¿Está resolviendo los problemas correctos?

¿Qué tan buena es su empresa en la resolución de problemas? Probablemente bastante bien, si sus directivos son como los de las empresas que he estudiado. Resulta que lo que les cuesta no es resolver los problemas sino averiguar cuáles son los problemas. En encuestas realizadas a 106 altos ejecutivos que representaban a 91 empresas de los sectores público y privado en 17 países, descubrí que un 85% estaba totalmente de acuerdo o estaba de acuerdo en que sus organizaciones eran malas en el diagnóstico de problemas, y el 87% estaba totalmente de acuerdo o de acuerdo en que este defecto implicaba costes significativos. Menos de uno de cada 10 dijo que el problema no le afectaba. El patrón es claro: impulsados por la inclinación por la acción, los directivos tienden a cambiar rápidamente al modo de solución sin comprobar si realmente entienden el problema.

Han pasado 40 años desde que Mihaly Csikszentmihalyi y Jacob Getzels demostraron empíricamente el papel central de la formulación de problemas en la creatividad. Pensadores, desde Albert Einstein hasta Peter Drucker, han hecho hincapié en la importancia de diagnosticar correctamente sus problemas. Entonces, ¿por qué las organizaciones siguen esforzándose por hacerlo bien?

Parte de la razón es que tendemos a sobrediseñar el proceso de diagnóstico. Muchos marcos existentes (Triz, Six Sigma, Scrum y otros) son bastante completos. Cuando se aplican correctamente, pueden ser tremendamente potentes. Pero su minuciosidad también hace que sean demasiado complejos y lentos como para caber en una jornada laboral normal. El entorno en el que las personas más necesitan ser mejores en el diagnóstico de problemas no es el seminario anual de estrategia, sino las reuniones diarias, por lo que necesitamos herramientas que no requieran que toda la organización participe en programas de formación de una semana de duración.

Pero incluso cuando las personas aplican marcos de diagnóstico de problemas más simples, como el análisis de la causa raíz y la técnica relacionada de cuestionar los 5 porqués, a menudo se encuentran ahondando en el problema que ya han definido en lugar de llegar a otro diagnóstico. Eso puede ser útil, sin duda. Pero las soluciones creativas casi siempre provienen de una definición alternativa del problema.

Gracias a mi investigación sobre la innovación empresarial, en gran parte realizada con mi colega Paddy Miller, he dedicado cerca de 10 años a trabajar y estudiar la reformulación, primero en el contexto limitado del cambio organizacional y, después, de manera más amplia. En las páginas siguientes ofrezco un nuevo enfoque del diagnóstico de problemas que se puede aplicar rápidamente y, según he descubierto, con frecuencia conduce a soluciones creativas al descubrir encuadres radicalmente diferentes de problemas familiares y persistentes. Para poner el reencuadre en su contexto, explicaré con más precisión lo que este enfoque trata de lograr.

El problema de los ascensores lentos

Imagínese esto: usted es el propietario de un edificio de oficinas y sus inquilinos se quejan del ascensor. Es viejo y lento, y tienen que esperar mucho. Varios inquilinos amenazan con anular sus contratos de arrendamiento si no soluciona el problema.

Cuando se les pregunta, la mayoría de las personas identifican rápidamente algunas soluciones: sustituir el elevador, instalar un motor más potente o quizás mejorar el algoritmo que hace funcionar el elevador. Estas sugerencias se incluyen en lo que yo llamo un espacio de soluciones: un grupo de soluciones que comparten suposiciones sobre cuál es el problema (en este caso, que el ascensor es lento). Este encuadre se ilustra a continuación.

Sin embargo, cuando se presenta el problema a los administradores del edificio, le sugieren una solución mucho más elegante: poner espejos junto al ascensor. Esta sencilla medida ha demostrado ser extraordinariamente eficaz para reducir las quejas, ya que las personas tienden a perder la noción del tiempo cuando se les da algo absolutamente fascinante de ver, a sí mismas.

La solución espejo es particularmente interesante porque, de hecho, no es una solución al problema mencionado: no hace que el ascensor sea más rápido. En cambio, propone una comprensión diferente del problema.

