras partes interesadas, suelen percibir una falta de equidad dentro de la organización. Esta percepción puede ser tóxica para la moral y provocar deslealtad y resentimiento. Pero, ¿podría llevar a un aumento de las denuncias de irregularidades?

Siempre que alcanzamos un nuevo hito, ya sea conseguir un cliente importante, conseguir un ascenso o superar los objetivos de ventas, nos encanta pensar que nuestros compañeros nos aplauden y apoyan. Pero es no siempre funcionar de esa manera. A medida que sus éxitos aumentan, puede empezar a darse cuenta de que un colega, incluso uno que alguna vez fue amigo, empieza a sentirse celoso o resentido con usted.

Es una situación incómoda, que la mayoría de nosotros esperamos que se trate de un malentendido o que simplemente desaparezca con el tiempo. Pero desgraciadamente, es más común que los celos y el resentimiento de los demás solo se agraven a medida que alcance nuevos hitos profesionales. Como entrenadores ejecutivos y altavoces En cuanto a los temas laborales, hemos visto a muchos profesionales de éxito obstaculizados por los desafíos con compañeros de trabajo que quieren hacer que bajen un escalón. Estos son cinco pasos para actuar cuando sienta que un colega empieza a sentirse amenazado por su éxito.

Siempre que alcanzamos un nuevo hito, ya sea conseguir un cliente importante, conseguir un ascenso o superar los objetivos de ventas, nos encanta pensar que nuestros compañeros nos aplauden y apoyan. Pero es no siempre funcionar de esa manera. A medida que sus éxitos aumentan, puede empezar a darse cuenta de que un colega, incluso uno que alguna vez fue amigo, empieza a sentirse celoso o resentido con usted.

Es una situación incómoda, que la mayoría de nosotros esperamos que se trate de un malentendido o que simplemente desaparezca con el tiempo. Pero desgraciadamente, es más común que los celos y el resentimiento de los demás solo se agraven a medida que alcance nuevos hitos profesionales. Como entrenadores ejecutivos y altavoces En cuanto a los temas laborales, hemos visto a muchos profesionales de éxito obstaculizados por los desafíos con compañeros de trabajo que quieren hacer que bajen un escalón. Estos son cinco pasos para actuar cuando sienta que un colega empieza a sentirse amenazado por su éxito.

La IA generativa puede ahorrarle tiempo, pero una vez que la utilice con frecuencia, el proceso de subir repetidamente los mismos archivos de fondo y volver a introducir las instrucciones para las tareas comunes puede afectar su aumento de eficiencia. Por eso muchas plataformas de IA generativa permiten crear asistentes de IA personalizados: lo que ChatGPT llama un « GPT personalizado,» Claude llama a « Proyecto», y Google Gemini llama a « Joya.» Estos asistentes almacenan los elementos de un prompt que tal vez quiera utilizar una y otra vez para no tener que incluirlos cada vez que pide a la plataforma que lo ayude con sus tareas y desafíos recurrentes.

La IA generativa puede ahorrarle tiempo, pero una vez que la utilice con frecuencia, el proceso de subir repetidamente los mismos archivos de fondo y volver a introducir las instrucciones para las tareas comunes puede afectar su aumento de eficiencia. Por eso muchas plataformas de IA generativa permiten crear asistentes de IA personalizados: lo que ChatGPT llama un « GPT personalizado,» Claude llama a « Proyecto», y Google Gemini llama a « Joya.» Estos asistentes almacenan los elementos de un prompt que tal vez quiera utilizar una y otra vez para no tener que incluirlos cada vez que pide a la plataforma que lo ayude con sus tareas y desafíos recurrentes.

El ochenta y siete por ciento de los directivos reconocen la importancia de una IA (RAI) responsable, según una revista tecnológica del MIT de 2025 encuesta. Este consenso parece abarcar todo el ecosistema de la IA, desde empresas emergentes hasta gigantes tecnológicos, y cada uno de ellos expresa su firme compromiso con los principios de una IA responsable. A primera vista, uno podría caer en la tentación de creer que estamos a punto de un renacimiento ético de la IA.

El ochenta y siete por ciento de los directivos reconocen la importancia de una IA (RAI) responsable, según una revista tecnológica del MIT de 2025 encuesta. Este consenso parece abarcar todo el ecosistema de la IA, desde empresas emergentes hasta gigantes tecnológicos, y cada uno de ellos expresa su firme compromiso con los principios de una IA responsable. A primera vista, uno podría caer en la tentación de creer que estamos a punto de un renacimiento ético de la IA.

Cada día de la semana, en nuestro El consejo de gestión del día boletín, HBR ofrece consejos que le ayudarán a gestionar mejor su equipo y a usted mismo. Esta es una selección seleccionada de nuestros consejos de gestión favoritos sobre el pensamiento estratégico.

Demuestre que es un pensador estratégico

Cuando le dicen que tiene que ser más estratégico, es tentador ponerse a la defensiva. Pero es más productivo tomar los comentarios con calma y demostrar su habilidad de forma proactiva. He aquí cómo hacer que esta parte integral de su liderazgo sea más visible para los demás.

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Demuestre que es un pensador estratégico

Cuando le dicen que tiene que ser más estratégico, es tentador ponerse a la defensiva. Pero es más productivo tomar los comentarios con calma y demostrar su habilidad de forma proactiva. He aquí cómo hacer que esta parte integral de su liderazgo sea más visible para los demás.

Durante décadas, China impulsó el crecimiento mundial, con el crecimiento anual del PIB superó el 7% de 2010 a 2020 y políticas que alentaron activamente a las empresas multinacionales (multinacionales) a invertir se estima que 3 billones de dólares en China. Hoy, sin embargo, el panorama ha cambiado. La actividad económica se está desacelerando, la competencia local se intensifica y los riesgos geopolíticos —incluido el posible impacto de las políticas comerciales de una segunda administración Trump— están creando nuevas incertidumbres.

Durante décadas, China impulsó el crecimiento mundial, con el crecimiento anual del PIB superó el 7% de 2010 a 2020 y políticas que alentaron activamente a las empresas multinacionales (multinacionales) a invertir se estima que 3 billones de dólares en China. Hoy, sin embargo, el panorama ha cambiado. La actividad económica se está desacelerando, la competencia local se intensifica y los riesgos geopolíticos —incluido el posible impacto de las políticas comerciales de una segunda administración Trump— están creando nuevas incertidumbres.

Tal vez piense que es más rápido hacerlo usted mismo. O tal vez se acerca una fecha límite y no quiere correr el riesgo de no cumplirla. O tal vez no confía plenamente en su equipo. Si delegar parece una lucha, no está solo, sino que se está frenando. Delegar no es solo descargar tareas, sino mantener las cosas en marcha, desarrollar su equipo y centrarse en lo que más importa. Entonces, ¿por dónde empieza? ¿Cómo se mantiene involucrado sin quedarse quieto? ¿Y cómo deja de pensar que es el único que puede hacerlo bien?

La inteligencia artificial está aportando beneficios impresionantes a muchas empresas: automatiza el servicio de atención al cliente, optimiza las cadenas de suministro e impulsa el marketing. Pero ese progreso gradual, si bien es valioso, no prepara a las empresas para las mayores oleadas de disrupciones impulsadas por la IA que se les avecinan. «Nos falta el bosque por los árboles, nos centramos únicamente en optimizar los procesos y productos actuales, en lugar de reimaginar de manera fundamental nuestro modelo de negocio para la era de la IA», nos dijo un alto ejecutivo, captando la tensión a la que se enfrentan muchas empresas.

La inteligencia artificial está aportando beneficios impresionantes a muchas empresas: automatiza el servicio de atención al cliente, optimiza las cadenas de suministro e impulsa el marketing. Pero ese progreso gradual, si bien es valioso, no prepara a las empresas para las mayores oleadas de disrupciones impulsadas por la IA que se les avecinan. «Nos falta el bosque por los árboles, nos centramos únicamente en optimizar los procesos y productos actuales, en lugar de reimaginar de manera fundamental nuestro modelo de negocio para la era de la IA», nos dijo un alto ejecutivo, captando la tensión a la que se enfrentan muchas empresas.

Claude Grunitzky es un trabajador de redes de talla mundial. De hecho, es tan bueno que tanto la Escuela de Negocios de Harvard como la Escuela de Negocios de Columbia han publicado estudios de casos sobre él. (Soy coautor del estudio de Columbia). Ambos casos prácticos documentan cómo Grunitzky creó y mantuvo relaciones profesionales a lo largo de su carrera que le permitieron lanzar su primera empresa emergente, una revista llamada Trace, que cubría música hip-hop y, posteriormente, una serie de negocios, incluidas una agencia de publicidad y una cadena de medios que ahora opera en 190 países.

Menos de dos décadas después de su debut discográfico, Taylor Swift ha conquistado la industria de la música. Ha publicado 11 álbumes de estudio originales y las ventas y reproducciones combinadas de su catálogo musical la sitúan entre los 10 artistas más vendidos de todos los tiempos, un grupo dominado por gigantes comerciales como Michael Jackson, Elvis, Madonna y Frank Sinatra. Su gira Eras, que acaba de concluir, la gira más taquillera de todos los tiempos, desató un frenesí mundial que provocó comparaciones con los Beatles. Con un patrimonio neto estimado en 1600 millones de dólares, Swift es la músico con más éxito financiero de su generación. Y ha conseguido todo esto en una época en la que la industria ha sufrido profundos cambios tecnológicos y de modelo de negocio, pasando de los CD a iTunes y a Spotify.

Menos de dos décadas después de su debut discográfico, Taylor Swift ha conquistado la industria de la música. Ha publicado 11 álbumes de estudio originales y las ventas y reproducciones combinadas de su catálogo musical la sitúan entre los 10 artistas más vendidos de todos los tiempos, un grupo dominado por gigantes comerciales como Michael Jackson, Elvis, Madonna y Frank Sinatra. Su gira Eras, que acaba de concluir, la gira más taquillera de todos los tiempos, desató un frenesí mundial que provocó comparaciones con los Beatles. Con un patrimonio neto estimado en 1600 millones de dólares, Swift es la músico con más éxito financiero de su generación. Y ha conseguido todo esto en una época en la que la industria ha sufrido profundos cambios tecnológicos y de modelo de negocio, pasando de los CD a iTunes y a Spotify.

Como editor de libros en Harvard Business Review Press, Kevin Evers busca habitualmente autores que puedan dar vida a temas de gestión complejos. A principios de 2022 buscaba un guionista para contar la historia de la disrupción de la industria de la música, en la que no dejaba de aparecer un ejemplo. En las dos décadas anteriores, el modelo de distribución de la industria había pasado de los CD a iTunes y a los servicios de streaming como Spotify, y los expertos siempre señalaron la destreza con la que Taylor Swift había afrontado los cambios y tenía más éxito a cada paso.

Cerca del final de una larga sesión de estrategia en una importante empresa del S&P 500, un alto ejecutivo hizo una pregunta sencilla pero profunda: «¿Estamos ganando?» Desató una intensa discusión. Por un lado, la empresa había obtenido unos resultados financieros impresionantes durante casi dos años, superando los planes internos y las expectativas de los analistas. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos recibieron bonificaciones saludables. Por otro lado, la apreciación del precio de las acciones de la empresa a cinco años estuvo por debajo de la media del S&P 500, lo que indica que la confianza de los inversores en su rendimiento futuro estaba por debajo de la media. Los empleados estaban agotados. La innovación era lenta y las fechas de lanzamiento de los productos de próxima generación seguían cayendo. Faltaba colaboración entre las unidades operativas. Algunos analistas valoraron la empresa en menos que la suma de sus partes.

Cerca del final de una larga sesión de estrategia en una importante empresa del S&P 500, un alto ejecutivo hizo una pregunta sencilla pero profunda: «¿Estamos ganando?» Desató una intensa discusión. Por un lado, la empresa había obtenido unos resultados financieros impresionantes durante casi dos años, superando los planes internos y las expectativas de los analistas. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos recibieron bonificaciones saludables. Por otro lado, la apreciación del precio de las acciones de la empresa a cinco años estuvo por debajo de la media del S&P 500, lo que indica que la confianza de los inversores en su rendimiento futuro estaba por debajo de la media. Los empleados estaban agotados. La innovación era lenta y las fechas de lanzamiento de los productos de próxima generación seguían cayendo. Faltaba colaboración entre las unidades operativas. Algunos analistas valoraron la empresa en menos que la suma de sus partes.

En 1998, poco después de que mi esposa y yo nos mudaramos a los suburbios de Boston, me enteré de los planes de correr un carril bici por la parte central de nuestra ciudad. Cuando asistí a una reunión pública sobre el tema, me enteré de que el proceso estaba muy avanzado: se habían definido los objetivos de la comunidad, se habían propuesto rutas y se había elaborado un informe de viabilidad. Desde el punto de vista del procedimiento, aún quedaba mucho por hacer, pero dejé la reunión con una especie de subidón cívico: había una comunidad local (¡mi comunidad!) unirse para hacer algo bueno.

En 1998, poco después de que mi esposa y yo nos mudaramos a los suburbios de Boston, me enteré de los planes de correr un carril bici por la parte central de nuestra ciudad. Cuando asistí a una reunión pública sobre el tema, me enteré de que el proceso estaba muy avanzado: se habían definido los objetivos de la comunidad, se habían propuesto rutas y se había elaborado un informe de viabilidad. Desde el punto de vista del procedimiento, aún quedaba mucho por hacer, pero dejé la reunión con una especie de subidón cívico: había una comunidad local (¡mi comunidad!) unirse para hacer algo bueno.

El sesgo de singularidad es lo que los psicólogos llaman a la tendencia que tienen las personas a pensar que son más inusuales de lo que realmente son. En el campo de la gestión de proyectos, se manifiesta como la creencia de que los proyectos son únicos. Se trata en parte de una elección consciente, que se deriva de la opinión de que cuando algo se presenta como único y nuevo, es más probable que atraiga apoyo y financiación. Pero el sesgo también está profundamente arraigado en la profesión de gestión de proyectos y en la literatura al respecto. El Instituto de Gestión de Proyectos, con sede en EE. UU., define un proyecto como «un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único». La Asociación de Gestión de Proyectos, con sede en el Reino Unido, define un proyecto de manera similar, como un «esfuerzo único y transitorio». El primer estudio de los proyectos como problema de gestión identificó su duración finita como un «aspecto único del trabajo del director de proyectos». Y en su libro clásico Proyectos de desarrollo observados, Albert O. Hirschman llegó a la conclusión de que cada proyecto que había estudiado representaba «una constelación única de experiencias y consecuencias».

Tras dominar el surf tradicional de adolescente en Hawái, Hamilton dedicó el resto de su vida a liderar la innovación en este deporte. Trabajando con diferentes equipos, ayudó a inventar, refinar y popularizar el surf con remolque, hidroala y remo, todo ello en un intento de surcar olas cada vez más grandes. También ha protagonizado películas y documentales sobre surf, ha creado un negocio de alimentos nutritivos y ha desarrollado programas de entrenamiento para atletas aficionados y profesionales.

Tras dominar el surf tradicional de adolescente en Hawái, Hamilton dedicó el resto de su vida a liderar la innovación en este deporte. Trabajando con diferentes equipos, ayudó a inventar, refinar y popularizar el surf con remolque, hidroala y remo, todo ello en un intento de surcar olas cada vez más grandes. También ha protagonizado películas y documentales sobre surf, ha creado un negocio de alimentos nutritivos y ha desarrollado programas de entrenamiento para atletas aficionados y profesionales.

Uno de los argumentos a favor de invertir mucho en la IA, especialmente en las versiones que consumen muchos recursos, como los modelos lingüísticos extensos (LLM), es el argumento de que estas poderosas tecnologías tienen el potencial de ayudar a resolver los desafíos climáticos y de sostenibilidad. Pueden ayudar a optimizar los sistemas de energía renovable, predecir el clima e incluso a descubrir nuevos materiales. Sin embargo, en el centro de este argumento hay una paradoja: si bien es cierto que la IA tiene el potencial de fomentar la sostenibilidad, su impacto ambiental podría anular gran parte de sus beneficios.

Uno de los argumentos a favor de invertir mucho en la IA, especialmente en las versiones que consumen muchos recursos, como los modelos lingüísticos extensos (LLM), es el argumento de que estas poderosas tecnologías tienen el potencial de ayudar a resolver los desafíos climáticos y de sostenibilidad. Pueden ayudar a optimizar los sistemas de energía renovable, predecir el clima e incluso a descubrir nuevos materiales. Sin embargo, en el centro de este argumento hay una paradoja: si bien es cierto que la IA tiene el potencial de fomentar la sostenibilidad, su impacto ambiental podría anular gran parte de sus beneficios.

Los proyectos innovadores son un esfuerzo de equipo, pero contratar a expertos externos puede ser como caminar por la cuerda floja: ¿cómo aprovecha sus habilidades sin entregar sus mejores ideas? El escenario de pesadilla es asociarse con una consultora o agencia para ayudar a lanzar una innovación interesante, solo para ver aparecer un concepto sospechosamente similar en su trabajo para otro cliente. Es un miedo común y uno que crece. Un estudio de la Comisión Europea descubrió que el 20% de las empresas se enfrentaban a intentos de robo de información confidencial, y casi el 40% creía que el riesgo va en aumento. Nuestra propia encuesta a 230 empresas de construcción mostró que el 79% temía que un socio pudiera adquirir y reutilizar sus conocimientos exclusivos sin su consentimiento. Esta preocupación no es exclusiva de la construcción: nuestra encuesta de seguimiento en cinco sectores diferentes, incluidos la publicidad, la consultoría, la ingeniería, la gestión de eventos y la cinematografía, reveló que casi el 75% de los encuestados estaban algo demasiado preocupados por el riesgo de fugas.

¿Se pone nervioso y divaga durante las entrevistas? ¿O le preocupa qué detalles incluir y qué omitir al explicar su experiencia? Entender y aplicar el método de entrevista STAR puede ser el factor decisivo entre conseguir una oferta o continuar con su búsqueda de empleo.

Esta guía cubre todo lo que necesita saber sobre el método STAR: qué es, cuándo usarlo y cómo elaborar respuestas que demuestren sus capacidades con ejemplos claros, convincentes y memorables que atraerán a su entrevistador y lo ayudarán a destacar como la única opción para el trabajo.

¿Se pone nervioso y divaga durante las entrevistas? ¿O le preocupa qué detalles incluir y qué omitir al explicar su experiencia? Entender y aplicar el método de entrevista STAR puede ser el factor decisivo entre conseguir una oferta o continuar con su búsqueda de empleo.

Esta guía cubre todo lo que necesita saber sobre el método STAR: qué es, cuándo usarlo y cómo elaborar respuestas que demuestren sus capacidades con ejemplos claros, convincentes y memorables que atraerán a su entrevistador y lo ayudarán a destacar como la única opción para el trabajo.

Con una serie deórdenes ejecutivas, la administración Trump ha puesto un objetivo a las políticas corporativas de diversidad, equidad e inclusión. Al momento de escribir este artículo, las partes clave estaban ordenado por un tribunal federal. Sin embargo, la administración ha manifestado su intención de hacer que el incumplimiento sea tan punitivo que muchas empresas siguen esforzándose por revisar sus programas y prácticas de DEI para comprobar que cumplen con la EO.

Con una serie deórdenes ejecutivas, la administración Trump ha puesto un objetivo a las políticas corporativas de diversidad, equidad e inclusión. Al momento de escribir este artículo, las partes clave estaban ordenado por un tribunal federal. Sin embargo, la administración ha manifestado su intención de hacer que el incumplimiento sea tan punitivo que muchas empresas siguen esforzándose por revisar sus programas y prácticas de DEI para comprobar que cumplen con la EO.

En Estados Unidos, Europa y otros lugares, los responsables políticos se han dado cuenta de que las emisiones de carbono de los productores difieren en las distintas partes del mundo, y los políticos están elaborando cada vez más normativas basadas en esa variación. Algunos ejemplos son: los aranceles a la importación que dependen de las emisiones integradas de los productos, como el Mecanismo de Ajuste Fronterizo del Carbono de la U.E. o la Ley de Tasas por Contaminación Extranjera de EE.UU.; el etiquetado obligatorio de carbono para determinados productos de alto perfil y elevadas emisiones, como en el Reglamento de Baterías de la U.E.; y las normas de aprovisionamiento público que favorecen a los productos de bajas emisiones.

En Estados Unidos, Europa y otros lugares, los responsables políticos se han dado cuenta de que las emisiones de carbono de los productores difieren en las distintas partes del mundo, y los políticos están elaborando cada vez más normativas basadas en esa variación. Algunos ejemplos son: los aranceles a la importación que dependen de las emisiones integradas de los productos, como el Mecanismo de Ajuste Fronterizo del Carbono de la U.E. o la Ley de Tasas por Contaminación Extranjera de EE.UU.; el etiquetado obligatorio de carbono para determinados productos de alto perfil y elevadas emisiones, como en el Reglamento de Baterías de la U.E.; y las normas de aprovisionamiento público que favorecen a los productos de bajas emisiones.

Los agentes de IA (algoritmos que permiten tomar medidas en nombre del usuario) están empezando a remodelar de manera fundamental el panorama empresarial y de consumo. Un ejemplo: suficientes consumidores se saltan Google y buscan con ChatGPT, un agente de IA que interpreta las preguntas y sintetiza los resultados de las búsquedas, que algunos expertos estiman podría reemplazar a Google en cuatro años. Para otros, los agentes de inteligencia artificial están creando un nueva fuente de clientes potenciales, independiente del SEO tradicional. No cabe duda de que los actores dominantes se defenderán, pero la rápida adopción de los agentes de IA tiene implicaciones mucho mayores para quién captura el valor, especialmente para quién es el propietario del cliente final, el santo grial de la era digital.

Los agentes de IA (algoritmos que permiten tomar medidas en nombre del usuario) están empezando a remodelar de manera fundamental el panorama empresarial y de consumo. Un ejemplo: suficientes consumidores se saltan Google y buscan con ChatGPT, un agente de IA que interpreta las preguntas y sintetiza los resultados de las búsquedas, que algunos expertos estiman podría reemplazar a Google en cuatro años. Para otros, los agentes de inteligencia artificial están creando un nueva fuente de clientes potenciales, independiente del SEO tradicional. No cabe duda de que los actores dominantes se defenderán, pero la rápida adopción de los agentes de IA tiene implicaciones mucho mayores para quién captura el valor, especialmente para quién es el propietario del cliente final, el santo grial de la era digital.

Los empleadores están partiendo actualmente de dos grandes suposiciones. Primero, que las herramientas de IA, como la IA generativa y los agentes de IA, van a rehacer nuestra forma de trabajar. Y segundo, que los trabajadores a mitad de carrera y de más edad no son aptos para adaptarse a estas tecnologías. Si bien tendremos que esperar y ver cómo se desarrolla la primera suposición, ahora mismo sabemos que la segunda es errónea. Y a menos que se impugne, tanto los trabajadores como los empleadores saldrán perdiendo.

Los empleadores están partiendo actualmente de dos grandes suposiciones. Primero, que las herramientas de IA, como la IA generativa y los agentes de IA, van a rehacer nuestra forma de trabajar. Y segundo, que los trabajadores a mitad de carrera y de más edad no son aptos para adaptarse a estas tecnologías. Si bien tendremos que esperar y ver cómo se desarrolla la primera suposición, ahora mismo sabemos que la segunda es errónea. Y a menos que se impugne, tanto los trabajadores como los empleadores saldrán perdiendo.

¿Está pensando en cambiar de trabajo o incluso de profesión?

Si es así, no está solo. Las estimaciones sugieren que más del 40% de los trabajadores están considerando la posibilidad de cambiar de trabajo, mientras que otro 20% ha dejado su trabajo recientemente. Esta cifra es aún mayor entre los trabajadores del conocimiento, ya que LinkedIn estima que70% de sus usuarios son pasivo solicitantes de empleo, es decir, personas que no lo son activamente intentando conseguir un nuevo trabajo, pero están abiertos a la idea de una oportunidad mejor. En el ámbito de las relaciones, esto equivaldría a que el 70% de las personas casadas estuvieran «abiertas» a un cónyuge mejor (sin duda hablaríamos de una crisis de satisfacción conyugal de estas proporciones).

¿Está pensando en cambiar de trabajo o incluso de profesión?

Si es así, no está solo. Las estimaciones sugieren que más del 40% de los trabajadores están considerando la posibilidad de cambiar de trabajo, mientras que otro 20% ha dejado su trabajo recientemente. Esta cifra es aún mayor entre los trabajadores del conocimiento, ya que LinkedIn estima que70% de sus usuarios son pasivo solicitantes de empleo, es decir, personas que no lo son activamente intentando conseguir un nuevo trabajo, pero están abiertos a la idea de una oportunidad mejor. En el ámbito de las relaciones, esto equivaldría a que el 70% de las personas casadas estuvieran «abiertas» a un cónyuge mejor (sin duda hablaríamos de una crisis de satisfacción conyugal de estas proporciones).

¿Cómo está? añadir valor? Cuando decimos que una persona, un equipo o una empresa tiene un valor añadido, normalmente queremos decir que ha ido más allá de lo que se le ha pedido o esperado. Por ejemplo, imagine que su gerente le pide que busque tres proveedores que puedan ofrecer el servicio que necesita. Usted proporciona una lista de los tres vendedores, con sus respectivos pros y contras, y una posible solución en la que, en su lugar, pueda encontrar el servicio necesario internamente. O un posible cliente acude a usted en busca de una formación de comentarios lista para usar, que su empresa pueda ofrecer. Sin embargo, después de algunas entrevistas con sus líderes, puede deducir su problema: no es que la gente no sea buena para dar comentarios, es que no querer para. Propone trabajar con ellos para, en cambio, diseñar un conjunto de intervenciones destinadas a incentivar y normalizar los comentarios.

¿Cómo está? añadir valor? Cuando decimos que una persona, un equipo o una empresa tiene un valor añadido, normalmente queremos decir que ha ido más allá de lo que se le ha pedido o esperado. Por ejemplo, imagine que su gerente le pide que busque tres proveedores que puedan ofrecer el servicio que necesita. Usted proporciona una lista de los tres vendedores, con sus respectivos pros y contras, y una posible solución en la que, en su lugar, pueda encontrar el servicio necesario internamente. O un posible cliente acude a usted en busca de una formación de comentarios lista para usar, que su empresa pueda ofrecer. Sin embargo, después de algunas entrevistas con sus líderes, puede deducir su problema: no es que la gente no sea buena para dar comentarios, es que no querer para. Propone trabajar con ellos para, en cambio, diseñar un conjunto de intervenciones destinadas a incentivar y normalizar los comentarios.

Los fundadores conocen el mantra: tomar decisiones basadas en los datos. En los últimos años, el enfoque científico para fomentar las empresas emergentes (desarrollar hipótesis, recopilar pruebas que las respalden o refuten y dejar que los datos guíen las decisiones) ha demostrado que impulsar el rendimiento de las empresas.

Pero nuestra nueva investigación sugiere que este enfoque no es beneficioso para todos. De hecho, para las empresas emergentes en fase inicial que aún están descubriendo su modelo de negocio principal, el enfoque científico podría perjudicar su desempeño económico, al menos a corto plazo.

Los fundadores conocen el mantra: tomar decisiones basadas en los datos. En los últimos años, el enfoque científico para fomentar las empresas emergentes (desarrollar hipótesis, recopilar pruebas que las respalden o refuten y dejar que los datos guíen las decisiones) ha demostrado que impulsar el rendimiento de las empresas.

Pero nuestra nueva investigación sugiere que este enfoque no es beneficioso para todos. De hecho, para las empresas emergentes en fase inicial que aún están descubriendo su modelo de negocio principal, el enfoque científico podría perjudicar su desempeño económico, al menos a corto plazo.

Las tecnologías nuevas y disruptivas suelen generar tanto entusiasmo como ansiedad, y la inteligencia artificial generativa (generación de IA) no es la excepción. En marketing y ventas, el rumor en torno a la IA de generación es particularmente fuerte. Según un encuesta reciente de McKinsey De casi 4000 líderes comerciales, una de cada cinco organizaciones de ventas ya ha implementado al menos un caso de uso de IA de generación, y muchas otras están experimentando activamente. Los primeros resultados son alentadores: dos tercios de los encuestados afirman que la IA generacional ha sido «muy» o «extremadamente» beneficiosa.

Las tecnologías nuevas y disruptivas suelen generar tanto entusiasmo como ansiedad, y la inteligencia artificial generativa (generación de IA) no es la excepción. En marketing y ventas, el rumor en torno a la IA de generación es particularmente fuerte. Según un encuesta reciente de McKinsey De casi 4000 líderes comerciales, una de cada cinco organizaciones de ventas ya ha implementado al menos un caso de uso de IA de generación, y muchas otras están experimentando activamente. Los primeros resultados son alentadores: dos tercios de los encuestados afirman que la IA generacional ha sido «muy» o «extremadamente» beneficiosa.

