¿Los miembros de su equipo global están a millas de distancia?

Creando un equipo muy funcional es un desafío en cualquier circunstancia. Pero cuando el equipo cruza las fronteras nacionales, las zonas horarias y las culturas, ¿cómo se combinan los diferentes talentos, temperamentos, expectativas culturales y estilos de comunicación de las personas —sin mencionar los egos— en un todo supereficaz?

Si dirige un equipo global, se enfrenta a mayores desafíos que los que lideran equipos que comparten la misma zona horaria o al menos el mismo rincón del mundo. Lo que complica su tarea es la probabilidad de que esté apostando por apuestas más altas: la marca, los planes de expansión, la base de clientes, la cadena de suministro y la red de distribución de una empresa pueden verse comprometidos si sus equipos transfronterizos no funcionan de manera eficaz. En el trabajo de consultoría que mis colegas y yo hemos realizado con numerosos equipos de empresas globales de la lista Fortune 1000, hemos descubierto que lograr la alineación (o un acuerdo común) en las tres áreas siguientes es fundamental para crear un equipo cuyo rendimiento trascienda los límites impuestos por la cultura y la geografía:
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1. Objetivos estratégicos y operativos**

2. Funciones y responsabilidades

3. Protocolos de toma de decisiones

En este artículo, compartiré cómo los equipos globales de diversas empresas de diversos sectores han logrado alinearse y han dado rienda suelta a todo su potencial para generar valor.

1. Alinear los objetivos estratégicos y operativos

La estrategia es la definición de futuro de una organización. El desacuerdo sobre las líneas de productos futuras, el énfasis en el mercado, las capacidades clave, los objetivos financieros y las expectativas de crecimiento crea líneas divisorias que pueden socavar la base misma del negocio.

Hace varios años, los equipos sénior de Norteamérica y Europa de una corporación global de bienes de consumo con la que trabajaba mi consultora se reunieron para establecer una estrategia mundial. Los norteamericanos defendieron la nueva estrategia que surgió. Sus homólogos europeos parecían estar de acuerdo, pero nunca lo creyeron realmente. Al final de la reunión, los miembros de ambos grupos regresaron a sus oficinas respectivas: los norteamericanos con un conjunto de suposiciones estratégicas y los europeos con otro. No es sorprendente que los planes de desarrollo y marketing de productos que surgieron fueran considerablemente diferentes, lo que llevó a la empresa en dos direcciones diferentes. Esta empresa aprendió por las malas que la apariencia de acuerdo no es lo mismo que la de un acuerdo. La desalineación resultante provocó una feroz competencia por los recursos y obstaculizó la innovación y el desarrollo de los productos.

En 18 meses, la cartera de nuevos productos de la empresa estaba vacía y el tiempo de comercialización estaba un 30% por debajo del estándar del sector. Llegar a un acuerdo es fácil en abstracto. Para comprobar si su equipo global está realmente alineado con la estrategia de su empresa y entiende las implicaciones que esa estrategia tendrá en las operaciones, haga a los miembros del equipo preguntas como las siguientes:

Qué nos dice nuestra estrategia:

• ¿Los productos y servicios que ofreceremos (y no ofreceremos) y el énfasis relativo que pondremos en cada uno de ellos?

• ¿Los mercados, grupos de clientes y segmentos a los que atenderemos (y no atenderemos) y el énfasis relativo que pondremos en cada uno de ellos?

• ¿Necesidades futuras de recursos humanos y de capital?

• ¿Expectativas financieras y de crecimiento futuras?

• ¿En qué medida nuestros planes y presupuestos anuales y a largo plazo reflejan nuestros objetivos estratégicos y operativos?

Haga que cada miembro del equipo anote sus respuestas y, a continuación, abra la palabra para el debate. Este ejercicio puede llevar mucho tiempo, sí, pero su habilidad para sacar a la luz malentendidos y desajustes hace que valga la pena.

2. Alinear las funciones y responsabilidades

La probabilidad de que las funciones y responsabilidades se superpongan aumenta exponencialmente dentro de un equipo global. El vicepresidente de recursos humanos globales de una importante empresa de salud del consumidor con la que trabajamos fue testigo de primera mano de los problemas que se derivan de la falta de alineación en este ámbito.

«Los actores regionales pueden ser muy territoriales», observó el vicepresidente. «Creen que la mejor manera de impulsar el crecimiento mundial es haciendo crecer su propia región. Sin embargo, las personas que dirigen la categoría global son las que tienen la responsabilidad de impulsar el crecimiento mundial. El director global de cuidado bucal, por ejemplo, tiene que decidir dónde invertir, qué líneas de productos quiere hacer crecer [y] cómo equilibrar la cartera y asignar los recursos entre las regiones. Pero es probable que el director regional crea que esta es su función porque está más cerca de la acción».

Ayudamos a los equipos de esta empresa a entender el alcance de las responsabilidades de cada miembro haciéndoles hacer un ejercicio de aclaración de funciones. Empezamos preguntando a los miembros del equipo: «¿Qué tan claras son sus funciones y responsabilidades en el equipo?» y «¿Qué tan claras son las funciones y responsabilidades de los demás miembros del equipo?»