Tenga en cuenta que el planteamiento inicial del problema no es necesariamente incorrecto. Instalar un ascensor nuevo probablemente funcione. El objetivo de replantearse no es encontrar el «verdadero» problema, sino ver si hay uno mejor que resolver. De hecho, la sola idea de que existe un problema de raíz única puede resultar engañosa; los problemas suelen ser multicausales y se pueden abordar de muchas maneras. El tema de los ascensores, por ejemplo, podría replantearse como un problema de picos de demanda (demasiadas personas necesitan el ascensor al mismo tiempo), lo que llevaría a una solución que se centre en repartir la demanda, por ejemplo, escalonando las pausas para comer de la gente.

Identificar un aspecto diferente del problema a veces puede ofrecer mejoras radicales e incluso generar soluciones a problemas que han parecido intratables durante décadas. Hace poco lo vi en acción cuando estudiaba un problema que a menudo se pasa por alto en la industria de las mascotas: el número de perros en los refugios.

El problema de la adopción de perros en Estados Unidos

Los perros son muy populares en los Estados Unidos: las estadísticas de la industria sugieren que más del 40% de los hogares estadounidenses tienen uno. Pero esta afición por los perros tiene un inconveniente: según estimaciones de la ASPCA, uno de los mayores grupos de bienestar animal de los Estados Unidos, más de 3 millones de perros entran en un refugio cada año y son puestos en adopción.

Los refugios y otras organizaciones de bienestar animal se esfuerzan por crear conciencia sobre este tema. Un anuncio o póster típico muestra a un perro abandonado y de aspecto triste, elegido cuidadosamente para evocar compasión, junto con una frase como «Salva una vida, adopta un perro» o quizás una solicitud de donación a la causa. Gracias a esta y otras iniciativas, este sistema, notoriamente subfinanciado, consigue que se adopten unos 1,4 millones de perros cada año. Pero eso deja más de un millón de perros no adoptados y no tiene en cuenta los muchos gatos y otras mascotas en la misma situación. Solo hay una cantidad limitada de compasión para todos. Así que, a pesar de los impresionantes esfuerzos de los refugios y los grupos de rescate, la escasez de adoptantes de mascotas ha persistido durante décadas.

Lori Weise, fundadora de Downtown Dog Rescue en Los Ángeles, ha demostrado que la adopción no es la única manera de plantear el problema. Weise es uno de los pioneros de un enfoque que se está extendiendo actualmente en la industria: el programa de intervención en refugios. En lugar de intentar que adopten más perros, Weise trata de mantenerlos con sus familias originales para que nunca entren en los refugios en primer lugar. Resulta que alrededor del 30% de los perros que entran en un refugio son «el dueño se rinde», y sus dueños los abandonan deliberadamente. En una comunidad impulsada por los voluntarios y unida por un profundo amor por los animales, esas personas han sido duramente criticadas a menudo por desechar despiadadamente a sus mascotas como si se tratara de otro bien de consumo. Para evitar que los perros acaben con dueños tan «malos», muchos refugios, a pesar de su superpoblación crónica, exigen que los posibles adoptantes se sometan a una laboriosa verificación de antecedentes.

Weise tiene una opinión diferente. «Las entregas de los propietarios no son un problema de personas», afirma. «En general, son un problema de pobreza. Estas familias adoran a sus perros tanto como a nosotros, pero también son excepcionalmente pobres. Estamos hablando de personas que, en algunos casos, no están del todo seguras de cómo van a dar de comer a sus hijos al final del mes. Así que cuando un nuevo propietario de repente exige un depósito para alojar al perro, simplemente no tiene forma de conseguir el dinero. En otros casos, el perro necesita una vacuna contra la rabia de 10 dólares, pero la familia no tiene acceso a un veterinario o puede que tenga miedo de acudir a cualquier tipo de autoridad. Entregar a su mascota a un refugio suele ser la última opción que creen que tienen».

Weise comenzó su programa en abril de 2013, en colaboración con un refugio en el sur de Los Ángeles. La idea es simple: cada vez que una familia viene a entregar una mascota, un miembro del personal pregunta sin juzgar si la familia prefiere quedarse con la mascota. Si la respuesta es sí, el empleado trata de ayudar a resolver el problema basándose en su red y en sus conocimientos del sistema.