«Tal vez deberíamos vender esto», lamentó Connor a su hermano Liam cuando salían de la reunión de primavera de propietarios del negocio de maquinaria pesada de su familia. Por quinta reunión trimestral consecutiva, las conversaciones con sus hermanos, Dan y Matt, sobre refrescar a los miembros independientes de su junta directiva terminaron en un punto muerto. «¿Cómo podemos resolver este punto muerto si no hablamos fuera de la reunión?»

Cuatro años antes, los hermanos Shipp* estaban muy unidos. Eran la tercera generación que trabajaba en el negocio, les gustaba hablar de las grandes decisiones y siempre llegaban a un acuerdo. Cuando su padre murió inesperadamente, la familia no estaba preocupada por lo que pasaría después: sus padres habían regalado todas las acciones de la empresa a partes iguales a cada uno de sus cuatro hijos como parte de su plan patrimonial. Y, ya que los hermanos se llevaron bien, su padre razonó que exigir la aprobación del 76% para las decisiones importantes no sería nunca un problema para los hermanos ni para la empresa, por lo que lo consagró en los documentos legales de la empresa.

«Tal vez deberíamos vender esto», lamentó Connor a su hermano Liam cuando salían de la reunión de primavera de propietarios del negocio de maquinaria pesada de su familia. Por quinta reunión trimestral consecutiva, las conversaciones con sus hermanos, Dan y Matt, sobre refrescar a los miembros independientes de su junta directiva terminaron en un punto muerto. «¿Cómo podemos resolver este punto muerto si no hablamos fuera de la reunión?»

Cuatro años antes, los hermanos Shipp* estaban muy unidos. Eran la tercera generación que trabajaba en el negocio, les gustaba hablar de las grandes decisiones y siempre llegaban a un acuerdo. Cuando su padre murió inesperadamente, la familia no estaba preocupada por lo que pasaría después: sus padres habían regalado todas las acciones de la empresa a partes iguales a cada uno de sus cuatro hijos como parte de su plan patrimonial. Y, ya que los hermanos se llevaron bien, su padre razonó que exigir la aprobación del 76% para las decisiones importantes no sería nunca un problema para los hermanos ni para la empresa, por lo que lo consagró en los documentos legales de la empresa.

¿Por qué algunas empresas siguen prosperando durante décadas y otras mueren tras una racha inicial de éxito? Como muchos tipos de accidentes, el fracaso empresarial suele ser la consecuencia de efectos en cascada que, combinados, abruman una estrategia que antes era eficaz. Pero los errores que llevan a las espirales de muerte empresarial a menudo se deben a un factor común que no recibe suficiente atención: su modelo de propiedad.

¿Por qué algunas empresas siguen prosperando durante décadas y otras mueren tras una racha inicial de éxito? Como muchos tipos de accidentes, el fracaso empresarial suele ser la consecuencia de efectos en cascada que, combinados, abruman una estrategia que antes era eficaz. Pero los errores que llevan a las espirales de muerte empresarial a menudo se deben a un factor común que no recibe suficiente atención: su modelo de propiedad.

Por un momento, volvamos a 2020: un año en el que las perturbaciones provocadas por la pandemia de la COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar la contratación o a despedir trabajadores, crear un mercado laboral en el que quienes buscan trabajo superen con creces los puestos vacantes. Un año después, cuando la pandemia disminuyó y la economía se reabrió, las empresas se encontraron en la situación opuesta, con dificultades para cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico ayudó a catapultar la Gran Renuncia, un período que duró de 2021 a 2023, cuando más de 100 millones de trabajadores estadounidenses, al encontrar el mercado a su favor, dejaron sus trabajos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores prestaciones.

Por un momento, volvamos a 2020: un año en el que las perturbaciones provocadas por la pandemia de la COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar la contratación o a despedir trabajadores, crear un mercado laboral en el que quienes buscan trabajo superen con creces los puestos vacantes. Un año después, cuando la pandemia disminuyó y la economía se reabrió, las empresas se encontraron en la situación opuesta, con dificultades para cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico ayudó a catapultar la Gran Renuncia, un período que duró de 2021 a 2023, cuando más de 100 millones de trabajadores estadounidenses, al encontrar el mercado a su favor, dejaron sus trabajos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores prestaciones.

En este momento, la IA ha afectado a prácticamente todos los lugares de trabajo y todos los trabajos, hasta cierto punto, desde el servicio de atención al cliente hasta los medicamentos y la pequeña ventana emergente automática que aparece cada vez que corto y pego algo en un documento. Esto a veces puede resultar útil, pero otras veces puede degradar lo que Allison J. Pugh, socióloga de la Universidad John’s Hopkins, llama «trabajo conectivo» en su último libro, El último trabajo humano. Este tipo de trabajo implica «ver al otro y reflejar la comprensión», una acción fundamental para «millones de puestos de trabajo, incluidas las personas que trabajan no solo en la atención médica, el asesoramiento o la educación, sino también en las industrias legal, de la publicidad y del entretenimiento, en la administración, el sector inmobiliario, el turismo e incluso en la seguridad».

En este momento, la IA ha afectado a prácticamente todos los lugares de trabajo y todos los trabajos, hasta cierto punto, desde el servicio de atención al cliente hasta los medicamentos y la pequeña ventana emergente automática que aparece cada vez que corto y pego algo en un documento. Esto a veces puede resultar útil, pero otras veces puede degradar lo que Allison J. Pugh, socióloga de la Universidad John’s Hopkins, llama «trabajo conectivo» en su último libro, El último trabajo humano. Este tipo de trabajo implica «ver al otro y reflejar la comprensión», una acción fundamental para «millones de puestos de trabajo, incluidas las personas que trabajan no solo en la atención médica, el asesoramiento o la educación, sino también en las industrias legal, de la publicidad y del entretenimiento, en la administración, el sector inmobiliario, el turismo e incluso en la seguridad».

No es ningún secreto que practicar la gratitud ofrece numerosos beneficios que pueden mejorar significativamente el desempeño individual y organizacional. Investigar demuestra que conduce a una mayor participación, a una mayor productividad y a mejores tasas de retención. La gratitud también puede ser una herramienta paraéxito a largo plazo, fomentar una mentalidad positiva y llevar a aumento de la satisfacción laboral.

Pero, ¿y si le dijéramos que la gratitud también tiene sus dificultades?

No es ningún secreto que practicar la gratitud ofrece numerosos beneficios que pueden mejorar significativamente el desempeño individual y organizacional. Investigar demuestra que conduce a una mayor participación, a una mayor productividad y a mejores tasas de retención. La gratitud también puede ser una herramienta paraéxito a largo plazo, fomentar una mentalidad positiva y llevar a aumento de la satisfacción laboral.

Pero, ¿y si le dijéramos que la gratitud también tiene sus dificultades?

Hace poco estuve viendo vídeos de ajedrez con mi hermano, un gran fan del juego. Estas son vídeos en la que a los maestros experimentados se les muestra una serie de movimientos de una partida entre dos jugadores «misteriosos» (la identidad de los jugadores está oculta). Según las jugadas mostradas, los maestros deben responder a esta pregunta: ¿Cuáles son las puntuaciones de los jugadores misteriosos?

El ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja espacio real para el azar, la suerte y la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de juegos, son excelentes en evaluar a otros jugadores. Todo lo que tienen que hacer es ver a alguien jugar. El ajedrez de ese jugador valoración, un número que refleja su nivel de habilidad, se hace evidente en sus movimientos.

Hace poco estuve viendo vídeos de ajedrez con mi hermano, un gran fan del juego. Estas son vídeos en la que a los maestros experimentados se les muestra una serie de movimientos de una partida entre dos jugadores «misteriosos» (la identidad de los jugadores está oculta). Según las jugadas mostradas, los maestros deben responder a esta pregunta: ¿Cuáles son las puntuaciones de los jugadores misteriosos?

El ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja espacio real para el azar, la suerte y la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de juegos, son excelentes en evaluar a otros jugadores. Todo lo que tienen que hacer es ver a alguien jugar. El ajedrez de ese jugador valoración, un número que refleja su nivel de habilidad, se hace evidente en sus movimientos.

El mercado laboral actual es ajustado, y no solo por despidos recientes y contratación estancada. La IA y la automatización están cambiando el panorama de la contratación en todos los niveles, y quienes buscan una nueva oportunidad no pueden seguir ignorando el impacto de la IA en su estrategia de búsqueda de empleo.

Entender cómo las empresas utilizan la IA para contratar es fundamental para conseguir su próximo trabajo. Estas son cinco formas de prepararse para un proceso de contratación basado en la IA, desde su currículum hasta las entrevistas.

El mercado laboral actual es ajustado, y no solo por despidos recientes y contratación estancada. La IA y la automatización están cambiando el panorama de la contratación en todos los niveles, y quienes buscan una nueva oportunidad no pueden seguir ignorando el impacto de la IA en su estrategia de búsqueda de empleo.

Entender cómo las empresas utilizan la IA para contratar es fundamental para conseguir su próximo trabajo. Estas son cinco formas de prepararse para un proceso de contratación basado en la IA, desde su currículum hasta las entrevistas.

En los últimos años, la IA ha logrado avances importantes a la hora de imitar la empatía humana. Los sistemas de IA, mediante el procesamiento del lenguaje natural y el aprendizaje automático, pueden reconocer y responder a las señales emocionales, simular la empatía e incluso predecir las respuestas emocionales humanas con una precisión cada vez mayor. En un nuevo estudio, publicado en el Actas de la Academia Nacional de Ciencias, los investigadores descubrieron que los mensajes generados por la IA hacían que los destinatarios se sintieran más escuchados que los mensajes generados por los humanos, ya que ofrecían apoyo emocional y evitaban sugerencias prácticas excesivas.

En los últimos años, la IA ha logrado avances importantes a la hora de imitar la empatía humana. Los sistemas de IA, mediante el procesamiento del lenguaje natural y el aprendizaje automático, pueden reconocer y responder a las señales emocionales, simular la empatía e incluso predecir las respuestas emocionales humanas con una precisión cada vez mayor. En un nuevo estudio, publicado en el Actas de la Academia Nacional de Ciencias, los investigadores descubrieron que los mensajes generados por la IA hacían que los destinatarios se sintieran más escuchados que los mensajes generados por los humanos, ya que ofrecían apoyo emocional y evitaban sugerencias prácticas excesivas.

En junio de 2024, Elliott Investment Management anunció una Inversión de 1.900 millones de dólares en Southwest Airlines. Elliot abogó por los cambios estratégicos y la sustitución del liderazgo, nominando a 10 candidatos a la junta directiva de 15 miembros de Southwest. Solo unos meses después, las dos partes llegaron a un acuerdo que incluía reducir la junta en dos escaños y nombrar seis nuevos directores, cinco de las cuales fueron propuestas inicialmente por Elliott.

En junio de 2024, Elliott Investment Management anunció una Inversión de 1.900 millones de dólares en Southwest Airlines. Elliot abogó por los cambios estratégicos y la sustitución del liderazgo, nominando a 10 candidatos a la junta directiva de 15 miembros de Southwest. Solo unos meses después, las dos partes llegaron a un acuerdo que incluía reducir la junta en dos escaños y nombrar seis nuevos directores, cinco de las cuales fueron propuestas inicialmente por Elliott.

Es bien sabido que los consumidores valoran las reseñas en Internet: Hasta un 98% informa que se basan en las reseñas para informar las decisiones de compra, y algunos consumidores las catalogan como el factor número uno lo tienen en cuenta al contemplar una compra, incluso por encima de la descripción del producto.

Los consumidores no solo sopesan las características de las reseñas (como un valoración numérica del artículo, el número de reseñas que tiene, la identidad del crítico, etc.) sino también el contenido de la propia reseña, incluido si los críticos recomiendan un producto o dicen que lo volverían a comprar, contenido positivo que denominamos «expresiones de fidelidad».

Es bien sabido que los consumidores valoran las reseñas en Internet: Hasta un 98% informa que se basan en las reseñas para informar las decisiones de compra, y algunos consumidores las catalogan como el factor número uno lo tienen en cuenta al contemplar una compra, incluso por encima de la descripción del producto.

Los consumidores no solo sopesan las características de las reseñas (como un valoración numérica del artículo, el número de reseñas que tiene, la identidad del crítico, etc.) sino también el contenido de la propia reseña, incluido si los críticos recomiendan un producto o dicen que lo volverían a comprar, contenido positivo que denominamos «expresiones de fidelidad».

Estamos viviendo una era en la que el ritmo de las tendencias socioeconómicas, el cambio climático y las revoluciones tecnológicas ha aumentado drásticamente.

Para mantenerse al día, los líderes empresariales están intentando la agenda de transformación más agresiva de la historia, realizando cambios fundamentales en lo que hacen o en la forma en que lo hacen.

Por desgracia, el mero hecho de intentar la transformación no garantiza el éxito. Se estima que El 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan. Esto concuerda con nuestra propia investigación de Gartner: en una encuesta de 2023, solo el 14% de los directores financieros informaron que ninguno de sus proyectos de transformación había fracasado en los dos años anteriores. En otro estudio de ese año, líderes de logística denunciado experiencias similares: solo el 24% de sus transformaciones tuvieron éxito.

La “minimización del arrepentimiento” no es una estrategia empresarial formal, pero es una forma útil de pensar en la toma de decisiones. Pocas industrias lo entienden mejor que los fabricantes mundiales de automóviles.

En 2011, Elon Musk desestimó célebremente al fabricante de automóviles chino BYD, burlándose de sus ofertas como poco inspiradas. “¿Ha visto su coche?”, preguntó. En aquel momento, no era el único. BYD era visto como un actor ambicioso pero finalmente irrelevante en el emergente panorama de los vehículos eléctricos (VE).

La “minimización del arrepentimiento” no es una estrategia empresarial formal, pero es una forma útil de pensar en la toma de decisiones. Pocas industrias lo entienden mejor que los fabricantes mundiales de automóviles.

En 2011, Elon Musk desestimó célebremente al fabricante de automóviles chino BYD, burlándose de sus ofertas como poco inspiradas. “¿Ha visto su coche?”, preguntó. En aquel momento, no era el único. BYD era visto como un actor ambicioso pero finalmente irrelevante en el emergente panorama de los vehículos eléctricos (VE).

Los equipos de ventas se enfrentan a un panorama cada vez más difícil. Los clientes potenciales no responden a la fría divulgación. Incluso los clientes actuales no suelen estar dispuestos a invertir su tiempo en conversaciones de descubrimiento más profundas, que son fundamentales para conseguir ofertas más importantes. Esto crea un atolladero. La única manera en que un equipo de ventas puede demostrar su valor es entendiendo al cliente, pero los compradores se muestran cada vez más reacios a interactuar con los equipos de ventas el tiempo suficiente para compartir este tipo de información relevante. Una investigación reciente de McKinsey descubrió que, en los últimos cinco años, el porcentaje de compradores B2B que querían interactuar de venta en persona con nuevos proveedores ha se redujo del 50 al 35%.

Los equipos de ventas se enfrentan a un panorama cada vez más difícil. Los clientes potenciales no responden a la fría divulgación. Incluso los clientes actuales no suelen estar dispuestos a invertir su tiempo en conversaciones de descubrimiento más profundas, que son fundamentales para conseguir ofertas más importantes. Esto crea un atolladero. La única manera en que un equipo de ventas puede demostrar su valor es entendiendo al cliente, pero los compradores se muestran cada vez más reacios a interactuar con los equipos de ventas el tiempo suficiente para compartir este tipo de información relevante. Una investigación reciente de McKinsey descubrió que, en los últimos cinco años, el porcentaje de compradores B2B que querían interactuar de venta en persona con nuevos proveedores ha se redujo del 50 al 35%.

Los equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartir esos puntos de vista? A menudo observamos que equipos muy diversos muestran patrones de cumplimiento obediente y sofocan el pensamiento grupal.

¿Cómo cambia esa cultura? ¿Cómo se convence a un equipo de que dé a conocer sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias para crear una incubadora de innovación y hacerlo de una manera que no se traduzca en resentimientos, enfado o falta de respeto?

Los equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartir esos puntos de vista? A menudo observamos que equipos muy diversos muestran patrones de cumplimiento obediente y sofocan el pensamiento grupal.

¿Cómo cambia esa cultura? ¿Cómo se convence a un equipo de que dé a conocer sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias para crear una incubadora de innovación y hacerlo de una manera que no se traduzca en resentimientos, enfado o falta de respeto?

A pesar de los recientes llamamientos de las empresas de los sectores público y privado para volver a la oficina, el trabajo a distancia sigue remodelando el lugar de trabajo moderno. Para finales de 2025, se espera que 36,2 millones de estadounidenses, o el 14% de la población adulta de EE.UU., trabajen desde casa, lo que supone un aumento con respecto a los 22,5 millones de estadounidenses que, según los informes, trabajaban principalmente desde casa en 2023. Las organizaciones siguen debatiéndose sobre cómo supervisar el rendimiento de los empleados que trabajan fuera de casa.

A pesar de los recientes llamamientos de las empresas de los sectores público y privado para volver a la oficina, el trabajo a distancia sigue remodelando el lugar de trabajo moderno. Para finales de 2025, se espera que 36,2 millones de estadounidenses, o el 14% de la población adulta de EE.UU., trabajen desde casa, lo que supone un aumento con respecto a los 22,5 millones de estadounidenses que, según los informes, trabajaban principalmente desde casa en 2023. Las organizaciones siguen debatiéndose sobre cómo supervisar el rendimiento de los empleados que trabajan fuera de casa.

Jacob cerró su portátil con un profundo suspiro, frotándose las sienes mientras la reunión de la que había salido hace casi una hora volvía a repetirse en su mente. No importaba cuánto se esforzara por volver a centrarse, su enfado por la desorganización y la falta de sentido de la reunión lo distraía. Ya había pospuesto la cita individual inmediatamente después porque sabía que no podría concentrarse. ¿Cuánto tiempo más iba a perder por esto? Pero la reunión había sido muy enloquecedora. Algunos miembros del equipo se hicieron cargo del debate y, como resultado, no se tomó ninguna decisión, no salió nada productivo en toda la hora. Y no era la primera vez. La experiencia lo dejó desanimado y desinteresado por trabajar en el proyecto por completo. Al final, tardó horas en librarse de sus frustraciones y recuperar el impulso con el que había empezado esa mañana.

Jacob cerró su portátil con un profundo suspiro, frotándose las sienes mientras la reunión de la que había salido hace casi una hora volvía a repetirse en su mente. No importaba cuánto se esforzara por volver a centrarse, su enfado por la desorganización y la falta de sentido de la reunión lo distraía. Ya había pospuesto la cita individual inmediatamente después porque sabía que no podría concentrarse. ¿Cuánto tiempo más iba a perder por esto? Pero la reunión había sido muy enloquecedora. Algunos miembros del equipo se hicieron cargo del debate y, como resultado, no se tomó ninguna decisión, no salió nada productivo en toda la hora. Y no era la primera vez. La experiencia lo dejó desanimado y desinteresado por trabajar en el proyecto por completo. Al final, tardó horas en librarse de sus frustraciones y recuperar el impulso con el que había empezado esa mañana.

Uno de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales, como hacer trampa y discriminar a otras personas, o las normas de rendimiento técnico, como infringir los protocolos de seguridad o llegar tarde. A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos; la política de la empresa puede establecer que se debe suspender o incluso despedir al empleado. Los procedimientos punitivos estándar respetan las normas, indican cómo deben comportarse los empleados (y cómo no deben comportarse) y disuaden la mala conducta.

Uno de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales, como hacer trampa y discriminar a otras personas, o las normas de rendimiento técnico, como infringir los protocolos de seguridad o llegar tarde. A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos; la política de la empresa puede establecer que se debe suspender o incluso despedir al empleado. Los procedimientos punitivos estándar respetan las normas, indican cómo deben comportarse los empleados (y cómo no deben comportarse) y disuaden la mala conducta.

Ahora que las organizaciones tienen un acceso más amplio a los modelos de IA conversacional de la generación, muchos directivos entienden ahora que la tecnología puede ir mucho más allá de las simples tareas de productividad. Dos tercios de los gerentes ahora cree esa generación de IA tiene el potencial de ser su socia de pensamiento, ya que ofrece nuevas perspectivas, sopesa los pros y los contras, evalúa las compensaciones, mejora el pensamiento estratégico y apoya el desarrollo del liderazgo. Pero si bien las expectativas para el futuro son altas, queda un largo camino por recorrer. Hoy en día, solo el 30% de los directivos afirman que tienen las habilidades y los conocimientos necesarios para utilizar la IA de la generación de esta manera.

Ahora que las organizaciones tienen un acceso más amplio a los modelos de IA conversacional de la generación, muchos directivos entienden ahora que la tecnología puede ir mucho más allá de las simples tareas de productividad. Dos tercios de los gerentes ahora cree esa generación de IA tiene el potencial de ser su socia de pensamiento, ya que ofrece nuevas perspectivas, sopesa los pros y los contras, evalúa las compensaciones, mejora el pensamiento estratégico y apoya el desarrollo del liderazgo. Pero si bien las expectativas para el futuro son altas, queda un largo camino por recorrer. Hoy en día, solo el 30% de los directivos afirman que tienen las habilidades y los conocimientos necesarios para utilizar la IA de la generación de esta manera.

La forma más rápida que tienen los reclutadores de determinar si usted tiene las habilidades y la experiencia necesarias para un trabajo es preguntando: «¿Puede explicarme su currículum?» Parece una pregunta fácil, pero no se deje engañar: su respuesta determinará si el reclutador lo considera un candidato serio. Los reclutadores no buscan una larga lista de logros o responsabilidades. En cambio, quieren una narrativa centrada que destaque por qué es la persona perfecta para el nuevo puesto. Este es el truco: tiene que dar su respuesta en menos de dos minutos sin importar el número de trabajos que haya tenido y los años que lleve trabajando, o podría correr el riesgo de perder la atención del reclutador.

Probablemente sepa que para tener éxito en su puesto, necesita alinearse con las prioridades de su jefe. En un mundo ideal, todos los jefes serían claros sobre sus expectativas y proactivos a la hora de compartir lo que tienen en mente. Pero en realidad, la mayoría de los jefes pueden ser frustrantemente vagos. Puede que le lancen una explicación farragosa que le deje más confuso que cuando empezó. O tal vez le digan que “siga haciendo lo que está haciendo” o le aparten bruscamente mientras se apresuran a cumplir su siguiente compromiso.

Piense en el océano. En la superficie parece sereno, pero en las profundidades, las corrientes guían todo lo que sucede arriba. Así es exactamente como funciona la dinámica del poder en las organizaciones. Pueden parecer invisibles, pero lo moldean todo, desde la toma de decisiones hasta la cultura de la empresa.

Las dinámicas de poder se refieren al equilibrio (o desequilibrio) entre las personas y los grupos cuando interactúan. Determinan si sus ideas se ponen en práctica o se ignoran, si se le tiene en cuenta para los proyectos e incluso la rapidez con la que avanza. Aunque la calidad del trabajo es importante, demasiados profesionales pasan por alto las dinámicas ocultas que realmente determinan su éxito.

Piense en el océano. En la superficie parece sereno, pero en las profundidades, las corrientes guían todo lo que sucede arriba. Así es exactamente como funciona la dinámica del poder en las organizaciones. Pueden parecer invisibles, pero lo moldean todo, desde la toma de decisiones hasta la cultura de la empresa.

Las dinámicas de poder se refieren al equilibrio (o desequilibrio) entre las personas y los grupos cuando interactúan. Determinan si sus ideas se ponen en práctica o se ignoran, si se le tiene en cuenta para los proyectos e incluso la rapidez con la que avanza. Aunque la calidad del trabajo es importante, demasiados profesionales pasan por alto las dinámicas ocultas que realmente determinan su éxito.

Ya sea que esté pensando en cambiar de carrera o elegir una estrategia empresarial, las decisiones que tome hoy y que afectarán a corto y largo plazo a usted, a su equipo y a su organización requieren una deliberación seria. No se pueden hacer demasiado rápido ni se pueden evitar. Pero en nuestro complejo y acelerado entorno empresarial, a menudo es difícil dedicar tiempo a un análisis minucioso y exhaustivo que arroje respuestas concluyentes sobre el camino correcto a seguir. Puede que reconozcamos que las mejores preguntas conducen a mejores decisiones, pero no estamos seguros de qué preguntar exactamente.

Ya sea que esté pensando en cambiar de carrera o elegir una estrategia empresarial, las decisiones que tome hoy y que afectarán a corto y largo plazo a usted, a su equipo y a su organización requieren una deliberación seria. No se pueden hacer demasiado rápido ni se pueden evitar. Pero en nuestro complejo y acelerado entorno empresarial, a menudo es difícil dedicar tiempo a un análisis minucioso y exhaustivo que arroje respuestas concluyentes sobre el camino correcto a seguir. Puede que reconozcamos que las mejores preguntas conducen a mejores decisiones, pero no estamos seguros de qué preguntar exactamente.

Mientras los CHRO de las grandes empresas se enfrentan a las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de las empresas multinacionales deben plantearse una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones de la DEI deberían centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, de forma que las empresas tengan equipos regionales de DEI en los países en los que operan?

Mientras los CHRO de las grandes empresas se enfrentan a las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de las empresas multinacionales deben plantearse una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones de la DEI deberían centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, de forma que las empresas tengan equipos regionales de DEI en los países en los que operan?

Acaba de llegar a la oficina tras el anuncio de despido de ayer. Siente el malestar colectivo. Lo ve en las miradas de la gente y, por fin, lo escucha de un colega: «Lamento que hayan despedido a su equipo. Tiene suerte de quedarse».

Lo que tal vez ese colega no sepa es que «suerte» tiene un sabor agridulce. Si esta situación le resulta familiar, puede que sufra el «síndrome de superviviente».

Acaba de llegar a la oficina tras el anuncio de despido de ayer. Siente el malestar colectivo. Lo ve en las miradas de la gente y, por fin, lo escucha de un colega: «Lamento que hayan despedido a su equipo. Tiene suerte de quedarse».

Lo que tal vez ese colega no sepa es que «suerte» tiene un sabor agridulce. Si esta situación le resulta familiar, puede que sufra el «síndrome de superviviente».

En los últimos años, propósito corporativo ha captado la atención y la imaginación de los líderes de todo el mundo. Las empresas han adoptado un propósito más allá de los beneficios, con la esperanza de abordar los desafíos sociales y ambientales y, al mismo tiempo, establecer conexiones más profundas con las partes interesadas. Sin embargo, en 2025, una creciente reacción violenta obligará a los líderes a replantearse estas estrategias. Las críticas públicas, los boicots de los clientes, las controversias políticas y el escepticismo de los inversores han creado un entorno volátil para las organizaciones que buscan un propósito.

En los últimos años, propósito corporativo ha captado la atención y la imaginación de los líderes de todo el mundo. Las empresas han adoptado un propósito más allá de los beneficios, con la esperanza de abordar los desafíos sociales y ambientales y, al mismo tiempo, establecer conexiones más profundas con las partes interesadas. Sin embargo, en 2025, una creciente reacción violenta obligará a los líderes a replantearse estas estrategias. Las críticas públicas, los boicots de los clientes, las controversias políticas y el escepticismo de los inversores han creado un entorno volátil para las organizaciones que buscan un propósito.

Probablemente no se despierte por la mañana pensando: «¿Cómo puedo hacer que mis subordinados directos sean miserables?»

Pero según un encuesta de SHRM, el 84% de los trabajadores cree que los directivos mal formados generan trabajo y estrés innecesarios, y una de las tres principales habilidades que podrían mejorar es «gestionar el tiempo y delegar». Y por lo que he visto con mis clientes de entrenamiento de gestión del tiempo, una mala gestión del tiempo es un factor importante en la mala gestión. Cuando no tiene el control de su tiempo, puede acabar sobrecargando a su equipo, creando emergencias innecesarias y dejando de prestar el apoyo esencial.

Probablemente no se despierte por la mañana pensando: «¿Cómo puedo hacer que mis subordinados directos sean miserables?»

Pero según un encuesta de SHRM, el 84% de los trabajadores cree que los directivos mal formados generan trabajo y estrés innecesarios, y una de las tres principales habilidades que podrían mejorar es «gestionar el tiempo y delegar». Y por lo que he visto con mis clientes de entrenamiento de gestión del tiempo, una mala gestión del tiempo es un factor importante en la mala gestión. Cuando no tiene el control de su tiempo, puede acabar sobrecargando a su equipo, creando emergencias innecesarias y dejando de prestar el apoyo esencial.

