¿Está resolviendo el problema correcto?

«Si me dieran una hora para salvar el planeta, dedicaría 59 minutos a definir el problema y un minuto a resolverlo», dijo Albert Einstein.

Fueron palabras acertadas, pero por lo que he observado, la mayoría de las organizaciones no las prestan atención a la hora de abordar proyectos de innovación. De hecho, cuando desarrollan nuevos productos, procesos o incluso negocios, la mayoría de las empresas no son lo suficientemente rigurosas a la hora de definir los problemas que intentan resolver ni de explicar por qué esos temas son importantes. Sin ese rigor, las organizaciones pierden oportunidades, desperdician recursos y acaban llevando a cabo iniciativas de innovación que no están alineadas con sus estrategias. ¿Cuántas veces ha visto un proyecto seguir un camino y, en retrospectiva, se ha dado cuenta de que debería haber seguido otro? ¿Cuántas veces ha visto un programa de innovación ofrecer un resultado aparentemente revolucionario solo para darse cuenta de que no se puede implementar o que aborda un problema incorrecto? Muchas organizaciones necesitan mejorar a la hora de hacer las preguntas correctas para poder abordar los problemas correctos.

Ofrezco aquí un proceso para definir los problemas que cualquier organización puede emplear por sí sola. Mi firma, Innocentive, lo ha utilizado para ayudar a más de 100 empresas, agencias gubernamentales y fundaciones a mejorar la calidad y la eficiencia de sus esfuerzos de innovación y, como resultado, su rendimiento general. Mediante este proceso, que llamamos innovación impulsada por los desafíos, los clientes definen y articulan sus problemas empresariales, técnicos, sociales y políticos y los presentan como desafíos a una comunidad de más de 250 000 solucionadores (científicos, ingenieros y otros expertos que provienen de 200 países) en Innocentive.com, nuestro mercado de la innovación. Los solucionadores exitosos se han ganado premios de entre 5000 y 1 millón de dólares.

Desde nuestro lanzamiento, hace más de 10 años, hemos gestionado más de 2000 problemas y hemos resuelto más de la mitad de ellos, una proporción mucho mayor de la que la mayoría de las organizaciones logran por sí solas. De hecho, nuestras tasas de éxito han mejorado drásticamente a lo largo de los años (un 34% en 2006, un 39% en 2009 y un 57% en 2011), lo que se debe a la creciente calidad de las preguntas que planteamos y a la de nuestra comunidad de solucionadores. Curiosamente, incluso los problemas sin resolver han sido tremendamente valiosos para muchos clientes, ya que les han permitido cancelar programas desafortunados mucho antes de lo que lo habrían hecho de otro modo y, luego, redistribuir sus recursos.

En nuestros primeros años, nos centramos en problemas técnicos muy específicos, pero desde entonces nos hemos expandido y nos hemos ocupado de todo, desde la I+D básica y el desarrollo de productos hasta la salud y la seguridad de los astronautas y los servicios bancarios en los países en desarrollo. Ahora sabemos que el rigor con el que se define un problema es el factor más importante para encontrar una solución adecuada. Pero hemos visto que la mayoría de las organizaciones no son competentes a la hora de articular sus problemas de forma clara y concisa. Muchos tienen dificultades considerables incluso para identificar qué problemas son cruciales para sus misiones y estrategias.

De hecho, muchos clientes se han dado cuenta al trabajar con nosotros de que puede que no estén abordando los problemas correctos. Pensemos en una empresa que contrata a InnoCentive para encontrar un lubricante para su maquinaria de fabricación. Este intercambio se produce:

Empleado de InnoCentive: «¿Por qué necesita el lubricante?»

Ingeniero del cliente: «Porque ahora esperamos que nuestra maquinaria haga cosas para las que no fue diseñada y necesita un lubricante determinado para funcionar».

Empleado de InnoCentive: «¿Por qué no sustituye la maquinaria?»

Ingeniero del cliente: «Porque nadie fabrica equipos que se adapten exactamente a nuestras necesidades».