Durante el primer año quedó claro que el programa había tenido un éxito notable. En años anteriores, la organización de Weise había gastado una media de 85 dólares por mascota a la que ayudaba. El nuevo programa redujo ese coste a unos 60 dólares y, al mismo tiempo, mantuvo el espacio de refugio libre para otros animales necesitados. Y, me dijo Weise, ese fue solo el impacto inmediato: «El verdadero objetivo es el efecto más amplio en la comunidad. El programa ayuda a las familias a aprender a resolver problemas, les hace conocer sus derechos y responsabilidades y enseña a la comunidad que hay ayuda disponible. También cambió la percepción de la industria sobre los dueños de mascotas: descubrimos que cuando se les ofrecía asistencia, un 75% de ellos querían quedarse con sus mascotas».

No sabrá qué problemas pueden beneficiarse de un replanteamiento hasta que lo intente.

Al momento de escribir este artículo, el programa de Weise ha ayudado a cerca de 5000 mascotas y familias y ha obtenido el apoyo formal de la ASPCA. Weise ha publicado un libro, Primer hogar, hogar para siempre, que explica a otros grupos de rescate cómo llevar a cabo un programa de intervención. Gracias a su reformulación del problema, es posible que los refugios superpoblados algún día sean cosa del pasado.

¿Cómo podría encontrar un reencuadre igual de perspicaz para su problema?

Siete prácticas para un reencuadre eficaz

Según mi experiencia, reencuadrar es mejor enseñarlo como un proceso rápido e iterativo. Podría considerarlo un contrapunto cognitivo a la creación rápida de prototipos.

Las prácticas que describo aquí se pueden utilizar de dos maneras, según el control que tenga sobre la situación. Una forma es aplicar metódicamente los siete al problema. Eso se puede hacer en unos 30 minutos y tiene la ventaja de que todos se familiarizan con el método.

La otra forma es adecuada cuando no se controla la situación y hay que escalar el método según el tiempo disponible. Quizá un miembro del equipo lo embosque en el pasillo y solo tenga cinco minutos para ayudarlo a replantearse un problema. Si es así, simplemente seleccione una o dos prácticas que le parezcan más apropiadas.

Cinco minutos puede parecer muy poco tiempo para describir un problema, y mucho menos para replantearlo. Pero, sorprendentemente, he descubierto que intervenciones tan breves suelen ser suficientes para poner en marcha nuevas ideas y, de vez en cuando, pueden provocar un momento ajá y cambiar radicalmente su visión del problema. La proximidad a sus propios problemas puede hacer que sea fácil perderse entre la maleza, reflexionando sin cesar sobre por qué un colega, su cónyuge o sus hijos no quieren escuchar. A veces, todo lo que necesita es que alguien le sugiera: «Bueno, el problema podría ser que usted se les da mal escuchar_¿ellos?»_

Por supuesto, no todos los problemas son tan simples. A menudo, son necesarias varias rondas de reencuadre, intercaladas con observación, conversación y creación de prototipos. Y en algunos casos, reencuadrar no ayudará en absoluto. Pero no sabrá qué problemas pueden beneficiarse de un replanteamiento hasta que no lo intente. Una vez que domine la versión de cinco minutos, podrá aplicar el reencuadre a prácticamente cualquier problema al que se enfrente.

Estas son las siete prácticas:

1. Establecer la legitimidad.

Es difícil reencuadrar si es la única persona en la sala que entiende el método. Otras personas, impulsadas por el deseo de encontrar soluciones, pueden pensar que su insistencia en discutir el problema es contraproducente. Si el grupo tiene un desequilibrio de poder, por ejemplo, cuando se enfrenta a clientes o colegas de más alto rango, es muy posible que lo cierren incluso antes de que empiece. E incluso a los ejecutivos poderosos les puede resultar difícil utilizar el método cuando la gente está acostumbrada a recibir respuestas en lugar de preguntas de sus líderes.