The generally accepted framework for working at a job is either you do it or you don’t. The expectation is that, if you’re working, you’re fully committed. All in. Giving it 110%, as the saying goes. Or else you’re taking a full leave of absence to manage an illness, for example, or to take a sabbatical.

Often this framework is sufficient. But there are plenty of times that it falls short: when a first-time parent returns from leave and is still adjusting to new family rhythms; when an adult child suddenly must assume eldercare responsibilities; when an individual faces a legal or health situation; or any number of other sources of acute stress. The catalyst could also be an opportunity rather than a crisis: starring in a play, for instance, or competing in an athletic tournament. In all these cases, a brief adjusted work schedule could be invaluable.

In her early thirties, Bethany was at a crossroads. After working for the U.S. government in Washington, DC, she’d been accepted into a PhD program in law in Australia, which she’d chosen in order to be closer to her partner. But when the relationship abruptly ended just before she enrolled, she felt as if the floor had dropped out from beneath her. This was on top of an already hard year: Bethany’s father had passed away several months earlier. Overwhelmed and disoriented, she worried that she had “lost the ability to appreciate joy in life.” But instead of seeking a different PhD program or a new job, she did something radical for a high achiever. She saved up for a year and then allowed herself a six-month sabbatical from work.

El lanzamiento de su modelo R1 por parte de DeepSeek a finales de enero de 2025 provocó un fuerte caída de las valoraciones bursátiles en toda la cadena de valor de la IA, desde los desarrolladores de modelos hasta los proveedores de infraestructuras. Los inversores vieron el R1, un rival poderoso pero económico para los modelos de IA estadounidenses establecidos, como una amenaza para las altísimas proyecciones de crecimiento que habían justificado unas valoraciones desmesuradas. Sin embargo, para aquellos que han estado prestando atención, la llegada de DeepSeek —o algo parecido— era inevitable.

El lanzamiento de su modelo R1 por parte de DeepSeek a finales de enero de 2025 provocó un fuerte caída de las valoraciones bursátiles en toda la cadena de valor de la IA, desde los desarrolladores de modelos hasta los proveedores de infraestructuras. Los inversores vieron el R1, un rival poderoso pero económico para los modelos de IA estadounidenses establecidos, como una amenaza para las altísimas proyecciones de crecimiento que habían justificado unas valoraciones desmesuradas. Sin embargo, para aquellos que han estado prestando atención, la llegada de DeepSeek —o algo parecido— era inevitable.

Cuando una empresa empieza a tener problemas, todas las miradas se centran en el CEO. Los accionistas exigen resultados, los empleados buscan orientación y los contendientes internos comienzan a analizar las vulnerabilidades y a posicionarse para el puesto más importante. Hay una gran expectativa de que el CEO resuelva el problema o se enfrente a la destitución. Pero no siempre en la sala de juntas, donde los directores se muestran reacios a tomar medidas audaces y decisivas y, en cambio, a participar en debates prolongados que eluden temas críticos. Incluso ante un bajo rendimiento recurrente, muchos consejos de administración optan por retener a sus directores ejecutivos durante períodos prolongados.

Se sienta frente a su ordenador preparado para abordar el trabajo que se ha prometido que haría. Pero, inevitablemente, su bandeja de entrada suena y su teléfono suena. Entonces, justo cuando está a punto de sumergirse, coge su teléfono por reflejo, escanea los titulares y recorre las redes sociales, su enfoque se fragmenta con cada desvío digital.

Estas interrupciones, tanto externas como autoinfligidas, ya no son la excepción; se han convertido en nuestro modo por defecto, afirma Zelana Montminy, psicóloga positiva y autora de Encontrar la concentración: sea dueño de su atención en una era de distracción. «Hemos entrenado nuestro cerebro para que necesite y quiera interrupciones», afirma. «Es casi como si fuéramos adictos a la distracción».

Se sienta frente a su ordenador preparado para abordar el trabajo que se ha prometido que haría. Pero, inevitablemente, su bandeja de entrada suena y su teléfono suena. Entonces, justo cuando está a punto de sumergirse, coge su teléfono por reflejo, escanea los titulares y recorre las redes sociales, su enfoque se fragmenta con cada desvío digital.

Estas interrupciones, tanto externas como autoinfligidas, ya no son la excepción; se han convertido en nuestro modo por defecto, afirma Zelana Montminy, psicóloga positiva y autora de Encontrar la concentración: sea dueño de su atención en una era de distracción. «Hemos entrenado nuestro cerebro para que necesite y quiera interrupciones», afirma. «Es casi como si fuéramos adictos a la distracción».

El 20 de enero, el presidente de los Estados Unidos, Donald J. Trump, firmó un orden ejecutiva destinado a acabar con los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) «en la fuerza laboral federal, y en la contratación y los gastos federales.» Como parte de esta nueva orden, los directores de agencias y departamentos gubernamentales tendrán que asistir a las reuniones mensuales para que el asistente del presidente de política nacional pueda» escuche los informes sobre la prevalencia y los costes económicos y sociales de la DEI.» La administración Trump sostiene que las iniciativas del DEI, como contratos reservados para proveedores pequeños y diversos, son un «despilfarro público» y perjudican el desempeño del gobierno federal.

El 20 de enero, el presidente de los Estados Unidos, Donald J. Trump, firmó un orden ejecutiva destinado a acabar con los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) «en la fuerza laboral federal, y en la contratación y los gastos federales.» Como parte de esta nueva orden, los directores de agencias y departamentos gubernamentales tendrán que asistir a las reuniones mensuales para que el asistente del presidente de política nacional pueda» escuche los informes sobre la prevalencia y los costes económicos y sociales de la DEI.» La administración Trump sostiene que las iniciativas del DEI, como contratos reservados para proveedores pequeños y diversos, son un «despilfarro público» y perjudican el desempeño del gobierno federal.

Según Gallup, se puede esperar que tres de cada cuatro trabajadores estadounidenses sufran agotamiento en algún momento de sus carreras. Según algunas estimaciones, casi uno de cada dos trabajadores experimentarlo con regularidad.

Aunque las organizaciones y los directivos tienen un fuerte incentivo para combatir el agotamiento, a menudo es difícil de detectar. Los empleados a menudo no saben que lo sufren, lo confunden con el estrés laboral normal o lo interpretan como una adaptación natural a las presiones laborales. Incluso cuando lo saben, los empleados a menudo avergonzado mostrarlo o denunciarlo, temiendo que sea su culpa o preocupándose de que se les vea como débiles en lugar de duro o resiliente. Y las condiciones de trabajo modernas, en particular las políticas de trabajo híbrido, trabajo desde casa o trabajo desde cualquier lugar, reducen las oportunidades de los directivos de detectar el agotamiento en sus equipos, lo que limita su capacidad de ayudarlos y apoyarlos.

Según Gallup, se puede esperar que tres de cada cuatro trabajadores estadounidenses sufran agotamiento en algún momento de sus carreras. Según algunas estimaciones, casi uno de cada dos trabajadores experimentarlo con regularidad.

Aunque las organizaciones y los directivos tienen un fuerte incentivo para combatir el agotamiento, a menudo es difícil de detectar. Los empleados a menudo no saben que lo sufren, lo confunden con el estrés laboral normal o lo interpretan como una adaptación natural a las presiones laborales. Incluso cuando lo saben, los empleados a menudo avergonzado mostrarlo o denunciarlo, temiendo que sea su culpa o preocupándose de que se les vea como débiles en lugar de duro o resiliente. Y las condiciones de trabajo modernas, en particular las políticas de trabajo híbrido, trabajo desde casa o trabajo desde cualquier lugar, reducen las oportunidades de los directivos de detectar el agotamiento en sus equipos, lo que limita su capacidad de ayudarlos y apoyarlos.

La empresa china de IA DeepSeek sorprendió a mucha gente este mes. Es un nuevo modelo, lanzado el 20 de enero, compite con modelos de las principales compañías estadounidenses de IA, como OpenAI y Meta, a pesar de ser más pequeño, más eficiente y mucho, mucho más barato tanto para entrenar como para correr.

Sin embargo, es probable que el éxito de la empresa china lo hubiera predicho la teoría de la gestión, específicamente, la teoría de la innovación disruptiva. Al fin y al cabo, la innovación disruptiva tiene que ver con alternativas de bajo coste que no son vanguardistas, pero que funcionan adecuadamente para muchos usuarios. Al parecer, así es exactamente como DeepSeek ha creado la onda de choque que ha puesto en duda algunas de las suposiciones de la industria estadounidense de la IA y hizo caer las acciones de tecnología y energía como resultado.

La empresa china de IA DeepSeek sorprendió a mucha gente este mes. Es un nuevo modelo, lanzado el 20 de enero, compite con modelos de las principales compañías estadounidenses de IA, como OpenAI y Meta, a pesar de ser más pequeño, más eficiente y mucho, mucho más barato tanto para entrenar como para correr.

Sin embargo, es probable que el éxito de la empresa china lo hubiera predicho la teoría de la gestión, específicamente, la teoría de la innovación disruptiva. Al fin y al cabo, la innovación disruptiva tiene que ver con alternativas de bajo coste que no son vanguardistas, pero que funcionan adecuadamente para muchos usuarios. Al parecer, así es exactamente como DeepSeek ha creado la onda de choque que ha puesto en duda algunas de las suposiciones de la industria estadounidense de la IA y hizo caer las acciones de tecnología y energía como resultado.

El liderazgo se nutre de un perspectiva positiva. No, en serio. El optimismo puede ayudar dé energía a su equipo, generar nuevas ideas y dar a la gente la oportunidad de sentirse escuchada.

Pero hay una línea muy fina entre una actitud optimista y su homóloga perjudicial: positividad tóxica. Cuando su optimismo se hace excesivo o desdeñoso, puede hacer que la gente que lo rodea sienta frustrado e inaudito.

«El problema de tener siempre un giro positivo en todo es que invalida los sentimientos y las experiencias de otras personas», según Neal Lester, profesor de la Universidad Estatal de Arizona y director fundador de Project Humanities, que fomenta el diálogo y la conexión interdisciplinarios. En esencia, «se trata de la falta de empatía; no se trata de reconocer dónde están las personas ni por lo que están pasando».

El liderazgo se nutre de un perspectiva positiva. No, en serio. El optimismo puede ayudar dé energía a su equipo, generar nuevas ideas y dar a la gente la oportunidad de sentirse escuchada.

Pero hay una línea muy fina entre una actitud optimista y su homóloga perjudicial: positividad tóxica. Cuando su optimismo se hace excesivo o desdeñoso, puede hacer que la gente que lo rodea sienta frustrado e inaudito.

«El problema de tener siempre un giro positivo en todo es que invalida los sentimientos y las experiencias de otras personas», según Neal Lester, profesor de la Universidad Estatal de Arizona y director fundador de Project Humanities, que fomenta el diálogo y la conexión interdisciplinarios. En esencia, «se trata de la falta de empatía; no se trata de reconocer dónde están las personas ni por lo que están pasando».

Ha sido ampliamente denunciado que tienen los consumidores estadounidenses ha sido enfadado sobre el estado de la economía de los EE. UU. Pero por qué están tan enfadados ha sido más un rompecabezas. Si analizamos los indicadores económicos de las ventas minoristas o el gasto de los consumidores, recibimos una historia sobre» el resiliente Consumidor estadounidense.» Pero si los consumidores han demostrado su resiliencia, ¿qué es lo que impulsa su enfado? Si bien parte de la razón podría deberse a que muchos consumidores dicen que están peor ahora en comparación con 2019, este sentimiento suscita dudas porque fortaleza del mercado laboral, el fortaleza de la economía de los EE. UU., y la resiliencia del gasto de los consumidores sugieren que al consumidor estadounidense le va mejor hoy que antes de la pandemia.

Ha sido ampliamente denunciado que tienen los consumidores estadounidenses ha sido enfadado sobre el estado de la economía de los EE. UU. Pero por qué están tan enfadados ha sido más un rompecabezas. Si analizamos los indicadores económicos de las ventas minoristas o el gasto de los consumidores, recibimos una historia sobre» el resiliente Consumidor estadounidense.» Pero si los consumidores han demostrado su resiliencia, ¿qué es lo que impulsa su enfado? Si bien parte de la razón podría deberse a que muchos consumidores dicen que están peor ahora en comparación con 2019, este sentimiento suscita dudas porque fortaleza del mercado laboral, el fortaleza de la economía de los EE. UU., y la resiliencia del gasto de los consumidores sugieren que al consumidor estadounidense le va mejor hoy que antes de la pandemia.

El liderazgo humilde se ha ganado el reconocimiento como un activo poderoso en el mundo empresarial actual. Los líderes humildes son famosos por fomentar el trabajo en equipo, generar confianza y mejorar el bienestar de los empleados. Sin embargo, nuestra investigación descubre un beneficio que antes no estaba documentado: los líderes humildes no solo modelan un comportamiento amable entre sus subordinados, sino que también despiertan en ellos la ambición de liderazgo.

El liderazgo humilde se ha ganado el reconocimiento como un activo poderoso en el mundo empresarial actual. Los líderes humildes son famosos por fomentar el trabajo en equipo, generar confianza y mejorar el bienestar de los empleados. Sin embargo, nuestra investigación descubre un beneficio que antes no estaba documentado: los líderes humildes no solo modelan un comportamiento amable entre sus subordinados, sino que también despiertan en ellos la ambición de liderazgo.

La centralidad de los «trabajos» tradicionales, o tareas estables agrupadas en puestos administrativos, está disminuyendo en los lugares de trabajo modernos. En medio de los cambios laborales posteriores a la pandemia, las incertidumbres mundiales y los rápidos avances tecnológicos, las organizaciones están optando por estructuras laborales más flexibles. Este cambio se resume en» deconstrucción laboral», una nueva forma de organizarse en la que las habilidades de los empleados se combinan dinámicamente con tareas o proyectos específicos, en lugar de con funciones fijas.

La centralidad de los «trabajos» tradicionales, o tareas estables agrupadas en puestos administrativos, está disminuyendo en los lugares de trabajo modernos. En medio de los cambios laborales posteriores a la pandemia, las incertidumbres mundiales y los rápidos avances tecnológicos, las organizaciones están optando por estructuras laborales más flexibles. Este cambio se resume en» deconstrucción laboral», una nueva forma de organizarse en la que las habilidades de los empleados se combinan dinámicamente con tareas o proyectos específicos, en lugar de con funciones fijas.

Durante más de 150 años, el Rijksakademie van Beeldende Kunsten (Academia Nacional de Bellas Artes) de Ámsterdam se dedica a identificar y desarrollar el talento artístico. Durante ese tiempo, ha elegido a algunos ganadores claros; entre los exalumnos se encuentran artistas tan importantes como Piet Mondrian.

Con una tasa de aceptación inferior al 2%, la Rijksakademie atrae actualmente a más de 1600 solicitantes holandeses e internacionales al año que compiten por un número limitado de plazas en el programa de dos años. En las últimas décadas, un panel de artistas destacados se ha encargado de seleccionar la clase que entra. Estos miembros del jurado trabajan en tres etapas. Primero, examinan las imágenes de las obras de todos los candidatos y se ponen de acuerdo en una lista de unos 60 candidatos. Luego, invitan a los finalistas a volver para dos rondas de entrevistas. Luego, hacen el corte final de alrededor de 25 personas que finalmente son ingresadas.

Durante más de 150 años, el Rijksakademie van Beeldende Kunsten (Academia Nacional de Bellas Artes) de Ámsterdam se dedica a identificar y desarrollar el talento artístico. Durante ese tiempo, ha elegido a algunos ganadores claros; entre los exalumnos se encuentran artistas tan importantes como Piet Mondrian.

Con una tasa de aceptación inferior al 2%, la Rijksakademie atrae actualmente a más de 1600 solicitantes holandeses e internacionales al año que compiten por un número limitado de plazas en el programa de dos años. En las últimas décadas, un panel de artistas destacados se ha encargado de seleccionar la clase que entra. Estos miembros del jurado trabajan en tres etapas. Primero, examinan las imágenes de las obras de todos los candidatos y se ponen de acuerdo en una lista de unos 60 candidatos. Luego, invitan a los finalistas a volver para dos rondas de entrevistas. Luego, hacen el corte final de alrededor de 25 personas que finalmente son ingresadas.

Imagínese esto: es un entrenador que busca cubrir un puesto importante en su equipo. Ha preseleccionado a algunas personas, pero está buscando el candidato para regalar su última rosa. Según sus currículums, sabe que cada finalista es lo suficientemente experto en tecnología como para tener un buen desempeño en el papel. Pero quiere el paquete completo: alguien que mejore su equipo, tanto en habilidad como en compatibilidad. Está apostando por la ronda de entrevistas para encontrar la pareja perfecta. ¿La salvedad? Nunca había entrevistado a alguien antes.

Imagínese esto: es un entrenador que busca cubrir un puesto importante en su equipo. Ha preseleccionado a algunas personas, pero está buscando el candidato para regalar su última rosa. Según sus currículums, sabe que cada finalista es lo suficientemente experto en tecnología como para tener un buen desempeño en el papel. Pero quiere el paquete completo: alguien que mejore su equipo, tanto en habilidad como en compatibilidad. Está apostando por la ronda de entrevistas para encontrar la pareja perfecta. ¿La salvedad? Nunca había entrevistado a alguien antes.

El legendario pionero de la informática Douglas Engelbart es dijo haber observado que «la revolución digital es mucho más importante que la invención de la escritura o incluso de la impresión». Estas revoluciones se producen cuando una nueva tecnología trasciende los límites de las tecnologías anteriores, como hizo la imprenta con la tediosa copia de manuscritos a mano. La digitalización superó los límites a la recopilación, el análisis y la comunicación de enormes cantidades de información y se tradujo en una aceleración considerable de los procesos empresariales, en modelos de negocio innovadores y en el mundo mundial de Internet. Ahora la revolución digital está siendo superada por la revolución de la IA. Y esta vez la velocidad, la escala y el alcance de la transformación industrial eclipsarán a los trastornos anteriores. Según nuestro análisis económico, los avances en la IA y en el sector de la tecnología y la TI crearán tanto valor en los próximos cinco años como en los 10 anteriores, lo que indica transformaciones a gran escala en otros sectores.

El legendario pionero de la informática Douglas Engelbart es dijo haber observado que «la revolución digital es mucho más importante que la invención de la escritura o incluso de la impresión». Estas revoluciones se producen cuando una nueva tecnología trasciende los límites de las tecnologías anteriores, como hizo la imprenta con la tediosa copia de manuscritos a mano. La digitalización superó los límites a la recopilación, el análisis y la comunicación de enormes cantidades de información y se tradujo en una aceleración considerable de los procesos empresariales, en modelos de negocio innovadores y en el mundo mundial de Internet. Ahora la revolución digital está siendo superada por la revolución de la IA. Y esta vez la velocidad, la escala y el alcance de la transformación industrial eclipsarán a los trastornos anteriores. Según nuestro análisis económico, los avances en la IA y en el sector de la tecnología y la TI crearán tanto valor en los próximos cinco años como en los 10 anteriores, lo que indica transformaciones a gran escala en otros sectores.

David, un alto ejecutivo bancario, comenzó nuestra sesión de entrenamiento diciendo: «Sabina, estoy preocupada por Ray». Ya sabía que Ray era uno de los subordinados directos de David y un actor estrella, tanto es así que David priorizó su desarrollo. ¿De qué había que preocuparse?

David explicó que la exposición de Ray a su jefa de salto, Lisa, la mánager de David, le preocupaba. Las bandejas de entrada de David y Lisa se llenaban con frecuencia de elogios y premios para Ray, y Lisa solicitaba a menudo que Ray asistiera a las reuniones clave. Cada vez que Ray hablaba en grandes eventos, recibía más aplausos que ningún otro presentador. Y aunque David apoyó el éxito de Ray, todavía le molestaba.

David, un alto ejecutivo bancario, comenzó nuestra sesión de entrenamiento diciendo: «Sabina, estoy preocupada por Ray». Ya sabía que Ray era uno de los subordinados directos de David y un actor estrella, tanto es así que David priorizó su desarrollo. ¿De qué había que preocuparse?

David explicó que la exposición de Ray a su jefa de salto, Lisa, la mánager de David, le preocupaba. Las bandejas de entrada de David y Lisa se llenaban con frecuencia de elogios y premios para Ray, y Lisa solicitaba a menudo que Ray asistiera a las reuniones clave. Cada vez que Ray hablaba en grandes eventos, recibía más aplausos que ningún otro presentador. Y aunque David apoyó el éxito de Ray, todavía le molestaba.

Para las empresas multinacionales (MNE), los directivos expatriados son vitales para implementar la estrategia e impulsar el éxito en los mercados globales. Estos líderes, asignados a nuevas ubicaciones para gestionar las iniciativas de su empresa, tienen la tarea de unir los objetivos corporativos y las necesidades del mercado local, por lo que sus tareas son fundamentales para el éxito organizacional. Sin embargo, la alta rotación y las misiones incompletas entre los expatriados siguen siendo desafíos persistentes y costosos. Estos fracasos pueden consumir millones de dólares en productividad, costes de recontratación y tensar las relaciones con las partes interesadas. La sabiduría convencional sugiere que el éxito depende de seleccionar a los expatriados «correctos», aquellos con una amplia experiencia internacional y un alto nivel de inteligencia cultural.

Para las empresas multinacionales (MNE), los directivos expatriados son vitales para implementar la estrategia e impulsar el éxito en los mercados globales. Estos líderes, asignados a nuevas ubicaciones para gestionar las iniciativas de su empresa, tienen la tarea de unir los objetivos corporativos y las necesidades del mercado local, por lo que sus tareas son fundamentales para el éxito organizacional. Sin embargo, la alta rotación y las misiones incompletas entre los expatriados siguen siendo desafíos persistentes y costosos. Estos fracasos pueden consumir millones de dólares en productividad, costes de recontratación y tensar las relaciones con las partes interesadas. La sabiduría convencional sugiere que el éxito depende de seleccionar a los expatriados «correctos», aquellos con una amplia experiencia internacional y un alto nivel de inteligencia cultural.

Entre los llamativos titulares que anuncian billones de dólares en valor potencial y miles de millones de dólares gastadas por las organizaciones para darse cuenta de ese valor, puede suponer que las herramientas de IA de la generación se han convertido en una parte vital del lugar de trabajo. Los datos cuentan una historia diferente.

Según el reciente de Deloitte Informe sobre el estado de la IA generativa, solo el 11% de las organizaciones que han proporcionado herramientas de IA a los empleados afirman que la IA de generación se ha incorporado correctamente en las rutinas diarias de sus empleados (el éxito en este contexto significa que más del 60% de la organización utiliza la IA de generación a diario). De las organizaciones con un menor uso (menos del 20% de los empleados declaran su uso diario), aproximadamente la mitad informa de que su iniciativa de IA de generación más avanzada está por debajo de las expectativas. Por el contrario, de las organizaciones que han tenido más éxito a la hora de impulsar la adopción, el 86% afirma que cumple o supera las expectativas de ROI.

Entre los llamativos titulares que anuncian billones de dólares en valor potencial y miles de millones de dólares gastadas por las organizaciones para darse cuenta de ese valor, puede suponer que las herramientas de IA de la generación se han convertido en una parte vital del lugar de trabajo. Los datos cuentan una historia diferente.

Según el reciente de Deloitte Informe sobre el estado de la IA generativa, solo el 11% de las organizaciones que han proporcionado herramientas de IA a los empleados afirman que la IA de generación se ha incorporado correctamente en las rutinas diarias de sus empleados (el éxito en este contexto significa que más del 60% de la organización utiliza la IA de generación a diario). De las organizaciones con un menor uso (menos del 20% de los empleados declaran su uso diario), aproximadamente la mitad informa de que su iniciativa de IA de generación más avanzada está por debajo de las expectativas. Por el contrario, de las organizaciones que han tenido más éxito a la hora de impulsar la adopción, el 86% afirma que cumple o supera las expectativas de ROI.

El reciente auge de las personas influyentes en las finanzas de las redes sociales, conocidas como «personas influyentes», está cambiando el panorama de la inversión, incluidos quién invierte y dónde y cómo obtienen su información financiera. Los finfleuncers ofrecen consejos sobre inversión en acciones, negociación de derivados, finanzas personales, criptomonedas y estrategias de ahorro en plataformas de redes sociales como YouTube, TikTok e Instagram. Ellos emplear narración, lenguaje conversacional y contenido accesible que resuene en las generaciones más jóvenes. La generación Z muestra un gran apetito por el riesgo financiero, ya que muchos de ellos solo operan en opciones sobre acciones para amplificar sus ganancias, y casi un 40% de la generación Z confiar en los influencers para su información para las decisiones de inversión.

El reciente auge de las personas influyentes en las finanzas de las redes sociales, conocidas como «personas influyentes», está cambiando el panorama de la inversión, incluidos quién invierte y dónde y cómo obtienen su información financiera. Los finfleuncers ofrecen consejos sobre inversión en acciones, negociación de derivados, finanzas personales, criptomonedas y estrategias de ahorro en plataformas de redes sociales como YouTube, TikTok e Instagram. Ellos emplear narración, lenguaje conversacional y contenido accesible que resuene en las generaciones más jóvenes. La generación Z muestra un gran apetito por el riesgo financiero, ya que muchos de ellos solo operan en opciones sobre acciones para amplificar sus ganancias, y casi un 40% de la generación Z confiar en los influencers para su información para las decisiones de inversión.

Pocos personajes son más enigmáticos o incomprendidos que Masayoshi Son, el multimillonario fundador y CEO de SoftBank, el conglomerado japonés de tecnología multimedia. En Japón y en los medios de comunicación occidentales, lo eligen como soñador, ingeniero financiero y especulador, objeto de sospechas que se ha arriesgado a la ruina financiera más de una vez en sus cinco décadas de carrera.

La historia de su vida es un viaje al estilo de Forrest Gump por todos los momentos clave de la historia empresarial reciente: desde el lanzamiento del ordenador personal hasta el nacimiento de Internet, el auge y la caída de las puntocom, el ascenso de China, la crisis financiera mundial y la llegada de la inteligencia artificial. Como el escritor británico Simon Nixon observado en una reseña de El hombre del juego, mi biografía de Son, «Parece que conocía a todo el mundo y era dueño de todo, o al menos intentó comprarlo».

Pocos personajes son más enigmáticos o incomprendidos que Masayoshi Son, el multimillonario fundador y CEO de SoftBank, el conglomerado japonés de tecnología multimedia. En Japón y en los medios de comunicación occidentales, lo eligen como soñador, ingeniero financiero y especulador, objeto de sospechas que se ha arriesgado a la ruina financiera más de una vez en sus cinco décadas de carrera.

La historia de su vida es un viaje al estilo de Forrest Gump por todos los momentos clave de la historia empresarial reciente: desde el lanzamiento del ordenador personal hasta el nacimiento de Internet, el auge y la caída de las puntocom, el ascenso de China, la crisis financiera mundial y la llegada de la inteligencia artificial. Como el escritor británico Simon Nixon observado en una reseña de El hombre del juego, mi biografía de Son, «Parece que conocía a todo el mundo y era dueño de todo, o al menos intentó comprarlo».

En la última década, el mundo fue testigo de una explosión de compromisos del sector privado centrados en la sostenibilidad. Tras la adopción de la Acuerdo de París sobre el cambio climático en 2015, las empresas estaban deseosas de demostrar a las partes interesadas que se preocupaban por nuestro planeta compartido y que tenían un papel esencial que desempeñar para ayudar a alcanzar los objetivos de sostenibilidad globales establecidos por los gobiernos.

En la última década, el mundo fue testigo de una explosión de compromisos del sector privado centrados en la sostenibilidad. Tras la adopción de la Acuerdo de París sobre el cambio climático en 2015, las empresas estaban deseosas de demostrar a las partes interesadas que se preocupaban por nuestro planeta compartido y que tenían un papel esencial que desempeñar para ayudar a alcanzar los objetivos de sostenibilidad globales establecidos por los gobiernos.

La necesidad de lugares de trabajo más inclusivos para todos es innegable —91% de los trabajadores han sufrido discriminación relacionada con la raza, el género, la discapacidad, la edad o el tamaño corporal, y94% de los trabajadores se preocupan por sentir un sentido de pertenencia en el trabajo. Pero la retórica y la reacción en contra de la DEI han reducido el apoyo a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) a un mínimo de solo el 52% de trabajadores estadounidenses.