Esto plantea una pregunta más profunda: ¿La empresa necesita el lubricante o necesita una nueva forma de fabricar su producto? Podría ser que replantearse el proceso de fabricación dé a la empresa una nueva base de ventaja competitiva. (Hacer preguntas hasta llegar a la causa raíz de un problema se basa en la famosa técnica de resolución de problemas de los cinco porqués desarrollada en Toyota y empleada en Six Sigma.)

El proceso de definición de problemas

Determine la necesidad de una solución ¿Qué es el ¿necesidad básica? ¿Qué es el ¿resultado deseado? Quién se enfrenta a beneficio y ¿por qué? Justifique la necesidad Es el

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El ejemplo es como muchos de los que hemos visto: a alguien en las entrañas de la organización se le asigna la tarea de solucionar un problema muy específico a corto plazo. Pero como la empresa no emplea un proceso riguroso para entender las dimensiones del problema, los líderes pierden la oportunidad de abordar las cuestiones estratégicas subyacentes. La situación se ve agravada por lo que Stefan Thomke y Donald Reinertsen han identificado como la falacia de «cuanto antes comience el proyecto, antes estará terminado». (Consulte «Seis mitos del desarrollo de productos», HBR, mayo de 2012.) Los equipos organizativos buscan rápidamente una solución por temor a que, si dedican demasiado tiempo a definir el problema, sus superiores los castiguen por tardar tanto en llegar a la línea de salida.

Irónicamente, es más probable que ese enfoque desperdicie tiempo y reduzca las probabilidades de éxito que uno que se esfuerza desde el principio por lograr una comprensión profunda del problema y su importancia para la empresa. Con esto en mente, desarrollamos un proceso de cuatro pasos para definir y articular los problemas, que hemos perfeccionado con nuestros clientes. Consiste en hacer una serie de preguntas y utilizar las respuestas para crear una declaración exhaustiva del problema. Este proceso es importante por dos razones. En primer lugar, reúne a la organización en torno a una comprensión compartida del problema, las razones por las que la empresa debe abordarlo y el nivel de recursos que debe recibir. Las empresas que no participan en este proceso suelen asignar muy pocos recursos a la resolución de problemas importantes o demasiados a la resolución de problemas de baja prioridad o mal definidos. Es útil asignar un valor a la solución: una organización estará más dispuesta a dedicar una cantidad considerable de tiempo y recursos a un esfuerzo que demuestre que representa una oportunidad de mercado de 100 millones de dólares que a una iniciativa cuyo valor es mucho menor o no está claro. En segundo lugar, el proceso ayuda a la organización a crear la red más amplia posible de posibles soluciones, ya que proporciona a los expertos internos y externos en distintos campos la información que necesitan para resolver el problema.

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  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre las organizaciones sin fines de lucro y los sectores sociales

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Para ilustrar cómo funciona el proceso, describiremos una iniciativa para ampliar el acceso al agua potable limpia emprendida por la organización sin fines de lucro Enterprise Works/VITA, una división de Relief International. La misión de EWV es fomentar el crecimiento económico y elevar el nivel de vida en los países en desarrollo ampliando el acceso a las tecnologías y ayudando a los emprendedores a crear negocios sostenibles.

La organización eligió a Jon Naugle, su director técnico, como «campeón de los problemas» de la iniciativa. Las personas que desempeñen este puesto deben tener un profundo conocimiento del campo o dominio y ser administradores de programas capaces. Como a los campeones de los problemas también se les puede encargar la implementación de soluciones, un líder comprobado con la autoridad, la responsabilidad y los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto puede tener un valor incalculable en esta función, especialmente para una empresa más grande y estratégica. Naugle, un ingeniero con más de 25 años de experiencia en desarrollo agrícola y rural en África Oriental y Occidental y el Caribe, cumplió con los requisitos. Contó con el apoyo de especialistas que entendieron las condiciones del mercado local, los materiales disponibles y otros temas críticos relacionados con el suministro de agua potable.

