¿Se esfuerza demasiado?

Los directivos se presionan a sí mismos y a sus equipos con la creencia de que eso los hará más productivos. Después de todo, el estrés es una parte intrínseca del trabajo y un elemento fundamental del logro; sin una cantidad determinada, nunca rendiríamos nada.

Sin embargo, los peligros del agotamiento son reales. Los estudios citados por el Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH) indican que alrededor del 40% de los trabajadores actuales se sienten sobrecargados de trabajo, presionados y presionados hasta el punto de sufrir ansiedad, depresión y enfermedad. Y el problema está empeorando, gracias a la intensificación de la competencia, los rápidos cambios en el mercado y un flujo interminable de noticias terribles sobre los desastres naturales, el terrorismo y el estado de la economía. El coste para los empleadores es espantoso: las primas de los seguros médicos corporativos en los Estados Unidos se dispararon un 11,2% en 2004, cuadruplicando la tasa de inflación, según las cifras de una encuesta de la Fundación de la Familia Henry J. Kaiser. Hoy en día, según el Instituto Estadounidense del Estrés, aproximadamente el 60% de las visitas al médico se deben a afecciones y enfermedades relacionadas con el estrés: en total, las empresas estadounidenses pierden 300 000 millones de dólares al año debido a la reducción de la productividad, el absentismo, la atención médica y los costes relacionados derivados del estrés.

Así que la pregunta es: ¿Cuándo ayuda y cuándo duele el estrés? Para averiguarlo, Bronwyn Fryer, editora sénior de HBR, habló con el Dr. Herbert Benson, fundador del Instituto de Medicina Mente/Cuerpo en Chestnut Hill, Massachusetts. También profesor asociado de medicina en la Escuela de Medicina de Harvard, Benson ha dedicado más de 35 años a investigar en los campos de la neurociencia y el estrés. Es mejor conocido por su bestseller de 1975, La respuesta de relajación. Describió por primera vez una técnica para dar a conocer la compleja danza fisiológica entre el estrés y la relajación, y los beneficios para los gestores de prácticas como la meditación, en «Su activo innato para combatir el estrés» (HBR, julio-agosto de 1974). Su libro más reciente es El principio de ruptura (Scribner, 2003) con William Proctor.

Benson y Proctor han descubierto que los directivos pueden aprender a utilizar el estrés de forma productiva aplicando el «principio de ruptura», una paradójica dinámica activa-pasiva. Mediante el uso de técnicas sencillas para regular la cantidad de estrés que se siente, el gerente puede aumentar el rendimiento y la productividad y evitar el agotamiento. En esta conversación editada, Benson describe cómo los directivos pueden aprovechar sus propios conocimientos creativos, aumentar su productividad en el trabajo y ayudar a sus equipos a hacer lo mismo. Se da cuenta rápidamente del importante papel que el pensamiento de Proctor ha desempeñado en las ideas que analiza aquí.

Todos sabemos que el estrés no controlado puede ser destructivo. Pero, ¿el estrés también tiene aspectos positivos?

Sí, pero primero definamos qué es el estrés. El estrés es una respuesta fisiológica a cualquier cambio, bueno o malo, que alerta la respuesta adaptativa de lucha o huida en el cerebro y el cuerpo. El buen estrés, también llamado «eustrés», nos da energía y nos motiva a esforzarnos y producir. Vemos el eustrés en los atletas de élite, los artistas creativos y todo tipo de personas con grandes logros. Cualquiera que haya conseguido un trato importante o que haya tenido una buena evaluación de desempeño, por ejemplo, disfruta de las ventajas del eustrés, como la claridad de pensamiento, la concentración y la perspicacia creativa.

Cualquiera que haya conseguido un trato importante o que haya tenido una buena valoración de desempeño disfruta de los beneficios de un buen estrés.

Pero cuando la mayoría de la gente habla de estrés, se refiere al malo. En el trabajo, los factores de estrés negativos suelen ser las acciones percibidas de los clientes, los jefes, los colegas y los empleados, combinadas con plazos exigentes. En el Instituto de Medicina Mente/Cuerpo, también nos encontramos con ejecutivos que se preocupan incesantemente por el cumplimiento de la Sarbanes-Oxley, el impacto de China en los mercados de sus empresas, el estado de la economía, el suministro mundial de petróleo, etc. Además, las personas llevan al trabajo el estrés que provocan los problemas familiares, los impuestos y los atascos de tráfico, así como la ansiedad derivada de una dieta continua de malas noticias que las molestan y hacen que se sientan impotentes: huracanes, política, secuestros de niños, guerras, ataques terroristas, devastación ambiental, lo que sea.