Por lo tanto, su primer trabajo es establecer la legitimidad del método dentro del grupo, creando el espacio de conversación necesario para emplear el reencuadre. Le sugiero dos formas de hacerlo. La primera es compartir este artículo con las personas con las que va a conocer. Incluso si no lo leen, el simple hecho de verlo puede persuadirlos de que lo escuchen. La segunda es para relatar el problema de la lentitud del ascensor, que es mi ejemplo de referencia cuando tengo menos de 30 segundos para explicar el concepto. He descubierto que es una forma poderosa de explicar rápidamente el reencuadre: en qué se diferencia del mero diagnóstico de un problema y en qué puede generar resultados mucho mejores.

2. Incluya a personas ajenas a la discusión.

Esta es la práctica de reencuadre más útil. La vi en acción hace ocho años, cuando el equipo directivo de una pequeña empresa europea luchaba contra la falta de innovación en su plantilla. Los directivos habían descubierto recientemente una técnica específica de formación en innovación que les gustaba a todos, así que empezaron a hablar de la mejor manera de implementarla en la organización.

Al darse cuenta de que el grupo carecía de una voz externa, el director general pidió a su asistente personal, Charlotte, que participara en el debate. «Llevo 12 años trabajando aquí», dijo Charlotte al grupo, «y en ese tiempo he visto a tres equipos de dirección diferentes intentar implementar un nuevo marco de innovación. Ninguno de ellos funcionó. No creo que la gente reaccione bien ante la introducción de otro conjunto de palabras de moda».

La observación de Charlotte hizo que los directivos se dieran cuenta de que se habían enamorado de una solución (introducir un marco de innovación) antes de entender completamente el problema. Pronto se dieron cuenta de que su diagnóstico inicial era erróneo: muchos de sus empleados ya sabían cómo innovar, pero no se sentían muy comprometidos con la empresa, por lo que era poco probable que tomaran la iniciativa más allá de lo que exigían las descripciones de sus puestos. Lo que los directivos habían enmarcado al principio como un problema de habilidades, era mejor abordarlo como un problema de motivación.

Dejaron de hablar de talleres de innovación y, en cambio, se centraron en mejorar la participación de los empleados mediante (entre otras cosas) dar a las personas más autonomía, introducir horarios de trabajo flexibles y cambiar a un estilo de toma de decisiones más participativo. El remedio funcionó. En 18 meses, las puntuaciones de satisfacción en el lugar de trabajo se duplicaron y la rotación de empleados se redujo drásticamente. Y a medida que las personas empezaron a poner en práctica sus habilidades creativas en el trabajo, los resultados financieros mejoraron notablemente. Cuatro años después, la empresa ganó un premio por ser el mejor lugar para trabajar del país.

Como muestra esta historia, tener la perspectiva de un extraño puede ser fundamental para replantearse un problema de forma rápida y adecuada. Para hacerlo de la manera más eficaz:

Busque «límites». Como han demostrado las investigaciones de Michael Tushman y muchos otros, las aportaciones más útiles suelen provenir de personas que entienden su mundo, pero no forman parte del todo de él. Charlotte estaba lo suficientemente cerca de la primera línea de la empresa como para saber cómo se sentían realmente los empleados, pero también estaba lo suficientemente cerca de la dirección como para entender sus prioridades y hablar su idioma, lo que la hacía ideal para la tarea. Por el contrario, recurrir a un experto en innovación bien podría haber llevado a los miembros del equipo a avanzar en el camino de la innovación, en lugar de inspirarlos a replantearse su problema.

Elija a alguien que hable libremente. Gracias a su largo mandato y a su cercanía con el director general, Charlotte se sintió libre de desafiar al equipo directivo sin dejar de mantener su compromiso con sus objetivos. Se ha demostrado que esta sensación de seguridad psicológica, como la llama Amy C. Edmondson de Harvard, ayuda a los grupos a desempeñarse mejor. Podría considerar la posibilidad de recurrir a alguien cuyo avance profesional no lo determine el grupo en cuestión o que tenga un historial de decir (constructivamente) la verdad al poder.

Espere aportaciones, no soluciones. Lo que es más importante, Charlotte no intentó dar una solución al grupo, sino que su observación hizo que los propios directivos se reconsideraran su problema. Este patrón es típico. Por definición, los forasteros no son expertos en la situación y, por lo tanto, rara vez podrán resolver el problema. Esa no es su función. Están ahí para estimular a los propietarios de los problemas a pensar de manera diferente. Así que cuando los traiga, pregúnteles específicamente para desafiar la forma de pensar del grupo y prepare a los propietarios del problema para que escuchen y busquen comentarios en lugar de respuestas.