Los incendios que asolan el área de Los Ángeles podrían causar tanto como 250 000 millones de dólares en daño económico y convertirse en una de las peores catástrofes naturales que han sufrido los Estados Unidos. Eso es más o menos lo que Huracán Katrina provocó pérdidas económicas (ajustadas a la inflación). Según el meteorólogo jefe de AccuWeather, Jonathan Porter, las pérdidas totales por el incendio podría acercarse al 4% del PIB de California.

Los incendios que asolan el área de Los Ángeles podrían causar tanto como 250 000 millones de dólares en daño económico y convertirse en una de las peores catástrofes naturales que han sufrido los Estados Unidos. Eso es más o menos lo que Huracán Katrina provocó pérdidas económicas (ajustadas a la inflación). Según el meteorólogo jefe de AccuWeather, Jonathan Porter, las pérdidas totales por el incendio podría acercarse al 4% del PIB de California.

Los empleadores quieren saber de los empleados. Los empleados son los que más experiencia tienen en las operaciones sobre el terreno, así que si no comparten lo que saben, los gerentes se lo pueden perder sobre las formas de mejorar los servicios o evitar problemas. Es especialmente importante escuchar a empleados con diferentes experiencias, y a aquellos que pertenecen a diferentes categorías sociales (p. ej., géneros, carreras, o culturas) a menudo puede ofrecer una mejor combinación de perspectivas e ideas. Por ejemplo, investigadores descubrió que los equipos militares se desempeñaban mejor en tareas complejas cuando escuchaban las ideas de la única mujer miembro del equipo que cuando ignoraban o carecían de la perspectiva de una mujer.

Los empleadores quieren saber de los empleados. Los empleados son los que más experiencia tienen en las operaciones sobre el terreno, así que si no comparten lo que saben, los gerentes se lo pueden perder sobre las formas de mejorar los servicios o evitar problemas. Es especialmente importante escuchar a empleados con diferentes experiencias, y a aquellos que pertenecen a diferentes categorías sociales (p. ej., géneros, carreras, o culturas) a menudo puede ofrecer una mejor combinación de perspectivas e ideas. Por ejemplo, investigadores descubrió que los equipos militares se desempeñaban mejor en tareas complejas cuando escuchaban las ideas de la única mujer miembro del equipo que cuando ignoraban o carecían de la perspectiva de una mujer.

No basta con que usted y su equipo hagan un gran trabajo, tienen que asegúrese de que lo ven y lo aprecian. Mostrar las contribuciones de su equipo no es presumir, sino una comunicación estratégica que garantiza que las personas reciban el reconocimiento que se merecen, lo que se traduce en mejores recursos, oportunidades y avances.

Entonces, ¿cómo puede abogar por su equipo sin presumir? ¿Cuáles son las formas de indicarle a su jefe (y al jefe de su jefe) el impacto que están teniendo sus empleados? ¿Y cómo puede distribuir el crédito de manera justa entre los miembros de su equipo?

No basta con que usted y su equipo hagan un gran trabajo, tienen que asegúrese de que lo ven y lo aprecian. Mostrar las contribuciones de su equipo no es presumir, sino una comunicación estratégica que garantiza que las personas reciban el reconocimiento que se merecen, lo que se traduce en mejores recursos, oportunidades y avances.

Entonces, ¿cómo puede abogar por su equipo sin presumir? ¿Cuáles son las formas de indicarle a su jefe (y al jefe de su jefe) el impacto que están teniendo sus empleados? ¿Y cómo puede distribuir el crédito de manera justa entre los miembros de su equipo?

Los mandos intermedios tienen mala reputación. Culpado por ser cuellos de botella, ridiculizado como burocrático e ineficaz, y pintado como «malos jefes» que hacen correr a los buenos talentos, suelen soportar la peor parte de las duras críticas y falsas creencias. Los veo de otra manera. Tras incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre el liderazgo moral y ético, lo que surge es un grupo fuerte y coherente de héroes anónimos en los mandos intermedios que empujan a sus equipos y organizaciones a buscar la toma de decisiones basada en principios y a elegir lo correcto en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente.

Los mandos intermedios tienen mala reputación. Culpado por ser cuellos de botella, ridiculizado como burocrático e ineficaz, y pintado como «malos jefes» que hacen correr a los buenos talentos, suelen soportar la peor parte de las duras críticas y falsas creencias. Los veo de otra manera. Tras incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre el liderazgo moral y ético, lo que surge es un grupo fuerte y coherente de héroes anónimos en los mandos intermedios que empujan a sus equipos y organizaciones a buscar la toma de decisiones basada en principios y a elegir lo correcto en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente.

En tiempos de transición y cambio, los rituales de trabajo pueden marcar la diferencia entre un equipo abrumado y desalentado y uno que se compromete y motiva de manera vibrante. En un proyecto conjunto que abarca los últimos tres años, hemos estado estudiando cómo los rituales pueden reorientar a los miembros del equipo e imbuirlos de un mayor sentido de significado y compromiso.

Definimos los rituales como las actividades colectivas en las que los miembros de un equipo participan con regularidad y a las que atribuyen significado. En nuestra investigación, estudiamos e implementamos una serie de rituales, como conversaciones facilitadas (por ejemplo, rompehielos), reuniones de registro de equipos, retrospectivas y procesos formales de incorporación. Encuestamos a 929 personas de 60 países y realizamos un estudio de campo para implementar rituales en una empresa de publicidad con 50 empleados repartidos por los Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí y el Líbano.

En tiempos de transición y cambio, los rituales de trabajo pueden marcar la diferencia entre un equipo abrumado y desalentado y uno que se compromete y motiva de manera vibrante. En un proyecto conjunto que abarca los últimos tres años, hemos estado estudiando cómo los rituales pueden reorientar a los miembros del equipo e imbuirlos de un mayor sentido de significado y compromiso.

Definimos los rituales como las actividades colectivas en las que los miembros de un equipo participan con regularidad y a las que atribuyen significado. En nuestra investigación, estudiamos e implementamos una serie de rituales, como conversaciones facilitadas (por ejemplo, rompehielos), reuniones de registro de equipos, retrospectivas y procesos formales de incorporación. Encuestamos a 929 personas de 60 países y realizamos un estudio de campo para implementar rituales en una empresa de publicidad con 50 empleados repartidos por los Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí y el Líbano.

A medida que la inteligencia artificial generativa prevalezca en los negocios, la clave del éxito para todos los humanos, ya seamos empleados subalternos o altos ejecutivos, será delegar nuestro trabajo rutinario en la tecnología y dedicarnos a actividades más creativas. Ya sea que estemos reinventando las estrategias de ventas y marketing, mejorando los procesos internos o generando fuentes de ingresos alternativas, esta es nuestra oportunidad de convertirnos en las personas que impulsan la innovación y el progreso en nuestras carreras y organizaciones.

A medida que la inteligencia artificial generativa prevalezca en los negocios, la clave del éxito para todos los humanos, ya seamos empleados subalternos o altos ejecutivos, será delegar nuestro trabajo rutinario en la tecnología y dedicarnos a actividades más creativas. Ya sea que estemos reinventando las estrategias de ventas y marketing, mejorando los procesos internos o generando fuentes de ingresos alternativas, esta es nuestra oportunidad de convertirnos en las personas que impulsan la innovación y el progreso en nuestras carreras y organizaciones.

En 2018, el gobierno estadounidense impuso aranceles a más de 250.000 millones de dólares en productos chinos. Para evitar los significativos nuevos impuestos asociados con la compra a China, muchos compradores estadounidenses comenzaron a recurrir a proveedores alternativos, a menudo con un coste significativo tanto para las empresas estadounidenses como para sus homólogos chinos.

Pero no todas las empresas cuyos sectores estaban en el punto de mira se vieron afectadas por igual.

En 2018, el gobierno estadounidense impuso aranceles a más de 250.000 millones de dólares en productos chinos. Para evitar los significativos nuevos impuestos asociados con la compra a China, muchos compradores estadounidenses comenzaron a recurrir a proveedores alternativos, a menudo con un coste significativo tanto para las empresas estadounidenses como para sus homólogos chinos.

Pero no todas las empresas cuyos sectores estaban en el punto de mira se vieron afectadas por igual.

Escribir una descripción del puesto puede parecer sencillo, pero requiere claridad y creatividad. Por un lado, tiene que proporcionar detalles prácticos sobre las responsabilidades diarias del puesto. Por otro lado, se dedica a atraer talento y despertando emoción. Entonces, ¿por dónde empieza? ¿Cómo puede escribir una descripción del puesto que sea a la vez informativa y convincente? ¿Cómo puede evitar desanimar involuntariamente a los candidatos? ¿Y cómo puede asegurarse de que la descripción de su puesto cumple con las expectativas de la fuerza laboral actual?

Escribir una descripción del puesto puede parecer sencillo, pero requiere claridad y creatividad. Por un lado, tiene que proporcionar detalles prácticos sobre las responsabilidades diarias del puesto. Por otro lado, se dedica a atraer talento y despertando emoción. Entonces, ¿por dónde empieza? ¿Cómo puede escribir una descripción del puesto que sea a la vez informativa y convincente? ¿Cómo puede evitar desanimar involuntariamente a los candidatos? ¿Y cómo puede asegurarse de que la descripción de su puesto cumple con las expectativas de la fuerza laboral actual?

En el mundo profundamente conectado de hoy, es muy común conocer a alguien que lo ha perdido todo a causa de un desastre natural, incluida su casa. Los actuales incendios forestales de California, que han convertido vidas enteras en cenizas, son un claro recordatorio de lo frágiles que pueden ser nuestras residencias y comunidades.

Ante una pérdida tan devastadora, nos duele el corazón por ayudar, por apoyar a nuestros compañeros de trabajo y amigos, pero a menudo, tendiendo la mano se siente tenso, como caminar por la cuerda floja durante una tormenta. Diga algo y corra el riesgo de usar palabras equivocadas, o guarde silencio y deje un vacío donde debería estar el consuelo.

En el mundo profundamente conectado de hoy, es muy común conocer a alguien que lo ha perdido todo a causa de un desastre natural, incluida su casa. Los actuales incendios forestales de California, que han convertido vidas enteras en cenizas, son un claro recordatorio de lo frágiles que pueden ser nuestras residencias y comunidades.

Ante una pérdida tan devastadora, nos duele el corazón por ayudar, por apoyar a nuestros compañeros de trabajo y amigos, pero a menudo, tendiendo la mano se siente tenso, como caminar por la cuerda floja durante una tormenta. Diga algo y corra el riesgo de usar palabras equivocadas, o guarde silencio y deje un vacío donde debería estar el consuelo.

Aiko, una antigua clienta mía y ejecutiva de marketing con alto potencial en una organización global, tenía una reputación que iba más allá de su puesto. Su equipo era conocido por su compromiso, productividad y, sobre todo, crecimiento, ya que sus empleados ascendieron más rápido que la mayoría. La gente quería trabajar para ella, incluso se ganó el apodo de «Leader Maker».

Gran parte de su éxito se debió a su inclinación natural a abogar por los miembros de su equipo y ayudarlos a encontrar oportunidades de crecer, aunque eso significara dejar a sus jugadoras estrella. Esta promoción no tenía que ver solo con los ascensos, sino con un compromiso continuo con el desarrollo de sus empleados y elevó su propio perfil de liderazgo.

Aiko, una antigua clienta mía y ejecutiva de marketing con alto potencial en una organización global, tenía una reputación que iba más allá de su puesto. Su equipo era conocido por su compromiso, productividad y, sobre todo, crecimiento, ya que sus empleados ascendieron más rápido que la mayoría. La gente quería trabajar para ella, incluso se ganó el apodo de «Leader Maker».

Gran parte de su éxito se debió a su inclinación natural a abogar por los miembros de su equipo y ayudarlos a encontrar oportunidades de crecer, aunque eso significara dejar a sus jugadoras estrella. Esta promoción no tenía que ver solo con los ascensos, sino con un compromiso continuo con el desarrollo de sus empleados y elevó su propio perfil de liderazgo.

Los automóviles autónomos pueden parecer una tecnología vanguardista del siglo XXI, un desafío que aún enfrenta obstáculos antes de su adopción generalizada. Pero, de hecho, la conducción autónoma ha estado evolucionando a trompicones durante todo un siglo. Su evolución puede enseñar a los directivos cómo hacer frente a las innovaciones que dependen de múltiples tecnologías de lento desarrollo que se combinan a diferentes velocidades y costes.

En 1925, Ford Motor Company exhibió un vehículo llamado Maravilla estadounidense que condujo por Broadway y por la Quinta Avenida —según se informa, incluso sorteando un atasco— sin nadie en el asiento del conductor. En cambio, el coche era operado remotamente mediante señales de radio que venían de otro vehículo que lo seguía. No era exactamente «conducción autónoma», pero aun así fue un logro notable para esa época.

Los automóviles autónomos pueden parecer una tecnología vanguardista del siglo XXI, un desafío que aún enfrenta obstáculos antes de su adopción generalizada. Pero, de hecho, la conducción autónoma ha estado evolucionando a trompicones durante todo un siglo. Su evolución puede enseñar a los directivos cómo hacer frente a las innovaciones que dependen de múltiples tecnologías de lento desarrollo que se combinan a diferentes velocidades y costes.

En 1925, Ford Motor Company exhibió un vehículo llamado Maravilla estadounidense que condujo por Broadway y por la Quinta Avenida —según se informa, incluso sorteando un atasco— sin nadie en el asiento del conductor. En cambio, el coche era operado remotamente mediante señales de radio que venían de otro vehículo que lo seguía. No era exactamente «conducción autónoma», pero aun así fue un logro notable para esa época.

Dada la capacidad de la IA generativa para mejorar las habilidades en una gama de conocimientos, el trabajo categorías, se plantea una pregunta clave: ¿hace que los trabajadores remotos nacionales y extranjeros sean más intercambiables? ¿Podrían, por ejemplo, las empresas estadounidenses sustituir a los trabajadores estadounidenses por talentos mejorados por la IA de regiones con costes laborales más bajos?

Para investigar esto, realizamos una serie de experimentos comparando el desempeño de los trabajadores estadounidenses y sudafricanos en diferentes tareas, con y sin la ayuda de la IA de generación. Elegimos Sudáfrica porque tiene la infraestructura avanzada necesaria para trabajar a distancia y una población numerosa, bien educada y de habla inglesa. Los resultados: los trabajadores remotos extranjeros que utilizan la IA de la generación son más intercambiables con los trabajadores domésticos que los trabajadores extranjeros que no utilizan la IA de la generación.

Dada la capacidad de la IA generativa para mejorar las habilidades en una gama de conocimientos, el trabajo categorías, se plantea una pregunta clave: ¿hace que los trabajadores remotos nacionales y extranjeros sean más intercambiables? ¿Podrían, por ejemplo, las empresas estadounidenses sustituir a los trabajadores estadounidenses por talentos mejorados por la IA de regiones con costes laborales más bajos?

Para investigar esto, realizamos una serie de experimentos comparando el desempeño de los trabajadores estadounidenses y sudafricanos en diferentes tareas, con y sin la ayuda de la IA de generación. Elegimos Sudáfrica porque tiene la infraestructura avanzada necesaria para trabajar a distancia y una población numerosa, bien educada y de habla inglesa. Los resultados: los trabajadores remotos extranjeros que utilizan la IA de la generación son más intercambiables con los trabajadores domésticos que los trabajadores extranjeros que no utilizan la IA de la generación.

En el acelerado mundo actual, la presión por hacer más, lograr más y ser más en menos tiempo se ha convertido en una parte omnipresente de la vida moderna y está agotando a los empleados. Los autores de una estudiar sobre las empresas de servicios profesionales descubrió que la mayoría de los encuestados describían sus trabajos como «muy exigentes, agotadores y caóticos», y también daban por sentado que «trabajar muchas horas era necesario para su éxito profesional». Sus conclusiones se hacen eco de los resultados de otro reciente encuesta mundial sobre la fuerza laboral basado en más de 56 000 empleados, donde el 45% dijo que su carga de trabajo había aumentado significativamente en los últimos 12 meses y más de la mitad pensaba que había demasiados cambios en su lugar de trabajo que se estaban produciendo con demasiada rapidez.

En el acelerado mundo actual, la presión por hacer más, lograr más y ser más en menos tiempo se ha convertido en una parte omnipresente de la vida moderna y está agotando a los empleados. Los autores de una estudiar sobre las empresas de servicios profesionales descubrió que la mayoría de los encuestados describían sus trabajos como «muy exigentes, agotadores y caóticos», y también daban por sentado que «trabajar muchas horas era necesario para su éxito profesional». Sus conclusiones se hacen eco de los resultados de otro reciente encuesta mundial sobre la fuerza laboral basado en más de 56 000 empleados, donde el 45% dijo que su carga de trabajo había aumentado significativamente en los últimos 12 meses y más de la mitad pensaba que había demasiados cambios en su lugar de trabajo que se estaban produciendo con demasiada rapidez.

En un entorno totalmente remoto, un gerente sin intervención puede ser tanto fortalecedor como desafiante. Si bien puede apreciar un cierto nivel de autonomía, una comunicación clara y coherente con su jefe es esencial para obtener buenos resultados. Saber lo que espera su gerente es clave para alcanzar esos objetivos y obtener visibilidad, que es necesaria para sobresalir en cualquier función — es difícil si su jefe desconoce sus esfuerzos. Estos problemas siempre existen con un gerente que no interviene, pero se complican aún más en un entorno remoto donde el acceso a su jefe es limitado.

En un entorno totalmente remoto, un gerente sin intervención puede ser tanto fortalecedor como desafiante. Si bien puede apreciar un cierto nivel de autonomía, una comunicación clara y coherente con su jefe es esencial para obtener buenos resultados. Saber lo que espera su gerente es clave para alcanzar esos objetivos y obtener visibilidad, que es necesaria para sobresalir en cualquier función — es difícil si su jefe desconoce sus esfuerzos. Estos problemas siempre existen con un gerente que no interviene, pero se complican aún más en un entorno remoto donde el acceso a su jefe es limitado.

Cuando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con los sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el acuerdo de negociación colectiva como la razón de ser de la relación. Una vez que se firma el contrato, los trabajadores suelen pasar a un segundo plano, hasta la próxima negociación, dos o tres años después. Los trabajadores de primera línea están más cerca que la dirección de las operaciones diarias y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección persiste en creer que sabe mejor o, lo que es peor, ve a los trabajadores con salarios bajos como sustituibles productos básicos.

Cuando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con los sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el acuerdo de negociación colectiva como la razón de ser de la relación. Una vez que se firma el contrato, los trabajadores suelen pasar a un segundo plano, hasta la próxima negociación, dos o tres años después. Los trabajadores de primera línea están más cerca que la dirección de las operaciones diarias y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección persiste en creer que sabe mejor o, lo que es peor, ve a los trabajadores con salarios bajos como sustituibles productos básicos.

Hoy en día las empresas se enfrentan más cambios que nunca. Y el mejor indicador de si una empresa puede transformarse ante el cambio es su capacidad para contratar, desarrollar y retener el talento necesario, según investigación de Bain & Company.

En teoría, esto debería ser el momento para que el director de aprendizaje ocupe un puesto destacado en la mesa para ayudar al equipo ejecutivo a dar forma a la estrategia organizacional y a mejorar las habilidades de los empleados para que se adapten a las necesidades futuras.

Hoy en día las empresas se enfrentan más cambios que nunca. Y el mejor indicador de si una empresa puede transformarse ante el cambio es su capacidad para contratar, desarrollar y retener el talento necesario, según investigación de Bain & Company.

En teoría, esto debería ser el momento para que el director de aprendizaje ocupe un puesto destacado en la mesa para ayudar al equipo ejecutivo a dar forma a la estrategia organizacional y a mejorar las habilidades de los empleados para que se adapten a las necesidades futuras.

El 19 de julio de 2024, una sola actualización de contenido de CrowdStrike, una empresa de software de ciberseguridad, provocó la caída de más de 8,5 millones de sistemas, lo que interrumpió las operaciones durante días en miles de organizaciones de todo el mundo, incluidas cientos de empresas de la lista Fortune 1000. La «falla» de CrowdStrike, como se le conoció, provocó pérdidas se estima en más de 5000 millones de dólares. Se estima que el incidente de CrowdStrike costó a las aseguradoras alrededor de 1500 millones de dólares en pagos, con coberturas de interrupción de la actividad, ciberseguridad y fallos del sistema. Representa uno de los principales ejemplos del impacto adverso de la acumulación agregada de ciberriesgos. En octubre de 2024, Delta, una de las muchas empresas afectadas por el incidente, presentó una demanda contra CrowdStrike afirmando que el corte fue «catastrófico». Afirmaron que fue el resultado de «actualizaciones forzadas no probadas para sus clientes» de CrowdStrike y provocó la interrupción de 7 000 vuelos y 1,3 millones de clientes en 5 días. La aerolínea alegó una pérdida de más de 500 millones de dólares.

El 19 de julio de 2024, una sola actualización de contenido de CrowdStrike, una empresa de software de ciberseguridad, provocó la caída de más de 8,5 millones de sistemas, lo que interrumpió las operaciones durante días en miles de organizaciones de todo el mundo, incluidas cientos de empresas de la lista Fortune 1000. La «falla» de CrowdStrike, como se le conoció, provocó pérdidas se estima en más de 5000 millones de dólares. Se estima que el incidente de CrowdStrike costó a las aseguradoras alrededor de 1500 millones de dólares en pagos, con coberturas de interrupción de la actividad, ciberseguridad y fallos del sistema. Representa uno de los principales ejemplos del impacto adverso de la acumulación agregada de ciberriesgos. En octubre de 2024, Delta, una de las muchas empresas afectadas por el incidente, presentó una demanda contra CrowdStrike afirmando que el corte fue «catastrófico». Afirmaron que fue el resultado de «actualizaciones forzadas no probadas para sus clientes» de CrowdStrike y provocó la interrupción de 7 000 vuelos y 1,3 millones de clientes en 5 días. La aerolínea alegó una pérdida de más de 500 millones de dólares.

Si se ha sentido desconectado de su trabajo últimamente, no está solo. Las cifras son contundentes: más de la mitad de los trabajadores estadounidenses piensan desconectado de sus trabajos, lo que genera costes sustanciales no solo para sus organizaciones, sino también para sus propias carreras y bienestar.

Si bien las causas de la retirada pueden variar, nuestra respuesta es notablemente coherente: nos retiramos. Este instinto, documentado en la obra del psicólogo organizacional William Kahn investigación pionera sobre el compromiso de los empleados, es a la vez común y contraproducente. Eso trabaja en contra las necesidades fundamentales de nuestro cerebro, que afectan a la salud mental, la motivación, el estrés, la capacidad de respuesta e incluso función cognitiva. Peor aún, la abstinencia se autoperpetúa y desencadena un ciclo preocupante que es cada vez más difícil de romper.

Si se ha sentido desconectado de su trabajo últimamente, no está solo. Las cifras son contundentes: más de la mitad de los trabajadores estadounidenses piensan desconectado de sus trabajos, lo que genera costes sustanciales no solo para sus organizaciones, sino también para sus propias carreras y bienestar.

Si bien las causas de la retirada pueden variar, nuestra respuesta es notablemente coherente: nos retiramos. Este instinto, documentado en la obra del psicólogo organizacional William Kahn investigación pionera sobre el compromiso de los empleados, es a la vez común y contraproducente. Eso trabaja en contra las necesidades fundamentales de nuestro cerebro, que afectan a la salud mental, la motivación, el estrés, la capacidad de respuesta e incluso función cognitiva. Peor aún, la abstinencia se autoperpetúa y desencadena un ciclo preocupante que es cada vez más difícil de romper.

Hace tres años, cuando preguntamos a las empresas cómo utilizaban la inteligencia artificial en sus operaciones, las empresas con mejor desempeño (las líderes) destacaron en cinco áreas: gobierno, despliegue, asociaciones, personas y disponibilidad de datos. Desde entonces, la IA generativa (generación de IA) ha irrumpido en escena. Así que, a finales de 2023, hicimos un seguimiento, encuestamos a más de 100 empresas de sectores, desde la automoción hasta la minería, y realizamos entrevistas en profundidad con altos ejecutivos.

Hace tres años, cuando preguntamos a las empresas cómo utilizaban la inteligencia artificial en sus operaciones, las empresas con mejor desempeño (las líderes) destacaron en cinco áreas: gobierno, despliegue, asociaciones, personas y disponibilidad de datos. Desde entonces, la IA generativa (generación de IA) ha irrumpido en escena. Así que, a finales de 2023, hicimos un seguimiento, encuestamos a más de 100 empresas de sectores, desde la automoción hasta la minería, y realizamos entrevistas en profundidad con altos ejecutivos.

Hoy en día, los consumidores suelen empezar una nueva serie de televisión confirmando su estado de «fresca» en Rotten Tomatoes, reservan en un restaurante según sus valoraciones en Yelp y consultan las reseñas de los productos antes de realizar una compra en Amazon.

Pero, ¿hasta qué punto podemos confiar en la información de estas reseñas? Más allá el bien documentado número de las críticas falsas, el simple hecho de sumar las valoraciones sin procesar puede resultar engañoso. Como hemos documentado en nuestra investigación, que se publicará próximamente en Ciencias de la Gestión, esto se debe a una combinación de dos factores: los consumidores más experimentados tienden a comprar (y a valorar) productos de mayor calidad y, como resultado, a tener expectativas más altas. ¿El resultado? Los productos de mayor calidad cumplen con un estándar más alto y pueden recibir una valoración media más baja que sus alternativas de menor calidad.

Hoy en día, los consumidores suelen empezar una nueva serie de televisión confirmando su estado de «fresca» en Rotten Tomatoes, reservan en un restaurante según sus valoraciones en Yelp y consultan las reseñas de los productos antes de realizar una compra en Amazon.

Pero, ¿hasta qué punto podemos confiar en la información de estas reseñas? Más allá el bien documentado número de las críticas falsas, el simple hecho de sumar las valoraciones sin procesar puede resultar engañoso. Como hemos documentado en nuestra investigación, que se publicará próximamente en Ciencias de la Gestión, esto se debe a una combinación de dos factores: los consumidores más experimentados tienden a comprar (y a valorar) productos de mayor calidad y, como resultado, a tener expectativas más altas. ¿El resultado? Los productos de mayor calidad cumplen con un estándar más alto y pueden recibir una valoración media más baja que sus alternativas de menor calidad.

El primeros 90 días de su nuevo puesto de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, ha conseguido victorias rápidas y ha apagado incendios. El próximo período se centrará en explorar las oportunidades de crecimiento y crear la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este es a menudo el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en las estructuras y la cultura organizativas. Los desacuerdos en el mejor equipo salen a la luz y provocan confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de lograr de lo que imaginó al principio, mientras los inversores se ponen inquietos a la espera del repunte prometido de la rentabilidad.

El primeros 90 días de su nuevo puesto de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, ha conseguido victorias rápidas y ha apagado incendios. El próximo período se centrará en explorar las oportunidades de crecimiento y crear la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este es a menudo el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en las estructuras y la cultura organizativas. Los desacuerdos en el mejor equipo salen a la luz y provocan confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de lograr de lo que imaginó al principio, mientras los inversores se ponen inquietos a la espera del repunte prometido de la rentabilidad.

Hay una historia cada vez más conocida en el mundo de la tecnología: tras un ascenso meteórico, un deslumbrante joven prodigio cae en desgracia cuando se revela que su innovación que cambia el mundo se mantiene unida por promesas y engaños. Hace poco, fue Sam Bankman-Fried, declarado culpable de siete cargos de fraude. Pero una caída como la de Bankman-Fried es muy conocida, al igual que la arrogancia, la ambición, la codicia y la narración persuasiva (pero en última instancia engañosa) que la precedieron. Lo que es, quizás, más notable de esta historia es lo poco llamativa que es.

Hay una historia cada vez más conocida en el mundo de la tecnología: tras un ascenso meteórico, un deslumbrante joven prodigio cae en desgracia cuando se revela que su innovación que cambia el mundo se mantiene unida por promesas y engaños. Hace poco, fue Sam Bankman-Fried, declarado culpable de siete cargos de fraude. Pero una caída como la de Bankman-Fried es muy conocida, al igual que la arrogancia, la ambición, la codicia y la narración persuasiva (pero en última instancia engañosa) que la precedieron. Lo que es, quizás, más notable de esta historia es lo poco llamativa que es.

En la carrera por seguir siendo relevantes en la era digital, un número cada vez mayor de minoristas importantes siguen el ejemplo de gigantes tecnológicos mundiales como Amazon o Alibaba: lanzan mercados de terceros que conectan a los clientes con un gran número de vendedores externos. Esto marca un cambio significativo con respecto al modelo minorista tradicional, en el que los minoristas, tanto si operan en línea como fuera de línea, venden directamente los productos de su propiedad.