Muchas empresas ofrecen varios tipos de programas de reducción del estrés, desde clases de yoga y masajes in situ hasta elegantes gimnasios y talleres. ¿Qué tienen de malo?

Es fundamental que las empresas hagan algo para abordar los efectos negativos desenfrenados del estrés laboral si quieren competir de manera eficaz, pero a menudo los tipos de programas que instituyen son medidas provisionales. Recursos Humanos puede traer a un profesor una o dos veces al año o organizar sesiones de taichí e instar a todos a ir, pero pocas personas se presentan porque sienten que no pueden tomarse el tiempo para almorzar, y mucho menos pasar una hora haciendo algo que se percibe como no relacionado con el trabajo y, además, relajante. A menos que el liderazgo y la cultura alienten explícitamente a las personas a unirse, los empleados seguirán sintiéndose culpables o preocupándose de que los vean como holgazanes si se van.

Esta situación es imperdonable si tenemos en cuenta los miles de millones perdidos por el absentismo, la rotación, la discapacidad, los costes del seguro, los accidentes laborales, la violencia, la compensación laboral y las demandas, sin mencionar los gastos de reemplazar a los valiosos empleados que se pierden por problemas relacionados con el estrés. Afortunadamente, cada uno de nosotros tiene la clave para gestionar el estrés, y los líderes que aprenden a hacerlo y ayudan a sus empleados a hacer lo mismo pueden aprovechar una enorme productividad y potencial y, al mismo tiempo, mitigar estos costes.

¿Cuál es la ciencia detrás de sus últimas investigaciones y qué revela?

En primer lugar, permítame decir que en el Instituto de Medicina Mente/Cuerpo no descubrimos nada nuevo. El filósofo estadounidense William James identificó el principio de ruptura en su Variedades de experiencias religiosas en 1902. Lo que nos propusimos hacer fue explorar la ciencia detrás de lo que James había identificado.

Durante los últimos 35 años, nuestros equipos han recopilado datos sobre miles de sujetos a partir de estudios de población, mediciones fisiológicas, imágenes del cerebro, biología molecular, bioquímica y otros enfoques para medir las reacciones corporales ante el estrés. A partir de ellas, identificamos la respuesta de relajación y pudimos ver lo poderosa que era. Es un estado físico de reposo profundo que contrarresta los efectos nocivos de la respuesta de lucha o huida, como el aumento de la frecuencia cardíaca, la presión arterial y la tensión muscular.

La respuesta de relajación es un estado físico de descanso profundo que contrarresta los efectos dañinos de la respuesta de lucha o huida.

Neurológicamente, lo que ocurre es lo siguiente: cuando nos encontramos con un factor estresante en el trabajo (un empleado difícil, una negociación dura, un plazo ajustado o algo peor), podemos afrontarlo durante un tiempo antes de que se produzcan los efectos negativos. Pero si nos exponemos durante períodos excesivamente largos a la respuesta de lucha o huida, la presión sobre nosotros aumentará demasiado y nuestro sistema se inundará de las hormonas epinefrina, norepinefrina y cortisol. Hacen que la presión arterial aumente y que aumenten la frecuencia cardíaca y la actividad cerebral, efectos que son muy perjudiciales con el tiempo. Sin embargo, nuestros últimos hallazgos indican que, al dejar de lado por completo un problema en ese momento mediante la aplicación de ciertos factores desencadenantes, el cerebro se reorganiza para que los hemisferios se comuniquen mejor. Entonces, el cerebro puede resolver mejor el problema.

La eficiencia aumenta cuando el estrés aumenta, pero solo hasta cierto punto; después, el rendimiento disminuye drásticamente.

La mejor manera de entender este mecanismo es retroceder casi 100 años a la obra de dos investigadores de Harvard, Robert Yerkes y John Dodson. En 1908, estos dos demostraron que la eficiencia aumenta cuando aumenta el estrés, pero solo hasta cierto punto; después, el rendimiento disminuye drásticamente (consulte la exposición «La curva de Yerkes-Dodson»). Descubrimos que al llevar el nivel de estrés hasta la parte superior de la curva de la campana y, luego, sacar la alfombra de debajo de ella de manera efectiva dedicándose a una actividad relajante y rejuvenecedora, los sujetos podían evocar la respuesta de relajación, lo que contrarrestaba eficazmente los efectos negativos de las hormonas del estrés. Los estudios moleculares han demostrado que la respuesta calmante libera pequeñas «bocanadas» de óxido nítrico, que se ha relacionado con la producción de neurotransmisores como las endorfinas y la dopamina. Estas sustancias químicas aumentan la sensación general de bienestar. A medida que el cerebro se calma, se produce otro fenómeno que denominamos «conmoción tranquila» —o aumento concentrado de la actividad— en las áreas del cerebro asociadas con la atención, los conceptos del espacio-tiempo y la toma de decisiones.