Paso 1: Determine la necesidad de una solución

El propósito de este paso es articular el problema en los términos más simples posibles: «Buscamos X para obtener Z medida por W.» Una declaración de este tipo, similar a una presentación de ascensor, es un llamado a las armas que aclara la importancia del tema y ayuda a garantizar los recursos para abordarlo. Este encuadre inicial responde a tres preguntas:

¿Cuál es la necesidad básica?

Este es el problema esencial, expresado de forma clara y concisa. En este momento, es importante centrarse en la necesidad que está en el centro del problema, en lugar de buscar una solución precipitada. También es importante definir el alcance. Está claro que buscar lubricante para una maquinaria es diferente a buscar un proceso de fabricación radicalmente nuevo.

La necesidad básica que EWV identificó fue el acceso a agua potable limpia para los aproximadamente 1.100 millones de personas en el mundo que carecen de ella. Este es un tema apremiante incluso en áreas con abundantes precipitaciones, porque el agua no se captura, almacena y distribuye de manera efectiva.

¿Cuál es el resultado deseado?

Para responder a esta pregunta es necesario entender las perspectivas de los clientes y otros beneficiarios. (El enfoque de los cinco porqués puede resultar muy útil.) Una vez más, evite la tentación de preferir una solución o enfoque en particular. Esta pregunta debe abordarse de forma cualitativa y cuantitativa siempre que sea posible. Un objetivo de alto nivel pero específico, como «mejorar la eficiencia del combustible a 100 mpg para 2020», puede resultar útil en este momento.

Al responder a esta pregunta, Naugle y su equipo se dieron cuenta de que el resultado tenía que ser algo más que el acceso al agua, el acceso tenía que ser práctico. Las mujeres y los niños en países como Uganda suelen tener que caminar largas distancias para ir a buscar agua a los valles y luego llevarla cuesta arriba hasta sus pueblos. El resultado deseado que definió EWV era proporcionar agua para las necesidades diarias de las familias sin requerir enormes gastos de tiempo y energía.

¿Quién se beneficiará y por qué?

Responder a esta pregunta obliga a la organización a identificar a todos los posibles clientes y beneficiarios. En este momento comprenderá si, por ejemplo, está resolviendo un problema de lubricante para el ingeniero o para el jefe de fabricación, cuyas definiciones de éxito pueden variar considerablemente.

Si el problema que quiere resolver afecta a todo el sector, es crucial entender por qué el mercado no lo ha abordado.

Al reflexionar sobre esta cuestión, EWV se dio cuenta de que los beneficios se acumularían para las personas y las familias, así como para las regiones y los países. Las mujeres pasarían menos tiempo caminando para ir a buscar agua, lo que les daría más tiempo para trabajar en el campo o en empleos externos, lo que proporcionaría a sus familias los ingresos que necesitan. Los niños podrían ir a la escuela. Y a largo plazo, las regiones y los países se beneficiarían de la mejora de la educación y la productividad de la población.

Paso 2: Justifique la necesidad

El objetivo de responder a las preguntas de este paso es explicar por qué su organización debería intentar resolver el problema.

¿El esfuerzo está alineado con nuestra estrategia?

En otras palabras, ¿satisfacer la necesidad servirá a los objetivos estratégicos de la organización? No es inusual que una organización trabaje en problemas que ya no están sincronizados con su estrategia o misión. En ese caso, habría que reconsiderar el esfuerzo (y quizás toda la iniciativa).

En el caso de EWV, no bastaría con mejorar el acceso al agua potable limpia; para cumplir con la misión de la organización, la solución debería generar desarrollo económico y oportunidades para las empresas locales. Tenía que incluir algo que la gente comprara.

Además, debería considerar si el problema se ajusta a las prioridades de su empresa. Como los otros proyectos de EWV incluían el acceso a productos asequibles, como estufas y bombas de pedales, el proyecto de agua potable era apropiado.

¿Cuáles son los beneficios que desea la empresa y cómo los mediremos?