En la carrera por seguir siendo relevantes en la era digital, un número cada vez mayor de minoristas importantes siguen el ejemplo de gigantes tecnológicos mundiales como Amazon o Alibaba: lanzan mercados de terceros que conectan a los clientes con un gran número de vendedores externos. Esto marca un cambio significativo con respecto al modelo minorista tradicional, en el que los minoristas, tanto si operan en línea como fuera de línea, venden directamente los productos de su propiedad.

A medida que la administración Trump se prepara para tomar el poder en Washington, las empresas de todo el mundo deben prepararse para las acciones estadounidenses que impongan aranceles u otras restricciones comerciales, y para las acciones que otros países puedan tomar en respuesta. Donald Trump hizo campaña pidiendo un arancel general del 10% al 20% sobre todas las importaciones - y del 60% o más sobre los bienes importados de China. Ha anunciado su intención de imponer aranceles inmediatos del 25% a los bienes mexicanos y canadienses a menos que esos países tomen medidas en materia de inmigración, al tiempo que añade un 10% adicional a los aranceles ya existentes en China.

A medida que la administración Trump se prepara para tomar el poder en Washington, las empresas de todo el mundo deben prepararse para las acciones estadounidenses que impongan aranceles u otras restricciones comerciales, y para las acciones que otros países puedan tomar en respuesta. Donald Trump hizo campaña pidiendo un arancel general del 10% al 20% sobre todas las importaciones - y del 60% o más sobre los bienes importados de China. Ha anunciado su intención de imponer aranceles inmediatos del 25% a los bienes mexicanos y canadienses a menos que esos países tomen medidas en materia de inmigración, al tiempo que añade un 10% adicional a los aranceles ya existentes en China.

En la década de 1930, los ejecutivos del sistema Bell se dieron cuenta de que el creciente uso de teléfonos pronto crearía desafíos de red tan complicados que superaría la capacidad de los conmutadores mecánicos de mantenerse al día. Así que lanzaron una campaña para crear transistores como una alternativa más rápida y mucho más barata.

A partir de la década de 1960, con la idea de la «oficina sin papel», se ha puesto en marcha algo así para abordar los desafíos relacionados con el flujo masivo de documentos en las organizaciones. Las imágenes electrónicas mejoraron considerablemente nuestra capacidad de gestionar el flujo cada vez mayor de documentos, pero todavía hay una gran cantidad de papel circulando entre las organizaciones y dentro de ellas, y los documentos electrónicos siguen siendo producidos, editados y procesados en gran medida por personas. La promesa de la IA, especialmente de los grandes modelos lingüísticos (LLM), es que pueden hacerse cargo de esas tareas.

Una de las responsabilidades más difíciles que deben asumir los líderes es enfrentarse a sus subordinados directos sobre cuestiones de desempeño. Aún recuerdo lo nerviosa que estaba dando comentarios correctivos a un miembro del equipo como entrenador primerizo. No dormí mucho la noche anterior y me apoyé mucho en los apuntes que nuestro departamento de recursos humanos me ayudó a preparar.

Durante mi carrera como CEO y líder de personal, vi a muchos nuevos gerentes tener problemas con estas conversaciones. Los humanos tenemos un deseo innato gustar y pertenecer. Cualquier tipo de confrontación puede amenazar eso, y los líderes que son nuevos en las conversaciones sobre actuaciones suelen ser los que más lo sienten. Temen que compartir comentarios críticos pueda dañar sus relaciones con los periodistas.

Una de las responsabilidades más difíciles que deben asumir los líderes es enfrentarse a sus subordinados directos sobre cuestiones de desempeño. Aún recuerdo lo nerviosa que estaba dando comentarios correctivos a un miembro del equipo como entrenador primerizo. No dormí mucho la noche anterior y me apoyé mucho en los apuntes que nuestro departamento de recursos humanos me ayudó a preparar.

Durante mi carrera como CEO y líder de personal, vi a muchos nuevos gerentes tener problemas con estas conversaciones. Los humanos tenemos un deseo innato gustar y pertenecer. Cualquier tipo de confrontación puede amenazar eso, y los líderes que son nuevos en las conversaciones sobre actuaciones suelen ser los que más lo sienten. Temen que compartir comentarios críticos pueda dañar sus relaciones con los periodistas.

«¿Puede emprender este proyecto?» Sí. «¿Puede liderar esta nueva iniciativa?» Absolutamente. «¿Puede organizar la comida del equipo?» Por supuesto.

  Sí. Sí. Sí. 

Fui yo hace unos años, cuando pasé de mi carrera de terapeuta a operaciones clínicas en una startup de salud digital. Deseoso de demostrar mi valía, sentía que no tenía otra opción que decir que sí a todas las solicitudes que se me presentaban.

¿Cómo iba a incluir todo esto en mi agenda? No tenía ni idea. 

«¿Puede emprender este proyecto?» Sí. «¿Puede liderar esta nueva iniciativa?» Absolutamente. «¿Puede organizar la comida del equipo?» Por supuesto.

  Sí. Sí. Sí. 

Fui yo hace unos años, cuando pasé de mi carrera de terapeuta a operaciones clínicas en una startup de salud digital. Deseoso de demostrar mi valía, sentía que no tenía otra opción que decir que sí a todas las solicitudes que se me presentaban.

¿Cómo iba a incluir todo esto en mi agenda? No tenía ni idea. 

A estas alturas, la mayoría de las empresas saben —al menos a nivel intelectual— que unos datos buenos son esenciales para unas operaciones eficientes, una toma de decisiones acertada y una IA potente. Sin embargo, no reconocen el papel fundamental que desempeñan las personas en la creación de buenos datos. De hecho, muchos ven a las personas como una parte importante del problema y las culpan por la falta de atención, la renuencia a aprender nuevas habilidades y el miedo excesivo de que sean reemplazados.

A estas alturas, la mayoría de las empresas saben —al menos a nivel intelectual— que unos datos buenos son esenciales para unas operaciones eficientes, una toma de decisiones acertada y una IA potente. Sin embargo, no reconocen el papel fundamental que desempeñan las personas en la creación de buenos datos. De hecho, muchos ven a las personas como una parte importante del problema y las culpan por la falta de atención, la renuencia a aprender nuevas habilidades y el miedo excesivo de que sean reemplazados.

Hace poco estuve sentado al otro lado de la mesa del equipo de dirección ejecutiva de una empresa mundial de servicios de salud y me di cuenta por su lenguaje corporal que algo andaba mal. Me habían invitado a entrar para asesorar sobre su estrategia de IA, pero parecían estar a la defensiva. El Director de Información, un tipo inteligente que claramente había hecho sus deberes sobre la tecnología emergente, dio una explicación detallada de su nuevo modelo lingüístico grande. Fue impresionante, sin duda. Este modelo automatizó su increíblemente complejo proceso de entrada de datos (piense en montañas de formularios de pacientes manuscritos y una caótica mezcla de archivos digitales) y lo consolidó todo en un registro único y coherente. Llevaban más de un año desarrollándolo y probándolo y, comprensiblemente, estaban orgullosos de su logro. Pero cuando habló del lanzamiento, me di cuenta de que ya estaban a la zaga.

Hace poco estuve sentado al otro lado de la mesa del equipo de dirección ejecutiva de una empresa mundial de servicios de salud y me di cuenta por su lenguaje corporal que algo andaba mal. Me habían invitado a entrar para asesorar sobre su estrategia de IA, pero parecían estar a la defensiva. El Director de Información, un tipo inteligente que claramente había hecho sus deberes sobre la tecnología emergente, dio una explicación detallada de su nuevo modelo lingüístico grande. Fue impresionante, sin duda. Este modelo automatizó su increíblemente complejo proceso de entrada de datos (piense en montañas de formularios de pacientes manuscritos y una caótica mezcla de archivos digitales) y lo consolidó todo en un registro único y coherente. Llevaban más de un año desarrollándolo y probándolo y, comprensiblemente, estaban orgullosos de su logro. Pero cuando habló del lanzamiento, me di cuenta de que ya estaban a la zaga.

Imagínese llegar impaciente el primer día a un nuevo trabajo y descubrir que inmediatamente le piden que instale un software de seguimiento de la ubicación, firme un acuerdo de arbitraje obligatorio o cierre sus cuentas de redes sociales. Quizás incluso le pidan que permita recopilar y analizar sus comunicaciones laborales rutinarias (correos electrónicos, chats y documentos compartidos) para entrenar las herramientas emergentes de IA generativa. Ansioso por empezar y causar una buena impresión, cumple, a pesar de no entender del todo estas condiciones. Sin embargo, con el tiempo, empieza a sentir que no estaba completamente informado sobre las condiciones que ha aceptado. Su confianza y compromiso con la organización comienzan a flaquear. Podría incluso considerar marcharse o emprender acciones legales por lo que ahora parece un acuerdo adquirido injustamente.

Imagínese llegar impaciente el primer día a un nuevo trabajo y descubrir que inmediatamente le piden que instale un software de seguimiento de la ubicación, firme un acuerdo de arbitraje obligatorio o cierre sus cuentas de redes sociales. Quizás incluso le pidan que permita recopilar y analizar sus comunicaciones laborales rutinarias (correos electrónicos, chats y documentos compartidos) para entrenar las herramientas emergentes de IA generativa. Ansioso por empezar y causar una buena impresión, cumple, a pesar de no entender del todo estas condiciones. Sin embargo, con el tiempo, empieza a sentir que no estaba completamente informado sobre las condiciones que ha aceptado. Su confianza y compromiso con la organización comienzan a flaquear. Podría incluso considerar marcharse o emprender acciones legales por lo que ahora parece un acuerdo adquirido injustamente.

¿Ha realizado alguna vez un proyecto grupal en el que otros miembros no hacían su parte? Cuando empieza su carrera y consigue el puesto que ha estado deseando, es emocionante. Sin embargo, puede que se encuentre en un familiar, preocupante dinámica cuando un compañero de trabajo no hace su parte. Esto puede hacer que se sienta frustrado, que no tenga el control y que no pueda hacer su trabajo.

Pero aunque no sea lo ideal, hay formas de evitar a un colega poco fiable. Al centrarse en lo que puede controlar y dejar de lado lo que no puede, puede protegerse del daño profesional causado por la descamación de un colega. Estos son cinco consejos para hacer precisamente eso.

«Vamos a hacer que cierren el negocio y a comprar ese edificio, que vamos a demoler. Después de eso, salaremos la tierra. Entonces perseguiremos a sus familias», dijo Larry Ellison, presidente ejecutivo de Oracle, según se informa, una vez declarado en referencia a un competidor. Este tipo de declaraciones personifican las metáforas de la guerra agresiva que aparecen a menudo en la comunicación empresarial. Y aunque es un ejemplo particularmente colorido, no es excepcional. En los anuncios de adquisiciones, los directores ejecutivos suelen enmarcar sus estrategias como batallas que ganar. En 2006, el entonces director ejecutivo de McClatchy Company, Gary Pruitt, dijo a inversores y analistas, «Lo que está en juego nunca ha estado tanto en juego… y no nos atrevemos a luchar con nada menos que con los mejores». En una conferencia telefónica de 2015 con analistas, los ejecutivos de Infinera Corporation estaban «armados con una oferta integral». En una convocatoria de 2013, Veeco Instruments describió el mercado móvil como un «campo de batalla» y, en 2009, First Solar describió su medida de adquisición como una «ofensiva» destinada a superar a la competencia.

«Vamos a hacer que cierren el negocio y a comprar ese edificio, que vamos a demoler. Después de eso, salaremos la tierra. Entonces perseguiremos a sus familias», dijo Larry Ellison, presidente ejecutivo de Oracle, según se informa, una vez declarado en referencia a un competidor. Este tipo de declaraciones personifican las metáforas de la guerra agresiva que aparecen a menudo en la comunicación empresarial. Y aunque es un ejemplo particularmente colorido, no es excepcional. En los anuncios de adquisiciones, los directores ejecutivos suelen enmarcar sus estrategias como batallas que ganar. En 2006, el entonces director ejecutivo de McClatchy Company, Gary Pruitt, dijo a inversores y analistas, «Lo que está en juego nunca ha estado tanto en juego… y no nos atrevemos a luchar con nada menos que con los mejores». En una conferencia telefónica de 2015 con analistas, los ejecutivos de Infinera Corporation estaban «armados con una oferta integral». En una convocatoria de 2013, Veeco Instruments describió el mercado móvil como un «campo de batalla» y, en 2009, First Solar describió su medida de adquisición como una «ofensiva» destinada a superar a la competencia.

¿Qué pasa cuando los ejecutivos, creyendo que saben lo que es mejor para la empresa, deciden no consultar con las partes interesadas o incluso ocultarles temporalmente información importante? La mayoría de las veces, el resultado no es bueno.

Pensemos en el caso del PGA Tour, el circuito de golf más prestigioso del mundo.

En 2023, el CEO del PGA Tour, Jay Monahan, junto con dos miembros de su junta directiva, crearon una asociación con el Fondo de Inversión Pública Saudí (PIF) sin consultar a otros miembros de la junta ni a ninguna de las principales partes interesadas del PGA Tour: jugadores, patrocinadores, emisoras y seguidores.

Durante décadas, las empresas se han esforzado por capturar e integrar los datos en su toma de decisiones. A pesar de los esfuerzos prolongados, los resultados han sido decididamente dispares. El año pasado, solo el 37% de las empresas informaron que los esfuerzos para mejorar la calidad de los datos habían tenido éxito. Pero recientemente, algo importante ha cambiado: la IA generativa ha despertado un mayor interés e inversión en la calidad de los datos y en capacidades de datos más amplias. Al fin y al cabo, una gran IA se basa en datos excelentes. Atrás quedaron los días en que los ejecutivos descartaban las inversiones en iniciativas como estas por considerarlas «un proyecto de datos más». Ahora, para tener éxito con la IA, las empresas están redoblando sus esfuerzos para obtener los datos correctos.

Durante décadas, las empresas se han esforzado por capturar e integrar los datos en su toma de decisiones. A pesar de los esfuerzos prolongados, los resultados han sido decididamente dispares. El año pasado, solo el 37% de las empresas informaron que los esfuerzos para mejorar la calidad de los datos habían tenido éxito. Pero recientemente, algo importante ha cambiado: la IA generativa ha despertado un mayor interés e inversión en la calidad de los datos y en capacidades de datos más amplias. Al fin y al cabo, una gran IA se basa en datos excelentes. Atrás quedaron los días en que los ejecutivos descartaban las inversiones en iniciativas como estas por considerarlas «un proyecto de datos más». Ahora, para tener éxito con la IA, las empresas están redoblando sus esfuerzos para obtener los datos correctos.

Cuando se trata de estrategias para hacer las cosas, hago experimentos. En 2020 escribí un breve diario. He empezado (pero aún no he terminado) El camino del artista. Con asombro y recelo, veo a los creadores de YouTube modelar vidas perfectas, preguntándome si sus consejos realmente les funcionan. Soy impotente contra un reinicio dominical o un vlog productivo de un día en mi vida. Cuando tengo un objetivo que cumplir (por ejemplo, escribir una síntesis de libros sobre un tema), suelo dividirlo en partes más pequeñas, bloquear el tiempo y me motivo con una serie de recompensas raras. Utilizo el método Pomodoro.

Cuando se trata de estrategias para hacer las cosas, hago experimentos. En 2020 escribí un breve diario. He empezado (pero aún no he terminado) El camino del artista. Con asombro y recelo, veo a los creadores de YouTube modelar vidas perfectas, preguntándome si sus consejos realmente les funcionan. Soy impotente contra un reinicio dominical o un vlog productivo de un día en mi vida. Cuando tengo un objetivo que cumplir (por ejemplo, escribir una síntesis de libros sobre un tema), suelo dividirlo en partes más pequeñas, bloquear el tiempo y me motivo con una serie de recompensas raras. Utilizo el método Pomodoro.

Si lo primero que le gusta es contratar y formarse con la vista puesta en las habilidades más avanzadas que su empresa pueda tener que implementar en el futuro, no está solo. En 2023, el Foro Económico Mundial informó de que el 44% de las habilidades de los trabajadores tendría que actualizarse en los próximos cinco años y que el 60% de los empleados necesitaría volver a capacitarse antes de 2027. A pesar de esas necesidades, la inversión media en formación de las grandes empresas cayó de 19,2 millones de dólares en 2022 a 16,1 millones de dólares en 2023, según Entrenamiento Informe industrial de 2023 de la revista. Las empresas de todos los tamaños ofrecían cinco horas menos de formación al año por empleado, de media, mientras que los gastos de impartición de la formación seguían aumentando. Con menos tiempo y dinero disponibles, es crucial que su empresa invierta en habilidades que tengan un impacto duradero y significativo en su organización. Pero, ¿por dónde debería empezar?

Si lo primero que le gusta es contratar y formarse con la vista puesta en las habilidades más avanzadas que su empresa pueda tener que implementar en el futuro, no está solo. En 2023, el Foro Económico Mundial informó de que el 44% de las habilidades de los trabajadores tendría que actualizarse en los próximos cinco años y que el 60% de los empleados necesitaría volver a capacitarse antes de 2027. A pesar de esas necesidades, la inversión media en formación de las grandes empresas cayó de 19,2 millones de dólares en 2022 a 16,1 millones de dólares en 2023, según Entrenamiento Informe industrial de 2023 de la revista. Las empresas de todos los tamaños ofrecían cinco horas menos de formación al año por empleado, de media, mientras que los gastos de impartición de la formación seguían aumentando. Con menos tiempo y dinero disponibles, es crucial que su empresa invierta en habilidades que tengan un impacto duradero y significativo en su organización. Pero, ¿por dónde debería empezar?

Klaus Engelhardt, presidente de Kraftwerke Grün, se encorvó sobre su smartphone en el aparcamiento del club Berliner Hof, intentando proteger la pantalla del resplandor. Todavía llevaba puesta su ropa de tenis y el aire fresco de principios de primavera le empezaba a hacer temblar. Justo el día anterior, el CEO de Kraftwerke Grün, Alex Reinhardt, había dejado la oficina tras tropezar y golpearse la cabeza contra su escritorio, y Klaus esperaba ansiosamente una actualización. Acababa de recibir un mensaje de texto de la esposa de Alex: «Klaus, soy Gina. Alex se desmayó ayer. Por eso se cayó y se lesionó. Se ha hecho pruebas durante las últimas 24 horas. El diagnóstico es deshidratación y agotamiento. Nos alivia que no sea más grave, pero nos preocupa la salud mental de Alex.1 Los médicos le han recomendado que se tome una excedencia».

Klaus Engelhardt, presidente de Kraftwerke Grün, se encorvó sobre su smartphone en el aparcamiento del club Berliner Hof, intentando proteger la pantalla del resplandor. Todavía llevaba puesta su ropa de tenis y el aire fresco de principios de primavera le empezaba a hacer temblar. Justo el día anterior, el CEO de Kraftwerke Grün, Alex Reinhardt, había dejado la oficina tras tropezar y golpearse la cabeza contra su escritorio, y Klaus esperaba ansiosamente una actualización. Acababa de recibir un mensaje de texto de la esposa de Alex: «Klaus, soy Gina. Alex se desmayó ayer. Por eso se cayó y se lesionó. Se ha hecho pruebas durante las últimas 24 horas. El diagnóstico es deshidratación y agotamiento. Nos alivia que no sea más grave, pero nos preocupa la salud mental de Alex.1 Los médicos le han recomendado que se tome una excedencia».

El reciente y tumultuoso episodio en OpenAI, cuyo CEO, Sam Altman, fue despedido y reincorporado en cuestión de días, pone de relieve un desafío fundamental del consejo de administración: cómo supervisar adecuadamente la dirección y, al mismo tiempo, darle la autonomía que necesita para ser eficaz.

Nuestra investigación sobre las prácticas de gobierno revela que la mayoría de las juntas directivas mantienen un único modo de participación en todo momento, independientemente del tipo de decisión que se tome o de su importancia. Esta falta de flexibilidad puede socavar significativamente la eficacia de la junta, especialmente en situaciones complejas y que cambian rápidamente. Un consejo de administración que cede a la dirección durante una adquisición estratégica importante, por ejemplo, deja a los ejecutivos sin apoyo y puede exponerse a responsabilidades legales.

Las empresas se enfrentan a diversos desafíos complejos a la hora de diseñar y optimizar sus cadenas de suministro. Aumentar su resiliencia, reducir los costes y mejorar la calidad de su planificación son solo algunas de ellas. Durante las últimas décadas, los avances de las tecnologías de la información han permitido a las empresas pasar de la toma de decisiones sobre la base de la intuición y la experiencia a métodos más automatizados y basados en los datos. Como resultado, las empresas han aumentado la eficiencia, han reducido sustancialmente los costes y han mejorado el servicio de atención al cliente.

Si los últimos cinco años nos han enseñado algo, es que el cambio sigue siendo la única constante en los negocios. Hemos tenido que sortear una pandemia mundial, crisis geopolíticas, interrupciones en la cadena de suministro, el cambio al trabajo híbrido y el auge de la inteligencia artificial generativa. Como diría el exsecretario de Defensa de los Estados Unidos, Donald Rumsfeld, hoy en día nos enfrentamos a muchas más «incógnitas desconocidas» que a «incógnitas conocidas». Pero en nuestra vida laboral diaria, suelen ser las impredecibilidades a pequeña escala las que amenazan con hacer fracasar nuestros proyectos y decisiones, especialmente en circunstancias desconocidas provocadas por macroacontecimientos.

Si los últimos cinco años nos han enseñado algo, es que el cambio sigue siendo la única constante en los negocios. Hemos tenido que sortear una pandemia mundial, crisis geopolíticas, interrupciones en la cadena de suministro, el cambio al trabajo híbrido y el auge de la inteligencia artificial generativa. Como diría el exsecretario de Defensa de los Estados Unidos, Donald Rumsfeld, hoy en día nos enfrentamos a muchas más «incógnitas desconocidas» que a «incógnitas conocidas». Pero en nuestra vida laboral diaria, suelen ser las impredecibilidades a pequeña escala las que amenazan con hacer fracasar nuestros proyectos y decisiones, especialmente en circunstancias desconocidas provocadas por macroacontecimientos.

¿Qué hay en su lista de tareas pendientes hoy? La respuesta, especialmente si es CEO, es probablemente «más de lo que puedo hacer». Hay toda una industria de la gestión del tiempo que busca ayudar a las personas de todos los niveles a lograr más cada día, pero muchos de sus consejos pasan por alto una verdad fundamental: en lugar de encontrar formas de hacer más, la mayoría de nosotros necesitamos ayuda para identificar qué actividades hacer menos o eliminar por completo.

Tras ser arrastrado por sus padres a Europa cuando era adolescente, Steves desarrolló un profundo amor por los viajes y pronto se dio cuenta de que podía hacer una carrera enseñando a otros a planificar itinerarios inteligentes sin salirse del presupuesto. Le han seguido populares conferencias, visitas, guías, programas de radio y televisión, un sitio web y una aplicación. Ahora cerca de los 70, Steves emplea a 109 personas, pero aún así realiza sus propios viajes de investigación y no está seguro de que alguna vez vaya a tener tiempo para unas vacaciones que no sean de trabajo.

Tras ser arrastrado por sus padres a Europa cuando era adolescente, Steves desarrolló un profundo amor por los viajes y pronto se dio cuenta de que podía hacer una carrera enseñando a otros a planificar itinerarios inteligentes sin salirse del presupuesto. Le han seguido populares conferencias, visitas, guías, programas de radio y televisión, un sitio web y una aplicación. Ahora cerca de los 70, Steves emplea a 109 personas, pero aún así realiza sus propios viajes de investigación y no está seguro de que alguna vez vaya a tener tiempo para unas vacaciones que no sean de trabajo.

¿Qué es lo que aprendió este año que cambió su forma de liderar?

Hemos hecho esta pregunta a la comunidad mundial de redes sociales de HBR para hacernos una idea de las lecciones que nuestros lectores están aprendiendo de cara al nuevo año. Aquí hemos recopilado algunos puntos destacados para que todos podamos reflexionar y aprender unos de otros.

Nuestros lectores compartieron las lecciones aprendidas en torno a la importancia de escuchar (de verdad), liderar con la vulnerabilidad y la humildad y por qué todos debemos priorizar la reflexión y la educación permanente. Con el espíritu del aprendizaje continuo, también hemos incluido algunos recursos para profundizar en los artículos y podcasts de HBR.

Cada día de la semana, en nuestro boletín de consejos del día para la dirección, HBR ofrece consejos diarios para ayudarlo a gestionar mejor sus equipos y a usted mismo. Estos son 10 de nuestros consejos favoritos de 2024.

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8 habilidades de liderazgo que desarrollar

El liderazgo no es una cualidad que posea o carezca de forma innata; es la suma de ocho habilidades que puede desarrollar con el tiempo. Estas son las características que le ayudarán a ser reconocido como líder.

Los nuevos líderes suelen sentir la presión de tener todas las respuestas. Llévese a mi cliente Felix, un gerente recién ascendido. Hasta su reciente ascenso, siempre había sido experto en la materia y responsable de uno o dos proyectos. Su fiabilidad y habilidad le valieron un puesto de liderazgo en el que supervisó muchos proyectos y personas a la vez.

Felix me contó que su equipo siempre esperaba que tomara decisiones y diera claridad. Quería estar a la altura de las circunstancias, pero no estaba seguro de cómo, ya que no conocía todos los proyectos a la perfección. Felix contó que cuando un miembro del equipo le hacía una pregunta, a menudo tropezaba con sus palabras y le preocupaba dar una respuesta equivocada. No es de extrañar, su equipo estaba captando su energía nerviosa y se estaba dando una paliza por no saber qué decir y por su mejor desempeño. Era incómodo para todos, tanto él como su equipo estaban nerviosos. Algunos miembros del equipo incluso habían empezado a pasar por alto a su director.

Importa cuando los empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia o sienten que encajan en una empresa: se comprometen más, son más innovadores y productivos. Para fomentar ese tipo de inclusión profunda, las empresas suelen tratar de crear una cultura cálida y acogedora, tal vez apoyando a los grupos de recursos para empleados o patrocinando eventos empresariales, como happy hours y equipos fuera de las instalaciones. Pero no es la happy hour lo que lo inspira en el trabajo, ni realmente, ni profundamente, ni en las mejores circunstancias. Lo que realmente importa es si los empleados sienten que están contribuyendo al trabajo que tienen entre manos.

Que el cambio organizativo puede abrumar a los empleados hasta el punto de resultar perjudicial no es un concepto nuevo. Sabemos desde hace años que un cambio mal gestionado y no integrado no sólo puede reducir el rendimiento, sino que también pone en riesgo el bienestar de los empleados. Por ejemplo, un estudio de 632 empleados del sector público descubrió que “las preocupaciones sobre el cambio, medidas durante la fase de anticipación de un proceso de cambio organizativo, se relacionan con un mayor agotamiento y un menor compromiso laboral”.

Es solitario en la cima. Pesada es la cabeza que lleva la corona. Cuanto más alto vaya, más solo se siente. Tópicos tan desgastados como estos reflejan nuestra creencia de que ser director ejecutivo debe ser un trabajo solitario. Nos los imaginamos solos en su oficina del último piso, revisando las cifras de ventas trimestrales con una expresión de consternación. Pero, ¿esta imagen refleja la realidad?

Se sabe poco sobre la soledad del CEO; prácticamente ningún estudio académico lo ha analizado. En cierto modo, es comprensible. Al fin y al cabo, los directores ejecutivos tienen poco tiempo libre para los investigadores indiscretos y mucho que perder si revelan su vulnerabilidad en público.

Los recientes acontecimientos a gran escala, como la pandemia de la COVID-19, las guerras en curso, los levantamientos sociales y el aumento de la inflación, han alterado profundamente nuestro sentido de agencia personal en el lugar de trabajo. En tiempos como estos, ¿cómo responden los empleados a esa sensación de pérdida de control?

En nuestro una investigación reciente publicada en el Actas de la Academia Nacional de Ciencias, descubrimos un efecto preocupante. Cuando los empleados sienten una falta de control personal (ya sea debido a factores estresantes en el lugar de trabajo, a la inestabilidad económica o a las crisis mundiales), pueden buscar inconscientemente a compañeros de trabajo que se parezcan más a ellos. Este atractivo por la similitud puede llevar a la formación de equipos más homogéneos, limitar la exposición a diversas perspectivas y, en última instancia, a sofocar la innovación y la colaboración. A nivel social más amplio, nuestra conclusión podría explicar, al menos en parte, el fuerte aumento de las brechas sociales que estamos viendo últimamente, desde la segregación racial y religiosa hasta el aumento de la polarización política.