La curva de Yerkes-Dodson

El estrés es una respuesta esencial en entornos altamente competitivos. Antes de una carrera, antes de un examen, antes de una reunión importante, su ritmo cardíaco sube y su

…

Al provocar la respuesta de relajación, las personas experimentan una repentina visión creativa, en la que la solución al problema se hace evidente. Es un fenómeno momentáneo. A partir de entonces, los sujetos entran en un estado de mejora sostenida del rendimiento, que denominamos estado de «nueva normalidad», porque el efecto de avance se recuerda indefinidamente.

Nos parece que se trata de un fenómeno intrigante. Al llevar el cerebro al apogeo de su actividad y, luego, moverlo repentinamente a un estado pasivo y relajado, es posible estimular un rendimiento neurológico mucho más alto de lo que sería el caso de otro modo. Con el tiempo, los sujetos que aprenden a hacer esto de forma natural se desempeñan en niveles más altos y consistentes. El efecto se nota especialmente en los atletas y los artistas creativos, pero también lo hemos visto entre los empresarios con los que trabajamos.

Entonces, ¿cómo haría un entrenador para aprovechar el principio de la ruptura?

La secuencia de ruptura se produce en cuatro pasos. El primer paso es luchar con ahínco con un problema espinoso. Para un empresario, esto puede consistir en un análisis concentrado de los problemas o en la recopilación de datos; también puede consistir simplemente en pensar detenidamente en una situación estresante en el trabajo: un empleado duro, un dilema de rendimiento, una dificultad presupuestaria. La clave es dedicar una cantidad significativa de arduo trabajo preliminar al asunto. Básicamente, querrá apoyarse en el problema para llegar a la cima de la curva de Yerkes-Dodson.

Se nota cuando se acerca a la cima de la curva cuando deja de sentirse productivo y empieza a sentirse estresado. Puede que tenga sensaciones desagradables como ansiedad, miedo, enfado o aburrimiento, o que tenga ganas de posponer las cosas. Incluso puede tener síntomas físicos, como dolor de cabeza, un nudo en el estómago o palmas de las manos sudorosas. En este momento, es el momento de pasar al segundo paso.

El segundo paso consiste en alejarse del problema y hacer algo completamente diferente que produzca la respuesta de relajación. Hay muchas maneras de hacerlo. Un ejercicio de relajación y respuesta de diez minutos, en el que calma la mente y se centra en la exhalación sin tener en cuenta los pensamientos que tiene, funciona muy bien. Algunas personas van a correr o acarician a un animal peludo; otras miran cuadros que les encantan. Algunos se relajan en la sauna o se dan una ducha caliente. Otros «duermen así» echándose una siesta o descansando bien por la noche, comiendo con amigos o escuchando su música relajante favorita. Un ejecutivo masculino que conozco se relaja bordando. Todas estas cosas provocan la reorganización mental que es la base de las nuevas ideas, soluciones y creatividad. La clave es dejar de analizar, ceder el control y distanciarse por completo de los pensamientos que producen estrés. Cuando deja que su cerebro se calme, su cuerpo libera las bocanadas de óxido nítrico que lo hacen sentir mejor y lo hacen más productivo.

Observamos que una ejecutiva estaba preocupada por una gran presentación que tuviera que hacer ante algunos directivos de alto nivel. Trabajaba y trabajaba en ello, pero cuanto más se esforzaba, más perpleja se quedaba y más ansiedad se apoderaba. Afortunadamente, había aprendido a evocar su respuesta de relajación al visitar el museo de arte cercano a su oficina. Así que lo hizo. Después de un tiempo, sintió una sensación de liberación total mientras estaba ahí parada viendo sus películas favoritas. En ese momento, de repente se dio cuenta de que estaba intentando cubrir demasiados temas a la vez y necesitaba reducir la presentación a un concepto único y fundamental que pudiera ilustrar con ejemplos sólidos. Se sintió inspirada y segura de tener la respuesta. Volvió a la oficina, volvió a hacer la presentación y, sintiéndose relajada y feliz, se fue a casa a pasar el día.