En las empresas con fines de lucro, el beneficio deseado podría ser alcanzar un objetivo de ingresos, alcanzar una cuota de mercado determinada o lograr mejoras específicas a lo largo del ciclo. EWV esperaba impulsar su objetivo de ser un líder reconocido en la ayuda a los pobres del mundo mediante la transferencia de tecnología a través del sector privado. Ese beneficio se mediría por el impacto en el mercado: ¿Cuántas familias pagan por la solución? ¿Cómo afecta a sus vidas? ¿Las ventas y la instalación crean puestos de trabajo? Dadas las posibles ventajas, EWV consideró que la prioridad era alta.

¿Cómo nos aseguraremos de que se implemente la solución?

Suponga que se ha encontrado una solución. Alguien de la organización debe ser responsable de llevarlo a cabo, ya sea que se trate de instalar una nueva tecnología de fabricación, lanzar un nuevo negocio o comercializar una innovación de producto. Esa persona podría ser la defensora de los problemas, pero también podría ser el director de una división existente, de un equipo multifuncional o de un nuevo departamento.

En EWV, Jon Naugle también se encargó de llevar a cabo la solución. Además de su formación técnica, Naugle tenía un historial de implementación exitosa de proyectos similares. Por ejemplo, había sido director nacional de EWV en Níger, donde supervisó un componente de un proyecto piloto del Banco Mundial para promover el riego privado a pequeña escala. Su parte del proyecto consistía en lograr que el sector privado fabricara bombas de pedales y perforara pozos manualmente.

En este momento, es importante iniciar una conversación de alto nivel en la organización sobre los recursos que podría necesitar una solución. Esto puede parecer prematuro (al fin y al cabo, sigue definiendo el problema y el campo de posibles soluciones podría ser muy amplio), pero en realidad no es demasiado pronto para empezar a explorar los recursos que su organización quiere y puede dedicar a evaluar las soluciones y, luego, a implementar la mejor. Incluso al principio, puede que tenga la impresión de que implementar una solución será mucho más caro de lo que creen otros miembros de la organización. En ese caso, es importante comunicar una estimación aproximada del dinero y las personas que se necesitarán y asegurarse de que la organización está dispuesta a seguir por este camino. El resultado de un debate de este tipo podría ser que se incluyeran algunas restricciones de recursos en la declaración del problema. Al principio de su proyecto de agua potable, EWV puso un límite a la cantidad que dedicaría a la investigación inicial y a la prueba de posibles soluciones.

Ahora que ha expuesto la necesidad de una solución y su importancia para la organización, debe definir el problema en detalle. Esto implica aplicar un método riguroso para garantizar que ha capturado toda la información que alguien (incluidas las personas de campos muy alejados de su sector) pueda necesitar para resolver el problema.

Paso 3: Contextualizar el problema

Examinar los esfuerzos anteriores para encontrar una solución puede ahorrar tiempo y recursos y generar ideas muy innovadoras. Si el problema afecta a todo el sector, es crucial entender por qué el mercado no lo ha abordado.

Cómo los problemas bien definidos conducen a soluciones innovadoras

El problema del petróleo subártico Más de 20 años después del derrame de petróleo del Exxon Valdez de 1989, los equipos de limpieza que operaban en aguas subárticas seguían

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¿Qué enfoques hemos probado?

El objetivo es encontrar soluciones que puedan existir ya en su organización e identificar las que ha refutado. Respondiendo a esta pregunta, puede evitar reinventar la rueda o caer en un callejón sin salida.