La ejecución de una estrategia es su momento más arriesgado porque es el punto en el que cualquier error de cálculo tiene un coste tangible. Una forma de reducir ese riesgo es repetir un proceso una y otra vez en un entorno experimental, mejorándolo un poco más cada vez. Es el tipo de cosas por las que son famosos los sistemas de mejora continua de Toyota. Pero esto puede resultar difícil, ya que implica monitorizar continuamente los datos y tomar muchas microdecisiones en respuesta.

Para navegar por el turbulento entorno empresarial actual, las relaciones abiertas y colaborativas son cada vez más esenciales. Este es un punto reconocido por muchos ejecutivos y respaldado por más del 80% de los negociadores de contratos. Sin embargo, nuestro reciente estudio global revela una verdad sorprendente: la mayoría de las empresas siguen atrapadas en un enfoque anticuado y conflictivo a la hora de negociar. Esta mentalidad orientada al conflicto no solo obstaculiza la innovación y el crecimiento, sino que también deja un importante valor sobre la mesa.

En el pasado, las empresas utilizaban la «obsolescencia planificada», diseñando deliberadamente productos con una vida útil limitada para que los clientes tuvieran que comprar más. Desde bombillas diseñadas para apagarse después de un número específico de horas hasta teléfonos inteligentes que se ralentizan con las nuevas actualizaciones de software, las empresas han dominado el arte de crear productos que necesitan sustituirse con frecuencia.

La obsolescencia planificada ha generado fuentes de ingresos fiables, pero a un coste devastador: aumentar el despilfarro medioambiental, erosionar la confianza de los clientes y perder oportunidades de entablar relaciones más profundas con los clientes. A medida que aumentan las preocupaciones por la sostenibilidad y la lealtad de los clientes se hace cada vez más vital, muchos ejecutivos se preguntan: ¿Cómo podemos liberarnos de la obsolescencia programada y diseñar productos que crezcan?

La inteligencia artificial ha experimentado un notable auge, cautivando por igual a investigadores, equipos de producto y usuarios finales con su potencial transformador. Pero a pesar de su reciente popularidad, la IA sólo tiene éxito en la resolución de problemas con características muy específicas. En este artículo, ofrecemos una guía para ayudar a las organizaciones a identificar los problemas adecuados que deben abordar con la IA, a encontrar soluciones cuando el contexto no se alinea perfectamente con lo que la IA resuelve mejor y, una vez que los proyectos potenciales han superado esos obstáculos, a elegir los que pueden ofrecer los mayores beneficios para la empresa o para la sociedad en general.

Desde el lanzamiento de ChatGPT hace dos años, la IA generativa (IA gen) promete remodelar la forma de hacer el trabajo. Los casos de uso son muchos y variados, y aún estamos descubriendo lo que va a funcionar mejor, para nosotros como individuos, en equipos y como organizaciones. En un giro sorprendente, es el trabajo de cuello blanco de la oficina el que parece más inminentemente reemplazable que el trabajo de cuello azul del campo y la fábrica.

En una era en la que la lealtad laboral es cada vez más raro y los empleados buscan rápidamente mejores oportunidades, retener a los mejores talentos se ha convertido en un enorme desafío para los líderes empresariales. A pesar de que El 98% de Fortuna 500 empresas tener programas de mentores, solo El 37% de los profesionales de hecho, benefíciese de ellos. Esta desconexión está agravando los problemas de retención. Entonces, ¿por qué los programas de mentores no cumplen sus promesas y qué pueden hacer las organizaciones para garantizar que estas iniciativas retengan eficazmente a sus mejores talentos?

Un médico utiliza la IA para redactar una solicitud de autorización previa, transformando lo que podría ser un proceso tedioso y lento en uno eficiente. Sin embargo, si la IA de una aseguradora rechaza la solicitud basándose en criterios que el sistema del médico no tuvo en cuenta, el resultado son retrasos y frustración. Esta es la nueva realidad de los ecosistemas de IA: redes interconectadas de agentes y sistemas inteligentes que colaboran, compiten o chocan entre unidades de negocio u organizaciones. Estos ecosistemas pueden ofrecer nuevas oportunidades, pero también introducir nuevas complejidades y riesgos.

Cuando la gente describe a un buen comunicador en el trabajo, normalmente hablan de un gran presentador, no de un gran oyente. De hecho, pocos cursos de escuelas de negocios centrarse en desarrollar la capacidad de escucha y la mayoría de las sesiones de educación y formación de los empleados tampoco.

Eso es un error.

Los líderes que escuchan bien crean culturas empresariales en las que las personas se sienten escuchadas, valoradas y comprometidas, y los empleados que escuchan de alta calidad reportar mayores niveles de satisfacción laboral y seguridad psicológica. La escucha también se clasifica como la habilidad de comunicación oral más importante en el lugar de trabajo, por encima de la conversación y la presentación, respectivamente.

Desde OpenAI anunció ChatGPT en noviembre de 2022, muchos ejecutivos de negocios centraron su atención en la IA generativa. Esta tecnología relativamente nueva desató un frenesí en torno a la IA y provocó que las empresas le prestaran atención por primera vez. Se trata de un avance positivo, ya que la tecnología es poderosa e importante y permite muchas nuevas posibilidades de negocio.

Sin embargo, muchas empresas llevan años utilizando la IA con menos visibilidad. Los que han descubierto recientemente la IA generativa corren el riesgo de pasar por alto una forma de IA más antigua y mejor establecida, que llamaremos «IA analítica». Esta forma de IA no está en absoluto obsoleta y sigue siendo un recurso importante para la gran mayoría de las empresas. Si bien algunas aplicaciones de la IA emplean tanto IA analítica como generativa, los dos enfoques de la IA son en gran medida distintos. Las empresas tienen que decidir qué tipo es el más adecuado para cada caso de uso específico.

La mayoría de los profesionales entienden la valor de la creación de redes; el problema es que simplemente no lo hacen lo suficiente. Por eso «crear más redes», especialmente uniéndose a nuevos grupos o asociaciones profesionales, es un propósito de Año Nuevo tan popular.

Pero, especialmente para introvertidos, la realidad de sumergirse en una manada de desconocidos en un evento puede resultar profundamente intimidante. Ya es bastante malo cuando todo el mundo es relativamente nuevo en el grupo. Pero es aún peor cuando descubre que es prácticamente el único miembro nuevo y parece que todos los demás ya se conocen. ¿Cómo puede entrar y construir relaciones cuando nadie más parece sentir la necesidad?

Tras un año de activismo contra la diversidad, los últimos meses de 2024 han planteado nuevas preguntas sobre el futuro de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) empresariales. La próxima administración presidencial ha calificado el desmantelamiento de los programas de DEI como primer día prioridad. Los activistas han presentado docenas de demandas apuntando a los programas de DEI. UN nuevo fondo de inversión «antidespertarse» se lanzó con el objetivo de dirigirse a las empresas con iniciativas de DEI de alta visibilidad.

Cada primavera, HBR organiza Leaders Who Make a Difference, una conferencia virtual en directo en la que se centra en los ejecutivos y las organizaciones que tienen un impacto positivo en el mundo. La protagonista del año pasado fue Lisa Su, presidenta y directora ejecutiva de AMD, una empresa que durante la última década se ha convertido en líder en computación adaptativa y de alto rendimiento impulsada por la IA. AMD es ahora una de las empresas de semiconductores de más rápido crecimiento en el mundo, con clientes que van desde Subaru y Tesla hasta Microsoft y Google.

La forma en que los humanos interactúan y colaboran con la IA está dando un salto espectacular con la IA de agencia. Piense: agentes impulsados por la IA que pueden planificar su próximo viaje al extranjero y organizar todo el viaje; robots similares a los humanos que actúan como cuidadores virtuales de personas mayores; o especialistas en cadenas de suministro impulsados por la IA que pueden optimizar los inventarios sobre la marcha en respuesta a las fluctuaciones de la demanda en tiempo real. Estas son solo algunas de las posibilidades que abre la próxima era de la IA de agencia.

La función del CFO ha evolucionado mucho más allá de la gestión financiera tradicional. Los directores financieros actuales son líderes estratégicos fundamentales y se centran en tres responsabilidades principales: asignar el capital de manera óptima, mantener y profundizar las fuentes de ventaja competitiva y gestionar el riesgo. Su mayor alcance los convierte en candidatos naturales a los puestos de CEO. En 2023, Los directores financieros cubrieron el 8,4% de las vacantes de directores ejecutivos en las firmas Fortune 500 y S&P 500, la más alta de la historia.

Del año pasado Predeterminado de Silicon Valley Bank (SVB) puso en primer plano el tema de la composición y el mandato de los consejos de administración corporativos. En SVB, cinco de los 12 directores tenían un mandato inferior a tres años, y tres de ellos ocuparon el cargo durante menos de 12 meses en el momento del colapso. Siete directores habían ocupado el cargo 13 años o más y ningún director tenía experiencia bancaria específica antes del nombramiento de Thomas King, unos meses antes de la quiebra.

La inteligencia artificial (IA) se ha convertido en una fuerza transformadora que está remodelando el panorama empresarial en todos los sectores. Si bien la IA generativa representa el último avance en este ámbito de la innovación tecnológica, se distingue por desafiar de manera fundamental los paradigmas tradicionales de toma de decisiones estratégicas. A diferencia de sus predecesoras, esta tecnología ofrece capacidades sin precedentes en el procesamiento del lenguaje y la generación de contenido, lo que permite a las organizaciones sintetizar información compleja, generar información matizada y acelerar la toma de decisiones con una precisión y profundidad notables.

En enero de 2020, apenas ocho meses después de su mandato como directora ejecutiva de Best Buy, Corie Barry se enteró de que un nuevo coronavirus se estaba propagando en China. A principios de marzo, Barry recibió informes de que el virus se estaba propagando rápidamente en las costas de los Estados Unidos. Entonces se dio cuenta de que la empresa no tenía un manual para una pandemia mundial ni claridad sobre la naturaleza, el alcance o la longevidad de la COVID-19.

Los programas de alto potencial se utilizan ampliamente para identificar y acelerar a los empleados que se consideran los que tienen más probabilidades de prosperar como futuros líderes de la organización. Estos programas se basan con frecuencia en criterios subjetivos, como la pasión del empleado por su trabajo, como indicadores del potencial.

Aunque confiar en la pasión parece razonable y poco problemático a primera vista, nuestro investigación, próximamente en el diario Ciencia de la organización, revela que las evaluaciones de la pasión no son tan neutrales como parecen. Descubrimos que cuando los hombres expresan la pasión, a menudo se ve como un indicador prometedor de la diligencia y la capacidad de liderazgo. Sin embargo, cuando las mujeres muestran la misma pasión, se enfrentan a una reacción diferente, una que considera que sus expresiones apasionadas son inapropiadas. Esto crea una preocupante brecha de género que abre oportunidades para los hombres y, al mismo tiempo, penaliza a las mujeres en las carteras de liderazgo por expresar niveles similares de pasión.

La promesa de una productividad altísima hace que la idea de la escritura asistida por la IA de la generación sea casi irresistible: Un estudio experimental encontró que el uso de ChatGPT hacía que los profesionales fueran más de un 50% más rápidos en sus tareas de escritura y, al mismo tiempo, mejoraba la calidad de su trabajo. Si tiene en cuenta cuánto de nuestro tiempo de trabajo dedicamos a escribir en todas sus formas — un informe de Microsoft de 2023 descubrió que los profesionales dedican un tercio de su tiempo al correo electrónico y a los mensajes de texto, y otro tercio a tareas como tomar notas y preparar presentaciones o documentos. Puede comprobar cómo la escritura con IA puede ayudarlo a abordar el problema de la sobrecarga y el exceso de trabajo.

El impactante asesinato del CEO de United Healthcare, Brian Thompson en el centro de Manhattan el 4 de diciembre, las juntas corporativas y los ejecutivos hacen preguntas difíciles a sus equipos de seguridad.

La violencia laboral impulsada por empleados descontentos o disputas en el lugar de trabajo lamentablemente es demasiado común en los Estados Unidos. Sin embargo, atacar deliberadamente a directores ejecutivos con fines de asesinato es relativamente raro. En la década de 1970, grupos impulsados por la ideología, como las Brigadas Rojas de Italia y la banda Bader Meinhof de Alemania, perpetuaron los secuestros y asesinatos de ejecutivos de negocios. Los líderes corporativos actuales tienen más probabilidades de asistir a juntas de accionistas interrumpido por grupos extremistas con tácticas diseñadas para producir indignación y publicidad, no bajas.

Desde ChatGPT lanzamiento empresarial en marzo de 2023, organizaciones de todos los tamaños e industrias se apresuraron a generar valor con la IA generativa (generación de IA). Si bien las capacidades de la tecnología en sí son expandiéndose rápidamente, la capacidad de la mayoría de las empresas para alcanzar este valor ha mejorado poco, si es que lo ha hecho.

Pocas organizaciones han desarrollado una estrategia coherente para crear y captar valor de la IA de la generación, por lo que no debería sorprender que la mayoría de los programas carezcan de estructura o planificación. La mayoría de las veces, adquieren acceso a servicios de IA de generación, ponen la tecnología a disposición de los empleados y esperan lo mejor.

A medida que las empresas dedican recursos a la implementación de la IA, muchas se dan cuenta de que necesitan una estrategia para gestionar los riesgos éticos, reglamentarios y legales bien documentados de la tecnología. Un programa de IA responsable (o programa «RAI» para abreviar) no solo crea barreras para determinadas soluciones de IA y los equipos que las gestionan, sino que también define la política empresarial, las estructuras de gobierno, las funciones y responsabilidades, los procesos y más que permiten el despliegue a gran escala de la IA.

Si hay una constante en el mundo de la tecnología, es que cuanto más se adopta una tecnología determinada, más se rompe. Este artículo trata sobre qué hacer con los incidentes de la IA y cómo responder a ellos cuando se producen.

Gran parte de este artículo proviene de una investigación de mi empresa, Luminoso. Ley, realizado para el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, así como la información recopilada por nuestro trabajo, que se centra exclusivamente en la gestión de las responsabilidades de la IA. A lo largo de este artículo me referiré a algunos incidentes específicos, pero cada uno ha sido anonimizado para proteger la confidencialidad del cliente.

John, un alto ejecutivo de una organización sin fines de lucro y cliente mío, se encontró ante un desafío inesperado con uno de sus subordinados directos, Alex. Durante uno de los mayores eventos de recaudación de fondos de la organización, comenzó a darse cuenta de un patrón preocupante, ya que Alex pasó por alto repetidamente la «cadena de mando». En lugar de seguir las estructuras de denuncia tradicionales, Alex acudió directamente al jefe de John para recibir actualizaciones y comentarios. La situación se agravó cuando un socio externo clave le mencionó a John un cambio en los planes del evento, uno del que ni siquiera había oído hablar. En ese momento, sintió que la presión aumentaba al darse cuenta de que estaba perdiendo credibilidad ante un socio fundamental.

Estados Unidos lidera el mundo en innovación. Los Estados Unidos tienen el las empresas emergentes más valoradas, la mayoría universidades prestigiosas, la mayoría investigadores prolíficos, el mejores empresas de IA, y lo más financiación de capital riesgo. Sin embargo, las ciudades estadounidenses son la excepción. En la última clasificación de ciudades inteligentes del Centro de Competitividad Mundial, ninguna ciudad estadounidense estuvo entre las 30 mejores, y solo Nueva York, Boston y Washington, D.C. estuvieron entre las 50 mejores.

Nunca olvidaré la primera vez que entrevisté a alguien para un trabajo. Acababa de empezar un nuevo puesto de reclutamiento y, con manos temblorosas, marqué el número del candidato. Me topé con el preguntas de selección con una voz más inestable que la suya. Que una colega me siguiera solo aumentó la presión, pero sus comentarios se convirtieron en la base de mi crecimiento. Con el tiempo, realicé miles de entrevistas más, contraté a cientos de personas y empecé a disfrutar del proceso.

A menudo oímos la retórica de los líderes de éxito del sector privado de que el gobierno debería parecerse más a las empresas. De hecho, muchos de esos líderes hacen carrera en cargos públicos, y muchos llegan a ser buenos políticos.

Pero la transferencia de habilidades y estrategias de la empresa al gobierno no es de uno a uno. De hecho, los líderes empresariales convertidos en políticos pueden fracasar en sus nuevas funciones si no reconocen plenamente que lo que constituye objetivos apropiados y buen juicio en el primer ámbito puede convertirse en visión de túnel en el segundo.

La semana pasada, el presidente electo Donald Trump esbozó un plan de nuevos aranceles radicales contra tres de los principales socios comerciales de Estados Unidos. En un post en Truth Social, su red social, prometió que estaba listo para firmar una orden ejecutiva que impondría aranceles del 25% a todos los bienes importados de Canadá y México el primer día de su presidencia, con un arancel adicional del 10% sobre los bienes procedentes de China. Esto se suma a las amenazas anteriores de imponer aranceles del 60% a China y un arancel general del 10% al 20% sobre otras importaciones a EE.UU. - un plan proteccionista que podría remodelar la economía de EE.UU. en formas que tienen pocos precedentes recientes.

Michael era el director del equipo de ventas en una empresa de tecnología de la lista Fortune 500. Sus compañeros y él se sentían bastante cómodos haciendo presentaciones en una sala de conferencias o a través de Zoom, pero la empresa quería más visibilidad. Michael y su equipo tenían la tarea de hablar en conferencias para aumentar la visibilidad de la empresa y demostrar su liderazgo intelectual en su sector.

Hay innumerables artículos sobre cómo utilizar la IA generativa (generación de IA) para mejorar el trabajo, automatizar las tareas repetitivas, resumir las reuniones y las interacciones con los clientes y sintetizar la información. También hay decenas de bibliotecas virtuales repletas de guías con indicaciones que nos ayudan a lograr resultados más eficaces e incluso fantásticos con las herramientas de IA de la generación. Muchas herramientas digitales comunes ya cuentan con copilotos de IA integrados para mejorar y completar automáticamente la escritura, la codificación, el diseño, la creación y lo que sea en lo que esté trabajando. Pero la IA generativa implica mucho más que mejorar o acelerar lo que ya hacemos. Con el cambio de mentalidad adecuado, o cambio mental, podemos entrenar nuestro cerebro para que reconsideremos de forma creativa la forma en que utilizamos estas herramientas para generar un valor completamente nuevo y lograr resultados exponenciales en lo que se está convirtiendo en un mundo en el que la IA es lo primero.

Hoy en día, la posibilidad generalizada de utilizar los planes Compre ahora, pague después (BNPL), como Afterpay y Klarna, en la venta minorista en línea está transformando la forma en que los consumidores pagan las compras. En lugar de confiar en las tarjetas de débito o crédito, los consumidores utilizan cada vez más los servicios de BNPL para repartir los pagos en cuotas sin intereses. Sin embargo, el BNPL es caro para los minoristas y los responsables políticos han empezado a regular el BNPL debido a su amplio uso y a su posible impacto en los consumidores.

De todos mis clientes que declaran que necesitan un gran cambio de carrera, muchos no en realidad necesito uno. ¿Qué hay de usted? ¿Realmente necesita un cambio radical de carrera o hay otra forma?

Resulta que hacer una transformación profesional radical lleva tiempo y, durante este viaje, todavía tiene que despertarse cada mañana y hacer su trabajo actual. Trabajo con mis clientes en sus objetivos profesionales a largo plazo y, al mismo tiempo, lo optimizo para el aquí y el ahora. Muchas veces, este período de tiempo y este doble proceso les benefician. Tras varios meses de tomar diferentes medidas, muchos de mis clientes se dieron cuenta de que tenían la profesión correcta; ese no era el problema. Lo que sí tenían que cambiar eran sus habilidades y/o su contexto (un nuevo trabajo). Animo a mis clientes a que exploren varias opciones desde el principio y no se apresuren a llegar a una conclusión.

La inminente perspectiva de una guerra comercial con China ha llevado a pedir a las empresas estadounidenses y a muchas empresas occidentales con cadenas de suministro mundiales que mejoren su resiliencia y se desvinculen de China.

Pero es más fácil decirlo que hacerlo. Antes de tomar medidas agresivas, sería útil para los líderes empresariales y responsables políticos que están contemplando medidas proteccionistas entender la amplitud de esas dependencias. Puede que se sorprendan. Un estudio inédito que realizamos sobre las importaciones estadounidenses de tres vitaminas: ácido fólico o B9; niacinamida o B3; y biotina, o B7 — son buenos ejemplos de una fuerte dependencia de las importaciones chinas. Esta dependencia se hizo evidente cuando examinamos los ingredientes comunes de los productos de uso diario que se encuentran en los supermercados locales.

Durante los últimos 30 años, las compañías de combustibles fósiles han sido eficaces a la hora de prevenir y socavar la resistencia a sus actividades de emisión de gases de efecto invernadero. Campañas de RR.PP. inteligentes han confundido al público, el cabildeo y donaciones políticas han influido en los gobiernos y sus agencias reguladoras y, en algunos casos, en encubrimiento activo tiene oculto La propia investigación de estas empresas sobre los efectos dañinos del CO2 emisiones asociadas a sus productos.

Las organizaciones están atravesando un período de transformación en el que el rápido ascenso de la inteligencia artificial (IA) — en particular IA generativa (generación de IA)) — promete generar disrupción y remodelar el panorama empresarial, las funciones laborales y las prioridades de desarrollo de los empleados.

Sin duda, nadie sabe si la IA cumplirá su enorme promesa o si estamos en el «pico de expectativas exageradas», pero muchos expertos reclamación esto es solo el principio de una gran revolución tecnológica. Por ejemplo, Microsoft, que acaba de superó las expectativas de ganancias para sus últimas ventas de IA, predice que el mercado total de la IA alcanzará los 738 000 millones de dólares en los próximos cinco años. The Economist estima que El 80% de las organizaciones en EE. UU. y China confían en la IA a diario. Y, a pesar de las preocupaciones populares sobre la automatización, los empleadores son en general optimistas. Nuestros propios datos de ManpowerGroup indica que el 55% de las organizaciones planean aumentar su plantilla gracias a la IA.

Nadie diría que tener estándares altos para su trabajo y sus equipos es algo malo. Sin embargo, a veces, los estándares extraordinariamente altos pueden resultar improductivos y detener el avance en su carrera de liderazgo.

El liderazgo puede ser complicado. Las cosas no suelen salir según lo planeado. En lugar de aceptar esto como una parte natural de la vida, si sus estándares son demasiado inflexibles, se sentirá frustrado permanentemente porque ni usted ni su equipo están a la altura de sus objetivos.

Durante algún tiempo, la escala y la expansión —lo que significa que una empresa crece hasta alcanzar un tamaño cada vez mayor— han sido el santo grial del mundo empresarial y de las empresas emergentes. Implícitamente, muchos creen que si algo no escala, es un fracaso. Más grande significa mejor y no más grande significa fracaso. Por ejemplo, conocemos a un empresario que creó una popular red social, pero como no creció hasta convertirse en una de las principales redes sociales, durante algún tiempo vio su negocio como un fracaso, a pesar de que generaba millones en ingresos y unía a comunidades que disfrutan del mismo juego. Del mismo modo, hemos escrito sobre la proceso de experimentación eso llevó a Rent the Runway, pero como este negocio tiene límites de escala inherentes relacionados con el alquiler de activos físicos, algunos han rechazado el ejemplo porque «en realidad no escaló».

La IA ya no es una promesa de futuro, está aquí, integrada en todo, desde el servicio de atención al cliente hasta la codificación y el marketing. Los empleados de todos los sectores ya utilizan herramientas como ChatGPT, Claude y GitHub Copilot para obtener ventajas de productividad, y algunos sectores informan de un aumento de hasta un 25% en la producción. Sin embargo, a pesar de estos éxitos individuales, la mayoría de las empresas siguen esforzándose por traducir los beneficios de la IA en un cambio organizativo significativo.

Como la tierra sigue calentándose y aumenta la preocupación por los riesgos climáticos, que van desde inundaciones extremas hasta olas de calor, los líderes mundiales se reúnen en Bakú (Azerbaiyán) para otra ronda de debates sobre el clima en la COP29. Para las empresas, las consecuencias estratégicas de la acción climática —sobre todo ante la creciente incertidumbre mundial— son lo más importante. Los líderes corporativos están pensando en cómo cumplir sus propios objetivos de cero emisiones netas y en cómo gestionar las oportunidades y los riesgos para sus negocios, ya que el mundo aspira a descarbonizar el sistema actual de altas emisiones.

Ahora que los historiales médicos electrónicos (EHR) están en todas partes, ¿por qué todos los demás sectores siguen dejando la atención médica en el polvo en lo que respecta a la personalización? Nadie sabe más sobre nosotros que nuestros proveedores de atención médica, pero no suelen aprovechar esa información electrónica para ayudar a sus pacientes, o a sí mismos. ¿Qué se necesitará para que la atención médica sea al menos tan personalizada como nuestras recomendaciones de productos de Amazon?

En 2011, Marc Andreesen, socio fundador homónimo de la firma de capital riesgo Andreesen Horowitz, escribió un editorial famosa por proclamar que» el software se está comiendo el mundo.» Su argumento: cuatro décadas después de la invención del microprocesador y dos décadas desde la creación de Internet, las tecnologías de software transformadoras que tenían el potencial de remodelar el panorama industrial estaban listas por fin para su despliegue a gran escala. Vaya, la historia le ha dado la razón.

A medida que los juegos se afianzan cada vez más en la cultura popular, representan una oportunidad única para que las marcas se replanteen su forma de interactuar con los consumidores. Hay más de tres mil millones de jugadores digitales en todo el mundo. Y los juegos ya no son solo entretenimiento, sino que son ecosistemas multimedia complejos en los que los consumidores pasan mucho tiempo, interactúan profundamente y forman conexiones emocionales. Como tal, las marcas con visión de futuro están empezando a aprovechar los juegos como herramientas poderosas para estrategias de marketing integradas.

La IA generativa (generación de IA) ofrece oportunidades transformadoras para el aprendizaje, el trabajo, la creatividad y la toma de decisiones en todas las organizaciones. Esto marca un cambio de paradigma hacia una colaboración entre humanos y máquinas sin precedentes. Sin embargo, su integración en la forma en que funcionan las organizaciones es compleja. Los riesgos son muchos, incluidos los problemas de confianza y precisión, las alucinaciones y los sesgos heredados de los modelos fundamentales subyacentes. Hoy en día, muchas empresas se enfrentan al acertijo de aprovechar el poder de la IA de la generación sin caer en sus posibles inconvenientes.

En mi trabajo con los ingenieros, he visto de primera mano la búsqueda de mejores relaciones señal/ruido. En términos no relacionados con la ingeniería, la señal es lo que queremos y el ruido es todo lo demás. La señal es la entrada, lo que intentamos hacer o comunicar, mientras que el ruido es el resultado no deseado ni deseado. Si una idea o una palabra es ruidosa, significa que la gente suele carecer de claridad sobre lo que realmente es, porque la señal original se ha degradado cuando llega a las masas. Por ejemplo, el término IA está cargado de ruido ahora mismo. Si le pregunta a 10 personas qué significa la IA, darán 10 respuestas muy diferentes según su situación personal, industria, ideología política y más.

Las empresas de todo el mundo se enfrentan a una nueva era de globalización. La combinación de rivalidades geopolíticas, las amplias vulnerabilidades de la cadena de suministro expuestas por la pandemia de la COVID-19 y el auge de la política centrada en los nacionalistas presagia un entorno comercial mundial mucho más desafiante. Además, la reciente elección estadounidense de Donald Trump como presidente apunta a un enfoque más transaccional de las relaciones exteriores y el comercio.

Las herramientas de inteligencia artificial ahora pueden escribir, codificar, dibujar, resumir e intercambiar ideas. La proliferación de herramientas de IA generativa plantea serias dudas a los directivos, como: ¿qué tareas puede realizar la IA, qué tendrán que hacer los humanos aún y cuáles son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva a medida que la IA siga mejorando? Para entender las implicaciones estratégicas de estas nuevas capacidades, los gerentes necesitan un marco para saber cuándo la IA será útil y cuándo podría fallar.

Puede que no haya oído hablar de sistemas expertos, pero ya se utilizan en muchos campos, incluidos el diagnóstico de fallos, las finanzas y la medicina. En inteligencia artificial (IA), un sistema experto es un programa de ordenador que imita la capacidad de toma de decisiones de un experto humano. Estos sistemas están diseñados para abordar problemas complejos mediante el razonamiento a través de amplias bases de conocimiento, utilizando principalmente reglas de «si es entonces» en lugar de la programación procedimental tradicional.

La temporada navideña es una época de celebración y también es una excelente oportunidad para fomentar sus relaciones profesionales. La gente suele ser más abierta, reflexiva y con una mentalidad positiva en esta época del año. Aprovechar ese estado de ánimo para restablecer los lazos y reavivar las conexiones puede crear una base para relaciones duraderas y de beneficio mutuo.