3. Obtenga las definiciones de las personas por escrito.

No es raro que la gente salga de una reunión pensando que todos están de acuerdo en cuál es el problema después de una descripción oral vaga, solo para descubrir semanas o meses después que tienen puntos de vista diferentes sobre el tema. Además, es muy posible que un reencuadre exitoso esté al acecho en uno de esos puntos de vista.

Por ejemplo, un equipo directivo puede estar de acuerdo en que el problema de la empresa es la falta de innovación. Pero si pide a cada miembro que describa lo que está mal en una o dos frases, verá rápidamente en qué se diferencian los encuadres. Algunas personas dirán: «Nuestros empleados no están motivados para innovar» o «No entienden la urgencia de la situación». Otros dirán: «Las personas no tienen las habilidades adecuadas», «Nuestros clientes no están dispuestos a pagar por la innovación» o «No recompensamos a las personas por innovar». Preste mucha atención a la redacción, ya que incluso la elección de palabras aparentemente intrascendente puede arrojar una nueva perspectiva del problema.

Vi una demostración memorable de ello cuando trabajaba con un grupo de directivos del sector de la construcción, explorando lo que podían hacer como líderes individuales para obtener mejores resultados. Mientras tratábamos de identificar las barreras a las que se enfrentaba cada uno, les pedí que escribieran sus problemas en rotafolios, tras lo cual analizamos las afirmaciones conjuntamente. El primer comentario del grupo fue el que más impactó: «Casi ninguna de las definiciones incluye la palabra «yo». Con una excepción, los problemas se redactaban de manera coherente de una manera que reducía la responsabilidad individual, como «Mi equipo no…», «El mercado no…» y, en algunos casos, «Nosotros no…». Esa observación cambió el tenor de la reunión y llevó a los participantes a hacerse cargo más de los desafíos a los que se enfrentaban.

Lo ideal sería recopilar estas definiciones individuales del problema antes del debate. Si es posible, pida a las personas que le envíen unas líneas de un correo electrónico confidencial e insista en que escriban en forma de oración; las viñetas simplemente están demasiado resumidas. A continuación, copie las definiciones que ha recopilado en un rotafolio para que todos puedan verlas y reaccionar ante ellas en la reunión. No los atribuya, porque quiere asegurarse de que el juicio de las personas sobre una definición no se vea afectado por la identidad o el estado del que la define.

Recibir estas múltiples definiciones lo sensibilizará sobre las perspectivas de otras partes interesadas. En teoría, todos nos damos cuenta de que otras personas pueden tener un problema de manera diferente (o no verlo en absoluto). Pero como demostró un estudio reciente de Johannes Hattula, del Imperial College de Londres, si los directivos tratan de imaginarse la perspectiva del cliente por sí mismos, normalmente se equivocan. Para entender lo que piensan las demás partes interesadas, necesita oírlo de ellas.

4. Pregunte qué es lo que falta.

Cuando se enfrentan a la descripción de un problema, la gente tiende a ahondar en los detalles de lo que se ha dicho y presta menos atención a lo que la descripción podría omitir. Para corregir esto, asegúrese de preguntar explícitamente lo que no se haya capturado ni mencionado.

Hace poco trabajé con un equipo de altos ejecutivos en Brasil a los que se les había pedido que proporcionaran a su CEO ideas para mejorar la percepción del mercado sobre la cotización de las acciones de la empresa. El equipo había analizado de manera experta los componentes que afectan al valor de las acciones: la previsión de la ratio P/E, la ratio de endeudamiento, los beneficios por acción, etc. Por supuesto, nada de esto era nuevo para el CEO, ni estos factores eran particularmente fáciles de afectar, lo que provocó un leve desaliento en el equipo.

Pero cuando pedí a los ejecutivos que se alejaran y consideraran lo que faltaba en su definición del problema, surgió algo nuevo. Resultó que cuando los analistas financieros externos pedían hablar con los ejecutivos de la empresa, la tarea de responder se delegaba normalmente en líderes un poco más jóvenes, ninguno de los cuales había recibido formación sobre cómo hablar con los analistas. En cuanto se planteó este punto, el grupo se dio cuenta de que había encontrado una posible recomendación para el CEO. (La observación no provino del experto en finanzas del equipo, sino de un ejecutivo de recursos humanos que abarca todos los límites.)