En esfuerzos anteriores por ampliar el acceso al agua limpia, EWV había ofrecido productos y servicios que iban desde pozos perforados manualmente para el riego hasta filtros para el tratamiento del agua doméstica. Como en todos sus proyectos, EWV identificó productos que los consumidores de bajos ingresos podían pagar y, de ser posible, que los emprendedores locales podían fabricar o reparar. Cuando Naugle y su equipo revisaron esos esfuerzos, se dieron cuenta de que ambas soluciones solo funcionaban si había una fuente de agua, como aguas superficiales o un acuífero poco profundo, cerca de la casa. Como resultado, decidieron centrarse en el agua de lluvia —que cae en todo el mundo en mayor o menor medida— como fuente que podría llegar a muchas más personas. Más específicamente, el equipo centró su atención en el concepto de recolección de agua de lluvia. «El agua de lluvia se entrega directamente al usuario final», afirma Naugle. «Es lo más cerca que puede estar de un sistema de agua entubada sin tener un suministro de agua entubado».

¿Qué han intentado los demás?

La investigación de EWV sobre los intentos anteriores de recolección de agua de lluvia implicó revisar la investigación sobre el tema, realizar cinco estudios de campo y encuestar en 20 países para preguntar qué tecnología se utilizaba, qué funcionaba y qué no funcionaba, qué impedía o fomentaba el uso de varias soluciones, cuánto cuestan las soluciones y qué papel desempeñaba el gobierno.

«Una de las cosas clave que aprendimos de las encuestas», dice Naugle, «es que una vez que se tiene un techo duro —cosa que mucha gente tiene— para usarlo como superficie de recogida, lo más caro es el almacenamiento».

Este era el problema que había que resolver. EWV descubrió que las soluciones existentes para almacenar el agua de lluvia, como los tanques de hormigón, eran demasiado caras para las familias de bajos ingresos de los países en desarrollo, por lo que los hogares compartían los tanques de almacenamiento. Pero como nadie se hizo con la propiedad de las instalaciones comunales, a menudo se deterioraban. En consecuencia, Naugle y su equipo se centraron en el concepto de un dispositivo doméstico de almacenamiento de agua de lluvia de bajo coste.

Su investigación sobre soluciones anteriores reveló lo que al principio parecía un enfoque prometedor: almacenar el agua de lluvia en una jarra de 525 galones que era casi tan alta como la de un adulto y tres veces más de ancho. En Tailandia, se enteraron de que se habían desplegado 5 millones de esos tarros en cinco años. Sin embargo, tras investigar más a fondo, descubrieron que los tarros estaban hechos de cemento, que estaba disponible en Tailandia a un precio bajo. Y lo que es más importante, las buenas carreteras del país permitían fabricar los tarros en un solo lugar y transportarlos en camiones por todo el país. Esa solución no funcionaría en áreas que no tuvieran cemento ni carreteras de alta calidad. De hecho, mediante entrevistas con aldeanos de Uganda, EWV descubrió que incluso los barriles de polietileno vacíos del tamaño suficiente como para contener solo 50 galones de agua eran difíciles de transportar por un camino. Quedó claro que una solución de almacenamiento viable tenía que ser lo suficientemente ligera como para transportarla a cierta distancia en áreas sin carreteras.

¿Cuáles son las restricciones internas y externas a la hora de implementar una solución?

Ahora que tiene una mejor idea de lo que quiere lograr, es el momento de volver a abordar el tema de los recursos y el compromiso de la organización. ¿Cuenta con el apoyo necesario para solicitar y evaluar posibles soluciones? ¿Está seguro de que puede conseguir el dinero y las personas para implementar la más prometedora?

Es igual de importante evaluar las restricciones externas: ¿hay cuestiones relacionadas con las patentes o los derechos de propiedad intelectual? ¿Hay leyes y reglamentos que deban tenerse en cuenta? Responder a estas preguntas puede requerir consultar con varias partes interesadas y expertos.

¿Cuenta con el apoyo necesario para solicitar y evaluar posibles soluciones? ¿Tiene el dinero y las personas para implementar la más prometedora?

El análisis de las posibles restricciones externas por parte de EWV incluyó el examen de las políticas gubernamentales en relación con el almacenamiento del agua de lluvia. Naugle y su equipo descubrieron que los gobiernos de Kenia, Tanzania, Uganda y Vietnam apoyaban la idea, pero la más firme defensora fue la ministra de Agua y Medio Ambiente de Uganda, Maria Mutagamba. En consecuencia, EWV decidió probar la solución de almacenamiento en Uganda.