Ya sea que quiera avanzar en su carrera, hacer crecer su negocio o desarrollar conexiones más significativas con otras personas para su bienestar mental y emocional, fortalecer sus relaciones puede ser una forma poderosa de lograr esos objetivos. A menudo, a través de nuestras redes surgen ofertas de trabajo, asociaciones o colaboraciones inesperadas, por lo que es crucial (y vale la pena) invertir en estas relaciones.

In recent years, artificial intelligence and machine learning have been deployed as game-changers for corporate budgeting, in the hopes that they will bring unprecedented accuracy and efficiency to financial forecasting and resource allocation. For example, Amy Weaver, the CFO of Salesforce, has consistently turned to predictive AI as a strategic asset to enhance expense forecasting. At Caterpillar Inc., the senior VP of finance, Kyle Epley, leveraged machine learning to cut quarterly forecasting time from three weeks to just 30 minutes. Similarly, Dev Ahuja, the CFO of Novelis Inc., is using in-house machine learning for cash-flow forecasting and budgeting. In that context, Gartner predicted that 50% of organizations will use AI to replace “time-consuming bottom-up forecasting approaches” by 2028.

«Dormiré cuando esté muerto». Me avergüenza admitir que es una frase que solía repetir, ya sea para justificar trabajar hasta las 2:00 de la mañana para cumplir una fecha límite, incluir solo un correo electrónico más o saltarme comidas porque «no tengo tiempo».

Pero aprendí por las malas que este chiste no es divertido. El informe Mercer sobre las tendencias mundiales del talento de 2024 los soportes de datos están de acuerdo. Este sólido estudio realizado con más de 12 000 participantes de todo el mundo sugiere que el 82% de la fuerza laboral corre el riesgo de agotarse, y cita la carga de trabajo excesiva, el agotamiento y las dificultades financieras como los principales culpables.

Los Estados Unidos tienen el sistema de salud con peor desempeño de todos los países con ingresos altos. Incluso los estados estadounidenses con mejor desempeño están a la zaga de los comparadores internacionales, como Francia, Alemania, el Reino Unido y Australia. Para que los Estados Unidos pasen de estar rezagados a ser líderes se necesitarán cambios importantes —pero factibles— en su sistema de salud, como cerrar las brechas que aún existen en la cobertura del seguro, limitar los debilitantes gastos de bolsillo y reactivar sus deficientes capacidades de atención primaria.

Los cuidadores están sin duda entre sus empleados. Según un estudio reciente del proyecto Gestionar el futuro del trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard, el 73% de las personas encuestadas en los Estados Unidos «dijeron que tienen algún tipo de responsabilidad actual de cuidado». Esto puede implicar el cuidado de niños, padres, hermanos, otros familiares, amigos, vecinos o todo lo anterior.

Sin embargo, según los autores del estudio Joseph B. Fuller y Manjari Raman, «los empleadores no miden y, por lo tanto, no se dan cuenta del grado en que los empleados se ven agobiados por los cuidados». Si bien solo el 24% de los empleadores dijeron que cuidar afecta a la productividad de los empleados, un enorme 80% de los empleados dijeron que sí, aunque es probable que no estén dispuestos a admitirlo públicamente por miedo a perjudicar sus carreras. Como resultado (y también debido a la extraordinaria alto coste del cuidado de los niños y cuidado de ancianos), muchas personas con talento simplemente dejan de fumar: el 32% de los encuestados dijeron que habían dejado un trabajo por sus responsabilidades de cuidado en total, y la cifra llegó al 50% en el caso de las personas de 26 a 35 años.

En los lugares de trabajo actuales, cada vez más diversos y divididos, la colaboración eficaz a veces parece más difícil de lograr que nunca. Con cinco generaciones trabajando codo a codo, haciendo crecer la política polarización y los desafíos de la globalización y híbrido trabajar, los líderes necesitan mejores estrategias para fomentar la cooperación, aumentar la participación y resolver problemas complejos. 

Uno de nosotros (Jay) lleva más de 20 años investigando la psicología de los grupos, mientras que el otro (Laura) es una consultora intercultural que lleva tres décadas trabajando con grandes empresas de cuatro continentes para ayudarlas a identificar y superar las barreras que impiden el trabajo en equipo. Al combinar los resultados académicos con la experiencia del mundo real, hemos identificado cuatro cosas que los equipos exitosos hacen de manera diferente para obtener mejores resultados.

Aiden era tan buen enfermero de oncología que se convirtió en gerente en dos años. Dirigía un equipo que ayudaba a las personas a superar una de las circunstancias más difíciles a las que se enfrentarán: un diagnóstico de cáncer y el tratamiento posterior. Rara vez faltaba a un turno, sus enfermeras recibieron algunas de las puntuaciones más altas de satisfacción de los pacientes del hospital y ganó varios premios nominados por sus compañeros.

Las empresas emergentes suelen optar por basar sus empresas incipientes en «clústeres tecnológicos», con el objetivo de beneficiarse de los mercados laborales desarrollados de estas áreas para el personal técnico, de ventas y directivo, que normalmente se derivan de una presencia significativa de grandes empresas. Sin embargo, si bien esta proximidad al talento puede dar acceso a los especialistas que una empresa emergente puede necesitar para crecer, también obliga a estas nuevas empresas a ofrecer salarios altos para competir con las ofertas de sus grandes empresas competidoras. Gastar grandes cantidades en salarios puede dejar menos capital para otras iniciativas importantes, como la experimentación o el marketing, lo que a su vez puede dificultar que las empresas emergentes lleguen a una fase de crecimiento.

A principios de la década de 2000, cuando Amazon presentó sus robots Kiva para automatizar las operaciones del almacén, los empleados temían por su trabajo, ya que las máquinas empezaron a hacerse cargo de las tareas que antes realizaban los humanos. Hoy en día, los avances en la IA de generación y el procesamiento del lenguaje natural, como ChatGPT, están transformando muchos sectores y suscitando preocupaciones similares. Sin embargo, a diferencia de las tecnologías de automatización del pasado, la IA de generación tiene el potencial único de afectar a todos los sectores laborales, sobre todo dada su capacidad fundamental para mejorar sus capacidades con el tiempo, lo que promete afectar a la fuerza laboral de formas que van más allá de la simple sustitución del puesto de trabajo.

Durante 20 años, he trabajado como entrenador, ayudando a los líderes y equipos a mejorar sus habilidades de presentación. Uno de los comentarios más frecuentes que recibo es: «¡Vaya, esto parece una terapia!» Puede que esto sorprenda a algunos, pero mis consejos suelen ir más allá de los consejos populares, como hacer contacto visual, utilizar el lenguaje corporal o compartir su agenda de antemano. Si bien mi enfoque no es de ninguna manera la terapia, sí que presiono a las personas a mejorar realizando algún trabajo interno.

En este momento, dos tendencias principales están remodelando el mundo. En primer lugar, los avances en las tecnologías críticas y emergentes —piense en la inteligencia artificial, las telecomunicaciones avanzadas, la biología sintética y la computación cuántica— están redefiniendo la dinámica del poder, la economía y los marcos de seguridad mundiales. En segundo lugar, la gran inestabilidad geopolítica está interrumpiendo las cadenas de suministro, cambiando las alianzas y alimentando la competencia por recursos y tecnologías críticos: la invasión rusa de Ucrania, el aumento de las tensiones entre Washington y Beijing y la preocupación de que la guerra en dos frentes de Israel en Gaza y el Líbano pueda provocar un conflicto que se apodere de todo Oriente Medio. La reelección de Donald Trump sin duda intensificará esta dinámica.

A primera vista, la popular pregunta de la entrevista: «¿Por qué deberíamos contratarlo?» suena parecido a»¿Por qué quiere trabajar aquí?» pero el cambio de perspectiva requiere un cambio en su respuesta, porque en lugar de empezar por sus esperanzas y expectativas, usted empieza por las de ellos. En otras palabras, no se trata de lo que le beneficie sino de lo que les beneficia a ellos.

Como ocurre con todas las preguntas de la entrevista, esta tiene una serie de intenciones, algunas obvias y otras ocultas. Cuando los directores de contratación hacen esta pregunta, quieren:

Durante los próximos seis meses, usted y sus compañeros de clase van a tomar una de las primeras decisiones importantes de su vida: por dónde empezar su primer año en la universidad. Pero dónde no es la única pregunta importante, también debería considerarla cuando.

Gracias a mis investigaciones sobre tomarse años sabáticos y a entrevistas con estudiantes estadounidenses de año sabático para mi libro sobre el tema, me he dado cuenta de que la decisión aparentemente automática de ir a la universidad justo después del instituto suele ser errónea. Dar el siguiente paso en la vida puede empeorar el agotamiento a corto plazo y puede marcar la diferencia entre perseguir una vida auténtica y vivir el sueño de otra persona para usted. Vale la pena explorar las ventajas de tomarse un año sabático.

¿Tiene un empleado con bajo rendimiento ¿quién no ha estado a la altura de sus estándares últimamente? ¿Han provocado una serie de fallos de rendimiento, como el incumplimiento de los plazos, han recibido malos comentarios de los clientes o han tenido un impacto negativo en la dinámica de su equipo? Si es así, podría estar pensando en utilizar un plan de mejora del rendimiento (PIP) como forma de ayudar a la persona a tener éxito.

El fracaso es visto a menudo como algo que hay que evitar, especialmente por parte de los nuevos directivos que están ansiosos por demostrar su competencia o que han estado previamente condicionados a pensar de esa manera. Pero el fracaso no es algo malo. De hecho, puede ayudar a fomentar la desarrollo sostenible a largo plazo.

Si bien evitar el fracaso puede proteger el rendimiento a corto plazo, dificulta el crecimiento y la innovación a largo plazo. Cuando los empleados asumen menos riesgos y se mantienen dentro de su zona de confort, pierden oportunidades de ampliar sus capacidades y experimentar con soluciones innovadoras.

Lin, una estrella en ascenso, hace presentaciones impecables, hasta la sesión de preguntas y respuestas. En cuanto comienzan las preguntas, su confianza se desvanece y se congela. A pesar de su experiencia técnica, la imprevisibilidad de este momento y el miedo a decir cosas que puedan hacer que otros la rechacen le impiden ser dueña de su voz y sus opiniones. Esto hace que los responsables de la toma de decisiones duden de si está preparada para puestos más importantes.

Hace varios años, me asignaron un proyecto de alta prioridad en el trabajo. Pero había un problema. Cuando entrábamos en su etapa más crucial, me di cuenta de que se cruzaba con unas vacaciones que había planeado meses antes.

En un pánico, rápidamente empecé a planificar los refuerzos. Encontré a un colega que accedió a encubrirme y redactó varios correos electrónicos explicando los distintos aspectos de mi trabajo, incluidos archivos adjuntos e instrucciones detalladas para tareas específicas. Un día después de enviar esos mensajes, me reuní con mi compañero para explicarle la información. Luego, en mi último día en la oficina, ansioso por entregarlo todo, los inundé con unas cuantas notas más para asegurarme de que tenía todas mis bases cubiertas.

Las comunidades en línea suelen anunciar que unen a las personas, pero muchas se caracterizan por comportamientos tóxicos, desde el acoso manifiesto, la incitación al odio, el trolling y el doxing hasta comentarios más casuales (aunque a menudo siguen siendo bastante dañinos) que menosprecian y excluyen. Incluyen plataformas conocidas como Reddit, Discord y 4chan, junto con comunidades de marcas como Call of Duty. Los datos son aleccionadores: según uno informe reciente, casi uno de cada tres adolescentes ha sufrido ciberacoso y alrededor del 15% ha perpetuado el ciberacoso contra otras personas. Otros informes han descubierto que El 40% de todos los usuarios de Internet se han enfrentado a algún tipo de acoso en Internet, con una de cada cinco mujeres sufrir abusos misóginos en Internet.

Las empresas tienen muchos motivos para contratar en todo el mundo. Cuando se enfrenta a obstáculos laborales nacionales, como el envejecimiento de la población y los mercados laborales ajustados, la contratación a nivel mundial proporciona acceso a un grupo mucho mayor de personas inteligentes y cualificadas que están bien equipadas para trabajar digitalmente sin salir de su país de origen. Pueden proporcionar información local crítica sobre los clientes o cumplir con los requisitos reglamentarios o de licencia locales. Y, por supuesto, pueden ahorrar mucho dinero a las empresas, en forma de ventajas o incentivos fiscales locales y, a menudo, costes laborales más bajos.

El resentimiento de los empleados va en aumento, perono es sólo el personal el que se siente así. Los líderes de todos los niveles también están experimentando el ardor de esta emoción corrosiva.

Uno de los COO a los que entreno, Alec, expresó su resentimiento porque los miembros de su equipo se aprovechaban del generoso y flexible horario de trabajo. Reina, una líder de producto de alto nivel, compartió su resentimiento con respecto a una colega que parecía recibir un trato preferente. Miriam se desahogó sobre el tiempo y la energía extra que había invertido en un miembro del equipo que parecía no estar dispuesto a tomar la iniciativa y apropiarse de su trabajo.

¿Le da miedo dar comentarios?

Mucha gente lo hace. Algunos incluso ponerse ansioso antes de una conversación de comentarios.

Para esos nuevo en la dirección, las discusiones con comentarios pueden parecer otro punto tedioso de su lista, algo que tiene que hacer, pero que no necesariamente le gusta. Puede que le preocupe cómo reaccionará su empleado ante sus comentarios, especialmente si se trata de una conversación difícil. Puede que incluso se pregunte si los empleados realmente valoran sus palabras o piensan ponerlas en práctica.

En este momento, muchos de nosotros nos sentimos suspendidos entre lo que alguna vez fue y lo que está por venir. En los Estados Unidos, esta sensación de incertidumbre prolongada refleja el prolongado proceso de elecciones presidenciales, con consecuencias que se sienten en los países de todo el mundo. Pero el problema es aún mayor: abundan los tiempos de incertidumbre en nuestras organizaciones y en nuestra sociedad y, como resultado, muchos de nosotros tenemos lo que se conoce como experiencias liminales.

El año pasado, por primera vez en dos décadas, la brecha salarial de género ensanchado, con los ingresos medios de los hombres aumentando un 3%, mientras que los de las mujeres solo crecieron un 1,5%. Este retroceso sorprendió a algunos, en parte porque desafía a la opinión generalizada creencias en los Estados Unidos, ese progreso social se desarrolla de forma automática y constante a lo largo del tiempo. La sabiduría convencional sostiene que cada generación sucesiva será más igualitaria y disfrutará de más oportunidades que la anterior. Según este punto de vista, alcanzar la igualdad de género es «inevitable»; solo lleva tiempo.

Durante los últimos años, a medida que aumentan las pruebas del cambio climático y sus efectos, los llamamientos para que los consejos corporativos añadan la gobernanza climática a sus agendas han aumentado drásticamente. Y muchos foros lo han escuchado. Según un estudio de Deloitte, el 38% de los consejos del S&P 500 revelaron su estructura de supervisión del riesgo climático en sus declaraciones de poder de 2022. Otro estudio, realizado por el bufete de abogados Orrick, analizó 367 empresas del S&P 500 que habían dado a conocer públicamente sus respuestas al cuestionario del CDP sobre el cambio climático para 2023 y descubrió que el 99% informó que el consejo de administración había supervisado las cuestiones relacionadas con el clima.

Cuando una empresa da el puesto de CEO a uno de los miembros de su consejo de administración, la gente suele asumir que algo debe haber ido mal entre bastidores. Tal vez la empresa esté intentando desesperadamente salir de un prolongado período de tumulto. Tal vez la partida del anterior CEO fue inesperada o forzada, y solo un miembro de la junta directiva probado y verdadero puede hacer que el barco navegue de manera constante hasta que se encuentre un sustituto permanente. Tal vez la partida del CEO fue rutinaria y esperada, pero de alguna manera el proceso de planificación de la sucesión se quedó corto.

«Es un placer volver a sentir ganas de algo», le dijo Jeannie Weiss a John Bart, su director de tecnología. La pareja iba en un Uber de camino al aeropuerto de Austin después de asistir juntos a una conferencia sobre IA. Los dedos de Jeannie tocaron el aparador del coche al ritmo de la música folclórica de la radio. «Siento que hemos estado a la defensiva durante los últimos cinco años con la Covid, la contracción del mercado laboral y la inflación. Estoy listo para volver a la ofensiva».

Suning, en su día líder del mercado minorista chino, fue un ejemplo de estrategia ágil. Mientras muchos minoristas tradicionales vacilaban a la hora de responder a las nuevas tecnologías y a la evolución de las preferencias de los consumidores, Suning se abalanzó una y otra vez sobre las tendencias digitales y otras oportunidades.

En 2009, Suning adoptó el comercio electrónico, siendo pionera en un enfoque minorista integrado en línea y fuera de línea. En 2012 comenzó a ampliar significativamente su presencia en el mercado, adentrándose en múltiples sectores más allá de su base en los electrodomésticos para competir con los gigantes del comercio electrónico. Una de sus primeras adquisiciones fue Redbaby, líder en la venta en línea de productos para madres y bebés. Fijándose el ambicioso objetivo de convertirse en “Walmart + Amazon”, la empresa planeaba establecer más de 300 tiendas Suning.com y 50 Suning Plazas para 2020.

En 2017, Radio Flyer, el fabricante del icónico Little Red Wagon, presentó un coche con control remoto y que funciona con pilas en el que los niños pueden viajar. Tiene tres modos de funcionamiento, cada uno de los cuales se adapta a una fase de crecimiento diferente de los niños pequeños. En la primera fase, el coche es controlado remotamente por un padre vigilante. En la segunda etapa, el niño conduce el coche, pero los padres pueden anular cualquier decisión cuestionable. En la tercera etapa, todas las decisiones de conducción, seguras o preocupantes, las toma el niño. Radio Flyer dio a su nuevo producto un nombre sencillo, que dejaba perfectamente claras sus habilidades y puntos de venta: Grow with Me Racer.

De la Escuela de Negocios de Columbia Michael Slepian y sus coinvestigadores, Eric Anicich de la USC y Nir Halevy de Stanford, realizaron siete estudios en los Estados Unidos y el Reino Unido con 12 221 participantes para entender mejor cómo la confidencialidad en el trabajo afecta al bienestar de los empleados. Mediante encuestas y experimentos del mundo real, los investigadores evaluaron los efectos psicológicos del secreto organizacional en los sentimientos de estatus, estrés, frustración, aislamiento y propósito de los empleados. La conclusión: las personas que guardan secretos de empresa encuentran más sentido en el trabajo.

Nacida seis años después de que la Ley de Derechos Civiles de los Estados Unidos acelerara la eliminación de la segregación, Brown se convirtió en campeona del debate y presidenta de su clase en su instituto mayoritariamente blanco. En sus solicitudes para la universidad, declaró su intención de ser la primera mujer negra juez del Tribunal Supremo. Tras licenciarse y licenciarse en Derecho en Harvard y trabajar durante casi tres décadas como abogada y juez, en 2022 cumplió su objetivo. Su nueva autobiografía se titula Una encantadora.

Para cualquiera que haya establecido una identidad profesional significativa a lo largo de una carrera de décadas, la jubilación representa una transición enorme y potencialmente desgarradora. Si bien algunas personas lo navegan bien, muchas tienen dificultades. Pensemos, por ejemplo, en las experiencias contrastantes de Irene y Lawrence, dos trabajadores del conocimiento en diferentes empresas, a quienes entrevistamos cuando se preparaban y se embarcaban en su vida posterior a la carrera. (Ambos nombres son seudónimos.) Las lecciones que han aprendido de sus historias, y de las de las muchas otras personas que estudiamos, pueden ayudar a facilitar este importante cambio de vida.

Es la 1 de la tarde de un hermoso sábado por la tarde. Hace unos meses, le dijo a su editor que escribiría un ensayo sobre el exceso de trabajo para el próximo número de la revista en la que trabaja. Sin embargo, tiene muchas otras tareas y proyectos y se está preparando, física y mentalmente, para un procedimiento médico y un tiempo libre para recuperarse. El tiempo corre y su draft está a punto de llegar tarde.

En los últimos años, el enorme impacto que la soledad laboral tiene en los costes de la atención médica, el absentismo y la rotación ha recibido una gran atención. La Oficina del Cirujano General de los Estados Unidos y la Organización Mundial de la Salud han exhortado a los empleadores a hacer más para abordar la desconexión social en el trabajo, pero a pesar del aumento de la conciencia y el esfuerzo, el problema persiste. De hecho, el informe sobre el estado del lugar de trabajo mundial de 2024 de Gallup revela que uno de cada cinco empleados en todo el mundo se siente solo en el trabajo.

Los clientes de las empresas de hoy en día tienen grandes expectativas cuando interactúan con las empresas. Tanto si están intentando informarse sobre un producto o servicio como si están listos para comprarlo, y tanto si están utilizando canales digitales como interactuando con vendedores internos o de campo, quieren que la experiencia sea personalizada y fluida. Por desgracia, muchas empresas tienen dificultades para ofrecer eso. Los departamentos en silos funcionan con datos desconectados, conocimientos fragmentados y un conjunto incompleto de capacidades digitales. Esto hace imposible que las personas de toda la organización -desde marketing hasta ventas y atención al cliente- tengan acceso a datos y perspectivas sincronizados y en tiempo real para respaldar las interacciones con los clientes en el momento.

A medida que la IA generativa está a punto de remodelar el mundo empresarial, introduce un nivel de incertidumbre al que los gerentes no están acostumbrados, lleno de muchos incógnitas desconocidas. Los directivos se enfrentan al doble desafío de predecir resultados intrínsecamente impredecibles mientras corren contrarreloj en un entorno acelerado.

En estas circunstancias, es fácil caer en la trampa de temiendo La IA, esperando a que pase la ola, o sobrevalorando su potencial. Pero hay una forma más reflexiva de avanzar.

Desde el conocido apodo de Jack Welch, «Jack de neutrones», hasta el sobrenombre de «Kate la Grande», de la exdirectora ejecutiva del Washington Post, Katherine Graham, los apodos abundan en el lugar de trabajo moderno. Según nuestro investigación reciente, casi nueve de cada 10 adultos estadounidenses han sido llamados por un apodo en el trabajo o han visto a otra persona ser llamada por un apodo. Pero, ¿cómo afecta el uso de apodos a la experiencia de los empleados en el trabajo?

Cuando la gente está pegada a las noticias, ser gerente puede resultar especialmente difícil. Este noviembre, la semana de las elecciones estadounidenses, será sin duda uno de esos períodos difíciles.

En 2020, las elecciones tardaron días en convocarse. Liz recuerda que varios miembros de su equipo dijeron que tenían problemas para dormir, y mucho menos para centrarse en su trabajo. Mollie trabajaba para una consultora de comunicación que empleaba a muchos empleados con compromisos políticos. Trabajó con el equipo directivo para capacitar a los gerentes sobre cómo apoyar a los empleados durante la semana, sin importar el resultado. Pero incluso a Mollie y al equipo directivo les costó centrarse en el trabajo esa semana.

A principios de este año, el mundo de un estudiante universitario coreano hecho añicos cuando llegó un mensaje a su teléfono, una imagen sexual explícita de sí misma que nunca había tomado. Ahí estaba, con la cara injertada digitalmente en el cuerpo de otra persona.

Las imágenes eran deepfakes, una tecnología de IA basada en material fotográfico, vídeo o audio real, diseñada para engañar y humillar. Pero el estudiante no está solo en esto. Hoy, el crisis profunda y falsa se está desarrollando en las escuelas, los lugares de trabajo y nuestra vida personal. Este año ha sido testigo de un aumento de casi un 60% en los ataques de suplantación de identidad, en parte debido a los deepfakes de la IA. Lo que es aún más preocupante es que estos ataques están secuestrando nuestras percepciones y nuestra capacidad de distinguir la ficción de la realidad.

Durante más de 30 años, Silicon Valley tuvo una racha extraordinaria. Los empresarios estadounidenses fueron pioneros en los negocios digitales innovadores que revolucionaron un sector tras otro de la economía. Estas empresas emergentes eran enormemente rentables, acuñaron enormes fortunas nuevas y una nueva generación de titanes.

Pero esa era ha terminado. Las nuevas fuerzas están erosionando el papel tradicional que desempeñaban las empresas emergentes. La caída de la globalización, el regreso de la geopolítica, la finalización de la digitalización y el auge de la IA han inclinado la balanza a favor de los actores establecidos. La IA está dominada ahora por grandes empresas como Microsoft, Google, Meta y Nvidia. Sin embargo, eso no significa que las empresas emergentes estén muertas. Más bien, ellos y sus inversores tienen que cambiar la forma en que conciben su función. El viejo objetivo era generar disrupción. Ahora debe ser para transformarse.

¿Alguna vez se ha encontrado con un compañero de trabajo que fuera increíble en su trabajo, pero que actuara como si las normas no se aplicaran a él? Esto le ocurrió a mi cliente, Jackson, un director creativo, que llevaba un año trabajando con Rich, un diseñador de productos con mucho talento. “Rich es brillante”, me dijo Jackson, “sus diseños son creativos y es genial para rebotar ideas. Pero la forma en que ignora nuestros procesos… es frustrante”. Aunque el talento de Rich era evidente, su actitud desdeñosa hacia los protocolos de la empresa le estaba causando muchos dolores de cabeza. A Jackson le costaba mantener la calma cada vez que Rich se saltaba el proceso de revisión del diseño o parecía ignorar por completo las directrices de su marca.

Los líderes se sienten atrapados. Saben que las redes de colaboración son vitales para realizar el trabajo, especialmente en las empresas con un uso intensivo de conocimientos, donde la experiencia se distribuye ampliamente entre los empleados. Pero el trabajo remoto e híbrido tiene lo hizo mucho más difícil para que los empleados fomenten conexiones significativas con sus colegas.

Algunas empresas de alto perfil han emitido recientemente mandatos de regreso a sus oficinas, que han sido cumplidos con reacciones encontradas por parte de los empleados y el público en general. Nuestra década de investigación sugiere una alternativa que aumente el rendimiento para ayudar a los empleados a crear redes de colaboración significativas: fuera de la empresa.

Imagínese esto: llega a la oficina, está fluyendo y está revisando su lista de verificación. De repente, aparece un correo electrónico de su jefe en su bandeja de entrada diciéndole que ha cometido un error en la reciente propuesta de cliente que ha presentado. El equipo perdió la cuenta a manos de un competidor. Ahora su jefe dedica una hora a su agenda para hablar del error y de su participación en otros dos proyectos importantes. El miembro del equipo en el que confiaba para que se presentara durante la reunión de la tarde llamó por enfermedad. Ahora tiene que hacer una presentación para la que no se ha preparado. Se da cuenta de que le sudan las manos, su corazón se acelera y se apodera de usted una sensación de pánico.

Llevamos un siglo creando organizaciones eficientes. Hemos creado empresas de escala que transforman nuestra economía y crean riqueza. Decenas de empresas son ahora más grandes que las economías de países enteros. La optimización y la gestión inteligente han convertido los productos que inicialmente se consideraban novedosos (el automóvil, el teléfono o los ordenadores personales) en grandes negocios. La esencia de esta propuesta de avance es centrarse en la comodidad y la eficiencia. Esfuerzos predecibles y manejables para lograr la estabilidad y la rentabilidad.

Los equipos ejecutivos han sido un foco de consumo de muchos CEO y de quienes dirigen partes de grandes empresas por una buena razón. Un estudio de 1.250 equipos ejecutivos muestra una clara correlación entre los resultados de una empresa (ingresos, rentabilidad y rendimiento para los accionistas) y un buen rendimiento de los equipos ejecutivos. Pero sólo el 20% de los equipos ejecutivos de ese estudio demostraron tener un alto rendimiento.

Pongamos algo sobre la mesa: Los conflictos en el lugar de trabajo son una parte normal e inevitable de la interacción con otras personas.

Si se ve envuelto en conflictos en el trabajo, no es que haya algo mal en usted o en la otra persona. De hecho, no existe una oficina libre de conflictos. Discrepamos sobre si implantar un nuevo sistema IT y cómo hacerlo. Batallamos sobre qué iniciativa estratégica perseguir. Nos enzarzamos en guerras territoriales sobre a quién le toca dirigir un proyecto de IA de alto perfil. Y a veces, simplemente actuamos como idiotas pasivo-agresivos unos con otros. Por incómodo y agotador que pueda resultar, el conflicto es algo a lo que todos nos enfrentamos. Lo que importa es cómo lo manejamos.

Con su reciente ensayo sobre el “modo fundador”, Paul Graham, cofundador de Y Combinator, ha encendido una conversación sobre las diferencias entre las empresas dirigidas por fundadores y las dirigidas por gestores profesionales.