Luego fuimos más específicos y pedimos a cada miembro del equipo que definiera su trabajo para el resto del grupo, incluidas las actividades que realizaba y los resultados de los que era responsable. Luego pedimos al resto de los miembros del equipo que comentaran. ¿Estaban de acuerdo? ¿Tenían una percepción diferente del papel y las responsabilidades de esa persona? Durante la discusión que siguió, se hicieron evidentes varias desconexiones.

Hemos descubierto que este ejercicio suele tener como resultado una redefinición de las funciones de los miembros del equipo, en beneficio de todos.

3. Alinearse en torno a los protocolos de toma de decisiones

A menudo hay una gran confusión entre los miembros del equipo con respecto a quién tomará las decisiones y cómo las tomará. Los cuellos de botella resultantes retrasan al equipo y a la organización. Para aumentar la rapidez y la eficiencia de sus decisiones, cada equipo debe desarrollar y acordar reglas de participación para la toma de decisiones:

• ¿Las decisiones se tomarán de forma unilateral, por ejemplo, por una persona sin la participación de otras personas?

• ¿Las decisiones se tomarán de forma consultiva, por una persona, tras solicitar la opinión del menor número posible de personas que añadan valor?

• ¿Se tomarán las decisiones por consenso, recopilando las opiniones de todos, haciendo que la mayoría gobierne y haciendo que los miembros de la minoría estén de acuerdo en aceptar el resultado?

Los miembros del equipo necesitan saber qué modo de decisión se aplica a qué situaciones; de lo contrario, se generará confusión, resentimientos y subterfugios. A la hora de establecer reglas para la toma de decisiones, a los equipos les resulta útil hacer una lista de todas las decisiones que son responsables de tomar y agruparlas en categorías: decisiones de personal, decisiones presupuestarias, decisiones de marketing, decisiones relacionadas con el lanzamiento de nuevos productos, etc. Luego deberán decidir cuál es la mejor manera de tomar cada categoría de decisiones.

Además de determinar cómo se tomarán las decisiones en una circunstancia determinada, los líderes de equipo tienen que determinar quién las tomará. Por ejemplo, antes de convertirse en CEO de Conceptos cinéticos (San Antonio), Catherine Burzik pasó dos años como presidenta de Foster City, California. basado Biosistemas aplicados(AB), donde estableció estos protocolos de toma de decisiones para su equipo de 15 vicepresidentes: «Todas las decisiones de nivel estratégico las tomaba todo el equipo», afirma, «pero las decisiones de nivel inferior las tomaban los subequipos. Funcionábamos como un consejo de administración que tiene comités en los que delega la investigación de los hechos y la toma de decisiones».

Uno de los subequipos más eficaces de Burzik era el Consejo de Presidentes de División, compuesto por los presidentes de las cuatro divisiones globales de AB. Limitar el consejo a quienes asumían la responsabilidad directa por los resultados permitió que las decisiones se tomaran más rápido, las tomaran las personas más cercanas a la acción y se basaran en una variedad de perspectivas valiosas, sin perder el tiempo a los demás miembros del equipo. El equipo más grande pronto vio el consejo como una de las formas más eficaces de plantear y resolver los problemas comunes a las empresas globales.

A los líderes del equipo les puede resultar útil imponer la regla de «no hay manos desde la tumba»: una vez que se toma una decisión, no hay forma de dudarla ni tratar de evitarla. Cuando esa norma no existe, se produce el caos y el conflicto.

Una vez trabajamos con una gran empresa internacional con sede en París que consistía en nueve compañías de ropa europeas, cada una de las cuales era una empresa independiente que a menudo competía con las demás del mercado. El director regional instituyó la regla de «no hay manos desde la tumba» en respuesta a una situación a la que se enfrentó repetidamente en sus primeros días como líder del comité ejecutivo. Se retiraba de una reunión de los nueve presidentes de la empresa creyendo que el comité había acordado los estilos que ofrecería cada presidente de la empresa, y más tarde recibía una frenética llamada telefónica de uno de los presidentes de la empresa en la que acusaba a otro miembro del comité de infringir el acuerdo. Cuando el director regional habló con la persona que había incumplido el acuerdo, esa persona se quejaba invariablemente de que cumplir con el acuerdo reduciría la rentabilidad de su empresa.

Así que el director regional persuadió al comité ejecutivo de que respetara el principio de que la decisión que se tomaba era una decisión tomada, punto. A partir de entonces, los presidentes de la empresa no abandonaron la sala hasta que se llegó a un acuerdo firme sobre los temas y se registró en las actas de las reuniones. No tenía que haber dudas ni refinamientos a posteriori.

La alineación es más que una palabra de moda; es un ingrediente esencial de los equipos que se ejecutan de manera eficaz. Los ejercicios que he descrito aquí han dado resultados a muchos equipos globales y han aumentado su rendimiento al hacer explícitos sus objetivos, responsabilidades y procesos de toma de decisiones. Lograr la alineación en estas tres áreas clave (objetivos estratégicos y operativos, funciones y responsabilidades y protocolos de toma de decisiones) da como resultado que los equipos dediquen sus talentos y energías no a guerras territoriales y subterfugios, sino a promover los objetivos de sus empresas.

Howard M. Guttman es el autor de Cuando los Goliats chocan: gestionar los conflictos ejecutivos para crear una organización más dinámica (Amacom, 2003) y el director de Estrategias de desarrollo de Guttman, una consultora de gestión con sede en Ledgewood, Nueva Jersey.

Este artículo apareció en la edición de febrero de 2007 de Actualización sobre la gestión de Harvard.