Paso 4: Escriba la Declaración del problema

Ahora es el momento de escribir una descripción completa del problema que quiere resolver y de los requisitos que debe cumplir la solución. La declaración del problema, que recoge todo lo que la organización ha aprendido al responder a las preguntas de los pasos anteriores, ayuda a establecer un consenso sobre cuál sería una solución viable y los recursos que se necesitarían para lograrla.

Una descripción completa y clara también ayuda a las personas de dentro y fuera de la organización a entender rápidamente el tema. Esto es especialmente importante porque las soluciones a problemas complejos de un sector o disciplina suelen provenir de expertos de otros campos (consulte «Conseguir que sospechosos inusuales resuelvan acertijos de I+D», HBR (mayo de 2007). Por ejemplo, el método para mover el petróleo viscoso de los derrames en aguas árticas y subárticas de las barcazas de recogida a los tanques de eliminación lo creó un químico de la industria del cemento, que respondió a la descripción del problema del Instituto de Recuperación de Vertidos de Petróleo en términos precisos pero no específicos de la industria petrolera. Así, el instituto pudo resolver en cuestión de meses un desafío que había dejado perplejos a los ingenieros petroleros durante años. (Para leer la declaración completa del instituto sobre el problema, visite hbr.org/problem-statement1.)

Estas son algunas preguntas que pueden ayudarle a elaborar una declaración exhaustiva del problema:

¿El problema es realmente muchos problemas?

El objetivo es ahondar en las causas fundamentales. Los temas complejos y aparentemente insolubles son mucho más abordables cuando se dividen en elementos discretos.

Para EWV, esto significaba dejar claro que la solución tenía que ser un producto de almacenamiento que los hogares pudieran pagar, que fuera lo suficientemente ligero como para transportarlo fácilmente por carreteras o senderos de mala calidad y que pudiera mantenerse fácilmente.

¿Qué requisitos debe cumplir una solución?

EWV llevó a cabo amplias encuestas sobre el terreno con clientes potenciales en Uganda para identificar los elementos imprescindibles y los que vale la pena tener de una solución. (Consulte la barra lateral «Elementos de una solución exitosa»). A EWV no le importaba si la solución era un dispositivo nuevo o una adaptación de uno existente. Del mismo modo, la solución no tenía por qué ser una que pudiera producirse en masa. Es decir, podría ser algo que los pequeños empresarios locales puedan fabricar.

Elementos de una solución exitosa

EnterpriseWorks/VITA encuestó a clientes potenciales en Uganda para elaborar una lista de elementos imprescindibles y útiles para un producto que proporcionaría acceso a agua

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Los expertos en recolección de agua de lluvia dijeron a Naugle y a su equipo que su precio objetivo de 20 dólares era inalcanzable, lo que significaba que se necesitarían subsidios. Pero un producto subvencionado iba en contra de la estrategia y la filosofía de EWV.

¿Con qué solucionadores de problemas debemos contratar?

El callejón sin salida al que se encontró EWV al buscar una solución de 20 dólares por parte de esos expertos llevó a la organización a concluir que necesitaba contratar al mayor número posible de expertos ajenos al campo. Fue entonces cuando EWV decidió contratar a InnoCentive y su red de 250 000 solucionadores.

¿Qué información e idioma debe incluir la declaración del problema?

Para involucrar al mayor número de solucionadores de la más amplia variedad de campos, la declaración de un problema debe cumplir el doble objetivo de ser extremadamente específica, pero no innecesariamente técnica. No debe contener jerga industrial o disciplinaria ni presuponer el conocimiento de un campo en particular. Puede (y probablemente debería) incluir un resumen de los intentos de solución anteriores y los requisitos detallados.