“En efecto, hay dos maneras diferentes de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo gestor”, escribió Graham. “Hasta ahora, la mayoría de la gente, incluso en Silicon Valley, ha asumido implícitamente que escalar una start-up significaba cambiar al modo gestor. Pero podemos deducir la existencia de otro modo a partir de la consternación de los fundadores que lo han probado y del éxito de sus intentos de escapar de él.” Continuó:

La forma en que trabajamos ha cambiado — y también lo ha hecho el liderazgo.

«Los mejores líderes del siglo XX respondían a las preguntas y marcaban la visión y la estrategia desde arriba», afirma Kirstin Lynde, fundadora de la firma de desarrollo del liderazgo Catalyze Associates. «Pero los mejores líderes del siglo XXI hacen preguntas. Buscan comentarios y nuevas perspectivas, y hacen preguntas curiosas sobre sí mismos, sus equipos y su entorno».

Casi el 85% de los grandes empleadores estadounidenses ofrecer programas de bienestar en el lugar de trabajo, sin embargo, el agotamiento y las necesidades de salud mental que pretenden abordar tienen siguió aumentando. Para 2026, el gasto empresarial mundial en bienestar será puesto en lo alto 94 600 millones de dólares. A pesar de esta importante inversión, las mejoras previstas en el bienestar no se están realizando. Este desajuste entre el aumento del dinero gastado y la disminución de los resultados de salud mental plantea una pregunta crucial: ¿por qué los programas de bienestar laboral no obtienen mejores resultados?

«Los planes de incentivos que ofrece mi empresa me estresan mucho porque los objetivos parecen inalcanzables. En lugar de sentirme motivado, siento demasiada presión y estrés, y mi jefe no me ayuda, sino que me presiona».

Esto es lo que nos dijo un empleado al reflexionar sobre el sistema de pago por desempeño (PFP) de su empresa, un programa de incentivos muy utilizado que recompensa el alto rendimiento, por ejemplo, vinculando los aumentos, las bonificaciones individuales o de equipo, la participación en los beneficios u otros incentivos monetarios a las evaluaciones del desempeño. El estrés causado por la PFP finalmente provocó que el rendimiento del empleado mencionado anteriormente cayera y, en última instancia, dejara su trabajo.

Al hacer la transición de una temporada a la siguiente, todos deberíamos comprobar cómo estamos trabajando para identificar las áreas en las que podemos lograr un cambio positivo. Esto podría incluir añadir algo nuevo a nuestras rutinas o tirar a la basura los viejos hábitos que ya no nos sirven.

Yo llamo a este consultorio «desintoxicación profesional» y animo a mis clientes a que lo hagan al menos una vez al trimestre. A lo largo de mis años como entrenador de ejecutivos, consultando con organizaciones y enseñando a estudiantes de negocios, he descubierto que ayuda a las personas de todos los niveles a prosperar y a eludir la experiencia tan común de agotamiento.

Muchas de las decisiones diarias de los médicos —como la selección de medicamentos, dispositivos y tecnologías y el tiempo que utilizan los recursos, como los quirófanos y las camas de hospital— tienen un impacto financiero importante en los hospitales. Al ofrecer a los médicos los incentivos adecuados, los hospitales y los sistemas de salud pueden contratarlos con el fin de gestionar los costes y, al mismo tiempo, mantener o mejorar los resultados de los pacientes.

Los directores de producto (PM) de las empresas de tecnología que trabajan en funciones orientadas al consumidor se enfrentan a una serie de tareas desafiantes pero cruciales: identificar el problema empresarial que resolverá un producto, definir correctamente los requisitos del producto y optar por un diseño óptimo antes de entregar el proyecto a los ingenieros para que lo construyan. En cada paso del proceso, los primeros ministros deben asegurarse de que lo que se crea sirve tanto a los clientes como a la empresa.

En un artículo de 2012 publicado el neoyorquino, Atul Gawande sugiere que la atención médica podría beneficiarse de la eficiencia operativa y las prácticas de gestión adoptadas por cadenas de restaurantes de éxito, como Cheesecake Factory. Pero dado que hay mucho más en juego en cuidar a los pacientes que en servir la hamburguesa o tarta de queso con bayas perfectas, existe la preocupación de que los propietarios de las cadenas de atención médica den más prioridad a las ganancias que a los intereses de los pacientes. Por ejemplo, una investigación reciente que ha demostrado que la propiedad en cadena de residencias de ancianos y clínicas de diálisis lleva a una atención de peor calidad ha dado peso a esos temores.

En junio de 2020, el gasto en redes sociales subió al 23% de los presupuestos de marketing cuando la pandemia obligó a los consumidores a quedarse en casa y los vendedores optaron por los canales digitales para llegar.  Un nuevo y mayor enfoque en las redes sociales aceleró la digitalización del marketing de modo que, para 2022,57% del gasto se dedicó al marketing digital. La reciente adopción de la nueva tecnología de marketing (Martech) para automatizar los procesos y el uso de la IA para generar contenido han llevado la digitalización aún más a los modelos de negocio.

A medida que los grandes modelos lingüísticos (LLM) siguen avanzando a un ritmo vertiginoso, muchos líderes empresariales siguen lidiando con la forma de poner esta tecnología a funcionar. Por un lado, buscan áreas en las que estas herramientas de IA generativa puedan demostrar rápidamente su valor. Por otro lado, quieren sentar las bases para una transformación a mayor escala y a largo plazo.

La IA se está convirtiendo en una parte natural de todo lo que hacemos e intrínseco a todas las facetas de los negocios, se integra a la perfección en varios procesos para mejorar la eficiencia y la innovación. Un área prometedora que puede tener un impacto inmediato y ayudar a sentar las bases: la búsqueda y la recuperación impulsadas por la LLM. Es un enfoque que puede cambiar de manera fundamental la forma en que las empresas interactúan con sus propios datos para obtener información, generar nuevas ideas e informar mejor para la toma de decisiones.

Tasha, una importante ejecutiva de salud con la que trabajaba, estaba contenta con 10 años en su haber cuando recibió una llamada de un competidor con una oferta que no podía rechazar: el trabajo de sus sueños, trabajar en el mismo puesto, con un paquete de compensación más lucrativo y un posible ascenso a la alta dirección.

Estaba emocionada hasta que colgó el teléfono, cuando se apoderó de ella una sensación de pavor. ¿Qué pensarían sus compañeros de trabajo y amigos si aprovechara esta oportunidad? Recuerda vagamente haber firmado algún tipo de acuerdo obligatorio hace una década, cuando se unió. ¿Cómo pudo aprovechar esta oportunidad con elegancia?

Hace solo un año que los centros de salud minoristas en los Estados Unidos —de los que administran CVS Health, Walmart y Walgreens— estaban de moda. Inversiones adicionales y expansión de las clínicas a nivel nacional, respaldadas por suposiciones sobre lo que los consumidores querrían en términos de atención primaria en un futuro próximo que se ajustaran a lo que las clínicas minoristas pretendían ofrecer, filtradas en un entusiasmo para el futuro de este modelo de prestación de cuidados. En su apogeo, a principios de 2024, había1,800 de estas clínicas a nivel nacional.

En su nuevo libro, Liderar: activar el alma, el corazón y la mente del liderazgo (Harvard Business Review Press), Kim Clark, exdecano de la Escuela de Negocios de Harvard, su hijo, Jonathan, profesor de administración en la Universidad de Texas en San Antonio, y su hija, Erin, consultora de gestión, piden el fin de un modelo de liderazgo centrado en el poder e introducen un nuevo enfoque: el paradigma de «liderar». Este nuevo modelo de liderazgo busca conscientemente hacer el bien y mejorar las cosas; se preocupa por las personas, las ayuda a prosperar y moviliza a las personas para que resuelvan problemas difíciles. Argumentan que estos tres elementos son el alma, el corazón y la mente del liderazgo, y activarlos requiere prestar especial atención a la dimensión personal y organizacional del liderazgo. El siguiente es un extracto de su libro, ligeramente editado.

En todas las organizaciones, los de alto rendimiento son la fuerza impulsora detrás de la innovación, la productividad y la excelencia. Superan constantemente las expectativas, traspasan los límites e inspiran a quienes los rodean. Sin embargo, a pesar de su vital importancia para la misión y los resultados de una organización, los de alto rendimiento, que en general son400% más productivo que un empleado promedio (y tan alto como Un 800% más productivo en ocupaciones muy complejas (como los desarrolladores de software), a menudo se pasan por alto. En cambio, los directivos se centran en los de bajo rendimiento que exigen una intervención inmediata. Esta atención desequilibrada es costosa y lleva a la desconexión, a la frustración y, en última instancia, a la pérdida de los mejores talentos.

Hay muchas maneras en las que un líder puede unir a los trabajadores en torno a la innovación, desde lanzar experimentos hasta lanzar iniciativas y organizar hackatones. Pero cualquiera de estos esfuerzos debe hacer frente a la realidad del lugar de trabajo moderno: todo el mundo es en serio ocupado.

Los trabajadores están inundados de comunicación, de algunas personas denunciando que dedican casi nueve horas a la semana al correo electrónico y 7,5 horas a la semana a reuniones. La gente es trabajando más horas, y para algunos, el ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus.

El interés de la fuerza laboral estadounidense por los sindicatos tiene aumentó significativamente en los últimos cinco años. Nuestra propia encuesta a más de 2500 trabajadores estadounidenses de primera línea revela que encuestados más jóvenes (de 30 años o menos) están especialmente abiertos a la sindicalización. De hecho, este grupo ya ha puesto en práctica sus puntos de vista. Casi todo el crecimiento sindical en 2023 (229 000 nuevos miembros) provino de los trabajadores menores de 45 años.

Muchos activistas consideran que la responsabilidad de reducir las emisiones de carbono es principalmente competencia de las empresas que extraen, refinan y venden combustibles fósiles. Algunos estándares de divulgación de carbono de forma eficaz encerrar esta visión del mundo al exigir a las empresas que estimen, como parte de sus informes anuales, todas las emisiones derivadas producidas por el consumo de sus productos (es decir, las producidas por sus clientes, los clientes, etc.).

Durante la última década, una porción específica del sector tecnológico ha logrado algunos de sus avances más impresionantes. La innovación tecnológica profunda (la práctica de aprovechar los avances más recientes en el conocimiento científico para crear tecnologías que antes eran inconcebibles) ha creado empresas innovadoras como SpaceX y productos como las vacunas de ARNm. Y una generación emergente de empresas está desarrollando ideas transformadoras: el descubrimiento de «halicina» de investigadores del MIT muestra cómo la tecnología profunda puede abordar la resistencia mundial a los antibióticos; la empresa Terrapower está intentando aprovechar la innovación nuclear por la energía sostenible, mientras Quandela está en la frontera de la computación cuántica, avances prometedores en potencia computacional y cifrado. Avances como estos pueden alterar radicalmente las industrias, las economías e incluso las vidas. 

Un conjunto complejo de riesgos y oportunidades relacionados con el cambio climático están llegando a las empresas de todo el mundo con cada vez mayor frecuencia y velocidad. En general, los gerentes son conscientes de los posibles impactos de los eventos impulsados por el clima, como incendios forestales, calor extremo, sequía e inundaciones en sus operaciones, incluido su impacto en las cadenas de suministro, la disponibilidad de materiales, las rutas comerciales y de transporte, la disponibilidad y los costes de la energía; bienestar, disponibilidad y productividad de sus empleados; e incluso la demanda del mercado de sus bienes y servicios.

Ser panelista ofrece ventajas que van más allá de los aplausos apreciativos del público. Es una oportunidad para demostrar su experiencia, establecer contactos con su comunidad profesional, contribuir al diálogo del sector y forjarse una reputación como líder de opinión. Si tiene un buen desempeño, es posible que sus colegas empiecen a verlo como un recurso de referencia sobre el tema del debate. La exposición positiva puede ayudarlo a atraer a posibles compañeros de equipo y, según su campo, clientes o socios.

Los desabastecimientos (cuando un cliente quiere comprar un producto que no está disponible) son la incapacidad por excelencia de la oferta para satisfacer la demanda. Según una estimación, los desabastecimientos cuestan a los minoristas casi 1 billón de dólares en todo el mundo anualmente. Los desabastecimientos provocan algo más que una pérdida de ventas; también generan experiencias negativas de los clientes. Esto puede disuadir a los clientes de volver a la tienda en el futuro, perjudicar la reputación de la marca y la lealtad de los clientes e incluso provocar un aumento de los costes operativos.

El año pasado, para mejorar el cumplimiento tributario, el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos propuso una norma diseñada para aumentar la divulgación de criptomonedas. La criptoindustria pensó que las obligaciones eran demasiado amplias y las retrasó con fuerza, con el apoyo de un aliado poco convencional.

El «ejército LexPunk», una comunidad de abogados y desarrolladores que ofrece apoyo legal de código abierto a la industria financiera descentralizada, lanzó un bot de IA que cualquiera podría utilizar para hacer comentarios sobre la norma propuesta. El efecto era triple: primero, cualquier persona que tuviera un comentario podía archivarlo fácilmente en el formato correcto. En segundo lugar, una avalancha de comentarios ralentizó la acción del Tesoro, lo que podría retrasar o poner en peligro la norma. En tercer lugar, los comentarios sentaron las bases para una futura impugnación legal.

Los videojuegos siguen siendo un tema tabú en muchos lugares de trabajo. Los directivos suelen descartarlos por considerarlos una actividad frívola que no refleja bien la disciplina y la productividad. Existe la percepción persistente de que el tiempo dedicado a jugar es una pérdida de tiempo y una señal de desconexión del mundo.

Este punto de vista está cada vez más en desacuerdo con la investigación. Los estudios sugieren que los juegos pueden desarrollar habilidades cognitivas, sociales y emocionales que son muy relevantes para el éxito organizacional, una señal de potencial al menos tan positiva como participar en deportes, ser voluntario, cocinar y otros pasatiempos.  De hecho, las habilidades que se desarrollan a través de los juegos son cada vez más importantes a medida que las organizaciones se enfrentan a entornos complejos y acelerados. Es hora de desafiar las suposiciones anticuadas, reconocer el valor que los juegos pueden aportar al lugar de trabajo y hacer algo al respecto.

Con los notables cambios en la investigación y los avances en la medicina, la esperanza de vida más del doble entre 1900 y 2021. Sin embargo, hay muchas enfermedades que aún no tienen cura. Esto significa que, en algún momento de su carrera como entrenador, puede que tenga a alguien con una enfermedad terminal en su equipo.

Cuando un empleado recibe un diagnóstico terminal, seguir trabajando puede darle una sensación de normalidad y propósito. El trabajo puede dar un respiro al ayudarlos a mantener las conexiones sociales y a sentirse productivos.

En el vertiginoso mundo del emprendimiento, el éxito parece depender de saber cuándo aprovechar la oportunidad para expandirse y cuándo esperar el momento oportuno. La pregunta es: ¿El enfoque de «rápido y furioso» o «lento y constante» para escalar reina en la carrera hacia el éxito de las empresas emergentes?

En los círculos de Silicon Valley, muchos abogan por que expandir rápidamente su negocio, o crecer rápidamente, es una de las estrategias más (si no la más) eficaces para ganar terreno mundial y establecer una posición formidable en el mercado. En su libro de 2018 Escalamiento relámpago, Reid Hoffman y Chris Yeh sostienen que la velocidad es la ventaja más importante de la economía actual, y empresas como Facebook y Uber ofrecen ejemplos exitosos de empresas emergentes que han crecido rápidamente y han superado a la competencia para dominar el mercado.

Si le preguntara a un CEO qué tan Centrado en los clientes está su estrategia, es probable que le diga que es un trabajo en progreso. Rara vez los directores ejecutivos le dirán que su estrategia funciona a la perfección o que está metida en serios problemas. Para nuestro próximo libro, Estrategia de triple ajuste: cómo construir relaciones duraderas con los clientes e impulsar el crecimiento (Harvard Business Review Press 2024), analizamos los datos de más de 1000 proyectos de transformación centrados en el cliente en los últimos 25 años.

En los Estados Unidos, los derechos laborales se han erosionado lentamente. Como la membresía sindical ha disminuido y la desigualdad de riqueza ha aumentado, los activistas han discutido una variedad de mecanismos para ayudar a los trabajadores a mejorar sus carreras. Una vía poco explorada es la de la regulación contable.

Actualmente, la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) debate nuevas revelaciones sobre la gestión del capital humano, es decir, las condiciones laborales en una empresa. Las normas de divulgación de la SEC se centran en mejorar la transparencia y la eficiencia de los mercados de capitales. Las divulgaciones propuestas actualmente tienen por objeto ayudar a los participantes en el mercado de capitales a conocer una empresa antes de que inviertan su dinero, pero el reglamento podría utilizarse exactamente de la misma manera para mejorar el mercado laboral. Si se hace correctamente, los posibles empleados que deseen obtener información sobre las condiciones laborales de la empresa podrían utilizar estas revelaciones para ver el interior de la empresa. Entonces, los empleados podrían utilizar esta nueva información para trasladarse a empresas más favorables a los trabajadores o para negociar más prestaciones en sus funciones actuales.

La identidad y el éxito a menudo se entrelazan para los profesionales de alto rendimiento, lo que lleva a miedo al fracaso eso puede resultar paralizante. En esta entrevista de nuestra serie de vídeos «Perspectivas personales», Arthur C. Brooks, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y coautor (con Oprah Winfrey) de Construya la vida que desea, profundiza en las complejidades de identidad profesional y ofrece un enfoque único para superar el miedo a perder la ventaja en el trabajo.

Emily, directora de producto en una empresa de videojuegos, había sido elegida recientemente para dirigir un nuevo grupo de trabajo sobre IA. Incorporar el aprendizaje automático al desarrollo de sus juegos era una dirección estratégica importante para la empresa y ella se sentía honrada de encabezar una iniciativa tan crucial. Pero los colegas de otros departamentos tardaban en responder a sus correos electrónicos, a menudo faltaban a las reuniones o quitaban prioridad a las tareas relacionadas con la IA. Me dijo: “Mi jefe no deja de decirme que le dé tiempo. Que los nuevos proyectos tardan un tiempo en ganar tracción”. Cuando Emily consiguió reunir a sus stakeholders, percibió una falta de urgencia y de aceptación. “Ven este grupo de trabajo como una carga más”, dijo Emily. “Sé que avanzaríamos más rápido si hubiera un apoyo más visible de mi jefe y del resto del equipo directivo”.

En la década posterior a la Segunda Guerra Mundial, el 75% de los consejos de administración de una empresa pública estadounidense promedio estaban empleados o afiliados a la empresa de alguna manera. Eran directores «internos» o «no independientes».

Estos directores internos dominaron los consejos de administración hasta la década de 1970, cuando se creó el nuevo campo del gobierno corporativo, a raíz de la creciente desconfianza hacia todas las instituciones estadounidenses en los años posteriores a la Guerra de Vietnam y Watergate. En su influyente libro de 1976, La estructura de la corporación, Melvin Eisenberg sostuvo que la función esencial de la junta era supervisar a los altos ejecutivos. En 1977, la SEC aprobó el primero de una serie de cambios en las normas de la Bolsa de Valores de Nueva York que aumentaron la importancia de los directores y comités de junta independientes. Antes de estos cambios en las normas, la Bolsa de Nueva York solo exigía dos directores independientes en los consejos corporativos.

Un cliente mío, Rudi, trabaja en marketing para una empresa de tecnología. Su equipo tenía el objetivo de aumentar los clientes potenciales entrantes a través de las redes sociales. Rudi, su jefe y algunos de sus colegas tuvieron una larga sesión de intercambio de ideas y, finalmente, llegaron a la conclusión de que deberían grabar más vídeos cortos para compartirlos en las redes sociales.

Rudi trabajó toda la semana en un plan de proyecto para que su equipo pudiera crear y compartir más vídeos. Se identificaron las partes interesadas, se definieron las métricas y se expuso el agresivo calendario de publicación que su jefe quería. Tenía ganas de sumergirse.

El impacto de la IA, y de la IA generativa en particular, es se hace sentir en todos los sectores. Pero si bien los ejecutivos están entusiasmados con el potencial de esta tecnología, los trabajadores de cuello blanco suelen desconfiar de lo que puede significar para ellos, sus empleos y su futuro. Estas diferentes percepciones están creando nuevas tensiones y presentan nuevos desafíos para ambos grupos.

Los trabajadores ya han tomado medidas para ejercer su influencia en la agenda que determinará lo que las organizaciones harán (o no) con la IA. Lo más notable es que está el Huelga de 148 días organizada en 2023 por la Writers Guild of America (WGA), un sindicato que representa a 11 500 guionistas. La huelga paralizar la industria del entretenimiento durante meses antes de terminar finalmente con un acuerdo que la IA no puede escribir ni reescribir material literario, que el material generado por la IA no se considerará material fuente (lo que significa que el material generado por la IA no se puede utilizar para socavar el crédito del escritor o separar los derechos), que se prohíbe la explotación del material de los escritores para entrenar a la IA y que los escritores pueden optar por utilizar la IA cuando prestan servicios de escritura, pero la empresa no puede exigir al escritor que utilice software de IA cuando presta servicios de escritura.

El acceso al crédito puede ser una forma de salir de la pobreza y, por lo tanto, una mejor salud, una educación y una vida más satisfactoria. El problema es que no hay suficiente.

En los países en desarrollo, más de 130 millones de empresas y 1.400 millones de personas falta de acceso al crédito. Incluso cuando esté disponible, las normas pueden ser onerosas y los tipos de interés altos, del 25% a más del 100% para las instituciones de microfinanciación, con investigación sugiriendo que las mujeres tienden a pagar tasas más altas. El mercado informal puede resultar aún más caro.

¿Podría la IA generativa entrar en la alta dirección e incluso reemplazar al CEO?

A primera vista, la idea de que la IA sustituya a un CEO puede parecer tan descabellada como el exitoso ascenso de un analista junior a la dirección de la sala de juntas. Al fin y al cabo, la IA es propensa a cometer errores importantes, como» alucinaciones» — generar información incorrecta o engañosa, y tendencia a perder la noción de una tarea a mitad del proceso. Estas no son cualidades que normalmente se asocian con liderazgo eficaz, especialmente en un puesto que exige equilibrar los intereses de varias partes interesadas, analizar las tendencias históricas, detectar los cambios sutiles en un mercado y tomar decisiones estratégicas que den forma al futuro de una empresa.

Las grandes empresas de todo el mundo divulgan información sobre sostenibilidad en sus informes ESG. Gran parte del contenido está relacionado con el clima, pero muchas empresas también informan sobre el impacto social, la «S» de ESG. Sin embargo, la medición del impacto social no es tan simple como en la contabilidad financiera, donde la moneda es la unidad de medida básica, o en contabilidad ambiental, donde las medidas físicas y objetivas, como kg de CO2, emisiones, puede capturar y cuantificar el impacto ambiental de una empresa.

Stacey, directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro centrada en la eficiencia energética, quería reforzar su equipo de liderazgo creando un puesto de directora de operaciones. Sus dos primeras contrataciones para ocupar el puesto no tuvieron éxito: ninguna de las dos duró un año entero en el trabajo. Fueron errores que consumieron mucho tiempo y recursos.

Decidida a seguir adelante, Stacey le pidió a Jordan, su líder de recursos humanos, que volviera a reclutar para el puesto de director de operaciones. Sin embargo, le preocupaba no confiar en los candidatos que Jordan identificó porque había reclutado a los dos candidatos anteriores que se habían estrellado y quemado. ¿Cómo podía estar segura de que las cosas saldrían mejor esta vez?

Evaluar con precisión lo que sabe y, lo que es más importante, lo que no sabe, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso como gerente.

Por ejemplo, un estudiar de 36 000 empresas creadas en Francia en la década de 1990 descubrieron que los emprendedores que se aventuraban en áreas nuevas tenían más exceso de confianza, por lo que el crecimiento de sus ventas y la contratación tuvieron un rendimiento inferior en relación con sus expectativas. Es fácil imaginarse a un CEO, envalentonado por los éxitos del pasado en bienes de consumo, entrar en la industria de la tecnología solo para ver caer el valor de la empresa, porque subestimó las complejidades del desarrollo de software. Del mismo modo, piense en el número de fusiones y adquisiciones que fracasaron no por una lógica errónea sino porque los líderes creían que entendían los mercados o las tecnologías mucho mejor que ellos.

Chris, que trabajaba en un equipo de prestación de servicios en una gran ONG, era muy querido por su optimismo y su gran sentido del humor. Pero a Chris le costaba mantener las cosas ligeras cuando su equipo presentó su resumen de rendimiento semestral con un mes de retraso por sexta vez consecutiva. Señaló que los informes tardíos reflejaban mal a todo el equipo. Sus colegas respondieron acusándolo de perder el sentido del humor. Abatido y preocupado de que tuvieran razón, Chris no sabía cómo proceder.

Ya sea que quiera avanzar en el liderazgo o seguir siendo relevante donde se encuentra, el aprendizaje continuo es fundamental para el éxito. Al fin y al cabo, si no evoluciona en este mundo en constante cambio, puede que no solo se quede atrás de la competencia, sino que descubra que sus habilidades actuales ya no son necesarias.

Al mismo tiempo, puede que esté intentando mantenerse fuera del agua sin energía para dedicarla a más entrenamiento. Si es así, no está solo. A 2024 estudiar mostró que más de la mitad de los trabajadores se sienten «agotados» al final del día. Esto significa que no solo no pueden cumplir con las expectativas diarias, sino que tienen una resistencia limitada para dedicarse a las actividades que realmente importan para el crecimiento futuro.

Incluso si se gestiona bien, el cambio estratégico puede resultar extremadamente disruptivo para las organizaciones. En el peor de los casos, una mala estrategia puede acabar con un negocio. Por desgracia, con tantos factores en juego, tradicionalmente es una especie de tirada de dados. Pero, ¿y si hubiera una forma precisa y rentable de predecir el impacto de los escenarios de cambio complejos? Puede que haya descartado los sistemas de predicción automatizados en el pasado, pero es hora de volver a analizarlos.

Se ha hecho habitual escuchar la declaración «La IA no reemplazará a los directivos; los directivos que utilizan la IA sustituirán a los directivos que no utilizan la IA». Estamos totalmente de acuerdo con este sentimiento, pero está claro que este nuevo paradigma aún no ha llegado.

Solo el 15% de los líderes y directivos utilizan de forma coherente la IA generativa en su trabajo diario, según una encuesta del Instituto de Investigación Capgemini a más de 1400 líderes y directivos que se publicará próximamente. Nuestra experiencia directa también confirma que muchos directivos desconocen el potencial de la IA de generación en varios aspectos de sus funciones, desde la preparación de reuniones importantes hasta el análisis de las diferentes perspectivas y compensaciones en temas empresariales.

Ser un capitalista de riesgo exitoso no se trata solo de hacer inversiones. También se trata de formar parte de los consejos de administración de las empresas en las que invierte. Sin embargo, la mayoría de la educación de riesgo se centra en la primera parte de este proceso: búsqueda de ofertas, diligencia debida, selección y obtención de la inversión. Una vez realizada la inversión, esa transición se cataliza rápidamente para formar parte de la junta. Sin embargo, muchos nuevos inversores se ven envueltos en lo más profundo sin aprender primero a nadar. Rara vez hay un proceso formal de incorporación para enseñar las mejores prácticas y cómo evitar los errores más comunes.

Las empresas multinacionales que buscan oportunidades de crecimiento suelen encontrarlas cuando entran en nuevos países. Investigaciones anteriores ha hecho hincapié en las responsabilidades de la actividad extranjera, es decir, en las muchas desventajas a las que se enfrentan las empresas extranjeras cuando hacen negocios en nuevos mercados. Para superar estas responsabilidades, a menudo se recomienda a las empresas que se adapten a las normas locales. Sin embargo, a medida que adaptan sus estrategias y prácticas a las locales, corren el riesgo de perder la base misma de su internacionalización y su ventaja sobre la competencia local: la integración de las operaciones en los mercados.

Diversificar el lugar de trabajo se ha convertido en un objetivo central para muchos empleadores, ya que las empresas estadounidenses gastan casi 8 000 millones de dólares anuales en iniciativas de diversidad. Mientras que los muchos beneficios de la diversidad de equipos han sido ampliamente estudiados, atraer a una reserva de talentos diversa ha ha demostrado ser un desafío para algunas empresas y muchos grupos, como las mujeres, siguen infrarrepresentados en todos los sectores. Impulsar la diversidad de género es especialmente crucial para las empresas emergentes, que corren el riesgo de acumular» deuda de diversidad» — la cuestión de corregir la falta de diversidad que se hace cada vez más difícil a medida que la empresa crece.