5. Considere varias categorías.

Como demuestra la historia de Lori Weise, un cambio poderoso puede provenir de la transformación de la percepción que las personas tienen de un problema. Una forma de provocar este tipo de cambio de paradigma es invitar a las personas a identificar específicamente a qué categoría de problema creen que se enfrenta el grupo. ¿Es un problema de incentivos? ¿Un problema de expectativas? ¿Un problema de actitud? Entonces intente sugerirle otras categorías.

Un mánager que conozco llamado Jeremiah Zinn lo hizo cuando dirigía el equipo de desarrollo de productos del popular canal de entretenimiento infantil Nickelodeon. El equipo estaba lanzando una nueva y prometedora aplicación y muchos niños la descargaron. Pero en realidad activar la aplicación era un poco complicado, ya que requería iniciar sesión en el servicio de televisión por cable del hogar. En ese momento del proceso de registro, casi todos los niños abandonaron los estudios.

Al ver que el problema era de usabilidad, el equipo puso en práctica su experiencia y realizó cientos de pruebas A/B en varios flujos de registro, con el objetivo de hacer que el proceso fuera menos complejo. Nada ayudó.

El cambio se produjo cuando Zinn se dio cuenta de que los miembros del equipo habían estado pensando en el problema de manera demasiado limitada. Se habían centrado en las acciones de los niños, rastreando cuidadosamente cada clic y golpe, pero no habían explorado cómo los niños sintió durante el proceso de registro. Resultó ser fundamental. Cuando el equipo empezó a buscar reacciones emocionales, descubrió que la solicitud de la contraseña del cable hacía que los niños temieran meterse en problemas: para un niño de 10 años, una solicitud de contraseña indica un territorio prohibido. Con esa información, el equipo de Zinn simplemente añadió un vídeo corto en el que explicaba que estaba bien pedir la contraseña a los padres, y vio cómo la tasa de registro en la aplicación se multiplicó rápidamente por 10.

Al resaltar explícitamente la forma en que el grupo piensa sobre un problema (lo que a veces se denomina metacognición o pensar sobre el pensamiento), a menudo puede ayudar a la gente a replantearlo, incluso si no tiene otros marcos que sugerir. Y es una forma útil de ordenar las definiciones escritas si se las ha arreglado para recopilarlas con antelación.

La historia de Zinn también expone una trampa típica en la resolución de problemas, que Abraham Kaplan expresó por primera vez en su famosa ley del instrumento: «Dale un martillo a un niño pequeño y descubrirá que todo lo que encuentre necesita ser golpeado». En Nickelodeon, como los miembros del equipo eran expertos en usabilidad, por defecto pensaban que el problema era de usabilidad.

6. Analice las excepciones positivas.

Para encontrar otros encuadres de problemas, busque casos en los que el problema no se haya producido y pregunte: «¿Qué tenía de diferente esa situación?» Explorar esas excepciones positivas, a veces denominadas puntos positivos, a menudo puede descubrir factores ocultos cuya influencia el grupo puede no haber tenido en cuenta.

Un abogado con el que hablé, por ejemplo, me dijo que los socios de su firma se reunían de vez en cuando para analizar iniciativas que pudieran hacer crecer su negocio a largo plazo. Pero para su frustración, en cuanto terminó una de esas reuniones, él y los demás socios volvieron a centrarse en conseguir el siguiente proyecto a corto plazo. Cuando se le pidió que pensara en excepciones positivas, recordó una iniciativa a más largo plazo que, de hecho, había seguido adelante.

¿Qué tenía de diferente esa? Pregunté. Fue que la reunión, de manera inusual, había incluido no solo socios, sino también a una asociada a la que se consideraba una estrella en ascenso, y fue ella quien llevó a cabo la idea. Eso sugirió inmediatamente que se incluyera a asociados con talento en futuras reuniones. Los asociados se sintieron privilegiados y llenos de energía al ser invitados a las discusiones estratégicas y, a diferencia de los socios, tenían un claro incentivo a corto plazo para pasar a proyectos a largo plazo, es decir, impresionar a los socios y obtener una ventaja en la competencia frente a sus pares.