Este tercer paso, obtener una visión repentina, es la verdadera ruptura. Las rupturas también se denominan «experiencias pico», «flujo» o «estar en la zona». Los atletas de élite llegan a este estado cuando entrenan duro y, luego, se dejan llevar y dejan que la memoria muscular se apodere. Se sumergen por completo en lo que hacen, lo que resulta automático, fluido y sencillo. En todos los casos, una ruptura se experimenta como una sensación de bienestar y relajación que trae consigo una visión inesperada o un nivel de rendimiento superior. Y todo es el resultado de un mecanismo biológico simple que podemos utilizar a voluntad.

El último paso es volver al estado de nueva normalidad, en el que la sensación de confianza en sí mismo continúe. El director que reorganizó su presentación, por ejemplo, llegó a la mañana siguiente sabiendo que todo iba a ir bien. La reunión salió bien y sus jefes y colegas la elogiaron por su trabajo.

¿Se produce una fuga todo el tiempo o solo de vez en cuando? ¿Qué porcentaje de personas, según su investigación, sufren brotes de esta manera?

Todavía no tenemos datos concretos al respecto, pero como anécdota puedo decirle que si compara grupos de personas que han sido entrenadas para evocar la respuesta de relajación con grupos que carecen de ese entrenamiento, los primeros experimentan brotes con mucha más frecuencia. Alrededor del 25% de las personas formadas en este proceso y, a veces, muchas más, pueden llegar de forma fiable a la fase inicial.

¿Pueden los equipos o grupos hacer esto juntos o de alguna manera alimentarse unos de otros?

Claro que sí. Los beneficios de la gestión de la mente y el cuerpo no se limitan en absoluto a las personas. Quienes se conviertan en expertos en estas técnicas también pueden esperar tener un impacto exponencial en los grupos o equipos; pueden trabajar juntos para resolver los problemas de la organización como parte de lo que podríamos llamar una orquesta mente/cuerpo.

Deje que le dé un ejemplo de cómo funciona. Hace unos años, tres ejecutivos de software con los que habíamos trabajado pasaron dos días intentando convencer a los capitalistas de riesgo de Singapur para que financiaran varios proyectos relacionados con un nuevo tipo de tecnología de cifrado. Todos habían pensado detenidamente en los problemas del cifrado, tanto en su oficina central en los Estados Unidos como al preparar la presentación en Singapur. Esto produjo niveles significativos de hormonas del estrés.

Cuando las reuniones finalmente terminaron, los tres tomaron un taxi hasta el aeropuerto. El viaje fue largo y todos sintieron que por fin podían soltarse el pelo y relajarse. Sin planificar por parte de nadie, el entorno del taxi produjo el descanso necesario con los patrones de pensamiento y las emociones anteriores. La sensación de alivio, la liberación de los días de mucho estrés, la sensación de camaradería y el relajante viaje en un taxi oscuro desencadenaron claramente la respuesta de relajación. Eso los puso a todos en una posición neurológica para centrarse y pensar con claridad sobre el cifrado.

El inventor de la tecnología fue el pensador más creativo de los tres, el que mejor pudo integrar las funciones del hemisferio izquierdo y derecho. Se le ocurrió la idea de un producto revolucionario. Los demás, que tenían un estilo de pensamiento más lineal y práctico, se entusiasmaron e intervinieron con todo tipo de preguntas e ideas para hacer marketing y venderlo. Al final del viaje en taxi, el trío había creado un producto de cifrado completamente nuevo, sin tomar ni una sola nota cuando se les ocurrió la idea final. Presentaron una patente provisional tres semanas después y su última solicitud de patente un año después. Ahora venden una versión del producto como parte de una empresa multimillonaria.

Relajarse después de un viaje largo es una cosa, pero si fuera director y se ocupara de un equipo de proyectos en una sala de conferencias, ¿qué haría para provocar una ruptura?

En primer lugar, presentaría un panorama de un proyecto especialmente difícil. Pido a todos que acudan a la reunión después de haber pensado detenidamente en su tarea en particular y en cómo esa tarea afecta a otras partes del proyecto. Yo abriría la reunión con algo sobre lo que todos intentábamos lograr.