Una lista de verificación para el diagnóstico de problemas tiende a desalentar la reflexión real.

Observar excepciones positivas también puede hacer que la discusión sea menos amenazante. Especialmente en un grupo grande u otro entorno público, analizar una serie de fracasos puede convertirse rápidamente en una confrontación y poner a la gente demasiado a la defensiva. Si, en cambio, pide a los miembros del grupo que analicen un resultado positivo, les resultará más fácil examinar su propio comportamiento.

7. Cuestione el objetivo.

En el clásico de la negociación Llegando a Sí, Roger Fisher, William L. Ury y Bruce Patton comparten la historia de Mary Parker Follett, una de las primeras pensadoras de gestión, sobre dos personas que se pelean por mantener una ventana abierta o cerrada. Los objetivos subyacentes de los dos resultan ser diferentes: una persona quiere aire fresco y la otra quiere evitar el draft. El problema solo se resuelve cuando estos objetivos ocultos salen a la luz a través de las preguntas de una tercera persona, abriendo una ventana en la habitación de al lado.

Esa historia destaca otra forma de replantear un problema: prestar atención explícita a los objetivos de las partes implicadas, primero aclarándolos y luego desafiándolos. El programa de intervención en refugios de Weise, por ejemplo, se basaba en un cambio en el objetivo, de aumentar la adopción a tener más mascotas con sus dueños originales. La historia de Charlotte también incluyó un cambio en los objetivos declarados del equipo directivo, desde enseñar habilidades de innovación hasta impulsar la participación de los empleados.

Como se describe en el libro de Fred Kaplan Los insurgentes, un ejemplo contemporáneo famoso es el cambio en la doctrina militar estadounidense promovido por el general David Petraeus, entre otros. En la guerra tradicional, el objetivo de la batalla es derrotar a las fuerzas enemigas. Pero Petraeus y sus aliados sostuvieron que, al hacer frente a las insurgencias, el ejército tenía que perseguir un objetivo diferente y más amplio para evitar la aparición de nuevos enemigos, a saber, poner a la población de su lado y, así, eliminar la fuente de reclutas y otras formas de apoyo local que la insurgencia necesitaba para operar en la zona. Finalmente, los militares adoptaron ese enfoque, porque un pequeño grupo de pensadores deshonestos se encargó de cuestionar los objetivos predefinidos y de larga data de su organización.

CONCLUSIÓN

Por muy poderoso que sea el reencuadre, se necesita tiempo y práctica para ser bueno en ello. Un alto ejecutivo de la industria de la defensa me dijo: «Me sorprendió lo difícil que es replantear los problemas, pero también lo eficaz que es». A medida que empiece a trabajar más con el método, pida a su equipo que confíe en el proceso y prepárese para que a veces resulte complicado y confuso.

Al liderar más y más debates sobre la reformulación, puede que también se sienta tentado a crear una lista de verificación de diagnóstico. Le advierto encarecidamente que no lo haga, o al menos que no haga que la lista de verificación sea evidente para el grupo con el que está interactuando. Una lista de verificación para el diagnóstico de problemas tiende a desalentar la reflexión real, lo que, por supuesto, va en contra del propósito mismo de replantearse. Como nos recuerda Neil Gaiman en El hombre de arena, las herramientas pueden ser las trampas más sutiles.

Por último, combine el reencuadre con las pruebas en el mundo real. En última instancia, el método está limitado por los conocimientos y las perspectivas de las personas presentes en la sala y, como han demostrado en repetidas ocasiones Steve Blank, de Stanford, y otros, es fatal pensar que puede resolverlo todo en los cómodos confines de su propia oficina. La próxima vez que se enfrente a un problema, empiece por reformularlo, pero no espere demasiado antes de salir del edificio para observar a sus clientes y crear prototipos de sus ideas. No se trata solo de pensar ni de probar, sino de la unión de ambos, lo que es la clave para obtener resultados radicalmente mejores.

La primera aparición impresa del problema de los ascensores, que el autor sepa, fue en Russell L. Ackoff, «Sistemas, organizaciones e investigación interdisciplinaria», Sistemas generales, vol. V (1960).