Entonces le diría al grupo que queremos cambiar nuestra forma de pensar para producir una idea innovadora, y podemos hacerlo evocando la respuesta de relajación. Cuando trabajo con grupos de personas, les pido que cierren los ojos y relajen todos los músculos, empezando por los pies y progresando desde los pies y las piernas, pasando por el torso y, finalmente, hasta los hombros, el cuello y la cabeza. Les pido que se centren en respirar despacio. Cada vez que exhalen, deberían decir en silencio una palabra o frase que tenga un significado personal para ellos, como «calma» o «paz». Si resulta que son religiosos, podrían decir algo como la primera línea del salmo veintitrés. Les digo que no se preocupen por lo que están haciendo o por lo que atribuyen a las ideas que se les vienen a la cabeza; que se digan a sí mismos: «Oh, bueno» y vuelvan a la repetición. Este proceso dura entre ocho y diez minutos. Cuando terminan, se sientan tranquilamente con los ojos cerrados durante un minuto más o menos y un momento más con los ojos abiertos.

Después de este ejercicio, pueden empezar a centrarse en la tarea. Es muy probable que del grupo surja más de una solución perspicaz.

Es difícil imaginarse a un líder haciendo eso. Suena demasiado suave.

De hecho, no es nada blando. Se trata de aprender a cambiar nuestra biología interna a voluntad para aumentar la producción de óxido nítrico y los neurotransmisores asociados con el bienestar y el aumento de la creatividad. Y si lo piensa bien, la mayoría de las personas experimentan momentos decisivos en un momento u otro. Los gerentes sin duda pueden recordar momentos en los que han tenido un momento de «ajá» en el gimnasio, en el campo de golf o en la ducha. Lo único que digo es que es posible aprovechar esta inestimable herramienta biológica cuando queremos o necesitamos hacerlo.

A veces se necesita una enfermedad grave causada o exacerbada por el estrés para que la gente tenga sus momentos de «ajá». Un conocido CEO con el que trabajamos pasó años dedicando más de 60 horas a la semana a su trabajo, que era muy estresante. Acudió a nosotros después de que le diagnosticaran un ataque al corazón silencioso. Su mundo se había puesto patas arriba por completo. Se tomó una licencia del trabajo para centrarse en la curación, para preguntarse por qué estaba en el planeta y para pasar tiempo con su familia. Lo entrenamos para que utilizara la respuesta de relajación y el principio de ruptura. Se recuperó y volvió a trabajar con mucha más resiliencia y productividad que antes.

En última instancia, los líderes solo necesitan tener en cuenta el alto coste del estrés para sus empresas para entender por qué esto es tan importante. Están perdiendo porque no prestan la debida atención a enseñar a sus empleados un enfoque simple, uno que no solo pueda ahorrar enormes costes a sus empresas, sino que también libere la productividad y la creatividad de sus trabajadores.

En última instancia, los líderes solo necesitan tener en cuenta el alto coste del estrés para sus empresas para entender por qué esto es tan importante.

En Occidente, estamos acostumbrados a los patrones de pensamiento lineales, que generalmente son el dominio del hemisferio izquierdo del cerebro. Nos destacamos en la tecnología, la ciencia y el análisis. Si es una persona creativa, debe literalmente salir de la forma de pensar lineal y analítica para hacer su trabajo. Este no es tanto el caso en otras culturas, especialmente en las asiáticas, que tienden a ver las cosas de manera más holística. En China, por ejemplo, pensar es más contextual. Si un occidental se ve envuelto en una discusión con un chino, el occidental intentará sacar ventaja eliminando racionalmente las contradicciones. El chino, por el contrario, incorporará las contradicciones y adoptará un punto de vista evolutivo y menos rígido, utilizando básicamente ambos hemisferios del cerebro.

Ahora que ha establecido las bases biológicas del principio de ruptura, ¿cuál cree que es la próxima frontera en la medicina mental y corporal?

Está claro que la medicina para la mente y el cuerpo es la tercera pata de un taburete de tres patas para la salud y el bienestar, las otras dos patas son la farmacéutica y la cirugía. A medida que las personas asuman más responsabilidad de su propio cuidado mediante la dieta, el ejercicio y herramientas como la respuesta de relajación, dependerán menos de las otras dos patas del taburete.

En el Instituto de Medicina Mente/Cuerpo, una frontera es demostrar aún más la aplicabilidad del principio en los lugares donde no se ha utilizado de forma rutinaria, especialmente en el mundo empresarial. Estoy convencido de que las empresas que pueden aplicar estos principios maximizarán las capacidades cerebrales de todas sus organizaciones, las harán más sanas y productivas y las ayudarán a competir de forma eficaz en esta desafiante economía global.