Con esos criterios en mente, Naugle y su equipo elaboraron una declaración del problema. (El siguiente es el resumen; para ver la declaración completa del problema, visite hbr.org/problem-statement2.) «EnterpriseWorks busca ideas de diseño para un sistema de almacenamiento de agua de lluvia de bajo coste que se pueda instalar en hogares de países en desarrollo. Se espera que la solución facilite el acceso al agua limpia en los hogares y aborde un problema que afecta a millones de personas en todo el mundo que viven en comunidades empobrecidas o áreas rurales donde el acceso al agua limpia es limitado. La recolección doméstica de agua de lluvia es una tecnología comprobada que puede ser una opción valiosa para acceder al agua y almacenarla durante todo el año. Sin embargo, el alto coste de los sistemas de almacenamiento de agua de lluvia disponibles hace que su instalación en sus hogares esté fuera del alcance de las familias de bajos ingresos. Una solución a este problema no solo proporcionaría un acceso cómodo y asequible a los escasos recursos hídricos, sino que también permitiría a las familias, especialmente a las mujeres y los niños que normalmente se encargan de recolectar agua, dedicar menos tiempo a pie para recoger agua y más tiempo a actividades que puedan generar ingresos y mejorar la calidad de vida».

Para involucrar al mayor número de solucionadores de la más amplia variedad de campos, la declaración de un problema debe cumplir el doble objetivo de ser extremadamente específica, pero no innecesariamente técnica.

¿Qué deben enviar los solucionadores?

¿Qué información sobre la solución propuesta necesita su organización para invertir en ella? Por ejemplo, ¿bastaría con un enfoque hipotético bien fundado o se necesitaría un prototipo completo? EWV decidió que un solucionador tenía que presentar una explicación escrita de la solución y dibujos detallados.

¿Qué incentivos necesitan los solucionadores?

El objetivo de hacer esta pregunta es garantizar que las personas adecuadas estén motivadas para abordar el problema. Para los solucionadores internos, los incentivos pueden incluirse en las descripciones de los puestos u ofrecerse en forma de promociones y bonificaciones. Para los solucionadores externos, el incentivo podría ser una recompensa en efectivo. EWV se ofreció a pagar 15 000 dólares al solucionador que ofreciera la mejor solución a través de la red InnoCentive.

¿Cómo se evaluarán las soluciones y cómo se medirá el éxito?

Abordar esta pregunta obliga a la empresa a ser explícita en cuanto a cómo evaluará las soluciones que reciba. La claridad y la transparencia son cruciales para llegar a soluciones viables y garantizar que el proceso de evaluación sea justo y riguroso. En algunos casos, es razonable adoptar un enfoque de «lo sabremos cuando lo veamos», por ejemplo, cuando una empresa busca una nueva estrategia de marca. Sin embargo, la mayoría de las veces es una señal de que las etapas anteriores del proceso no se han abordado con el suficiente rigor.

EWV estipuló que evaluaría las soluciones en función de su capacidad para cumplir los criterios de bajo coste, alta capacidad de almacenamiento, bajo peso y fácil mantenimiento. Añadió que preferiría diseños modulares (para que la unidad fuera más fácil de transportar) y adaptables o recuperables o que tuvieran múltiples funciones (de modo que los propietarios pudieran reutilizar los materiales una vez finalizada la vida útil del producto o venderlos a otras personas para diversas aplicaciones). El objetivo principal era mantener los costes bajos y ayudar a las familias pobres a justificar la compra.

El ganador

En última instancia, la solución al problema de almacenamiento de agua de lluvia de EWV la dio alguien ajeno al campo: un inventor alemán cuya empresa se especializaba en el diseño de submarinos turísticos. La solución que propuso no requería una maquinaria compleja; de hecho, no tenía bombas ni piezas móviles. Era una tecnología industrial establecida que no se había aplicado al almacenamiento de agua: una bolsa de plástico dentro de una bolsa de plástico con un tubo en la parte superior. La bolsa exterior (hecha de polipropileno tejido, más económico) proporcionaba la resistencia de la estructura, mientras que la bolsa interior (hecha de polietileno lineal de baja densidad, más caro) era impermeable y podía contener 125 galones de agua. El enfoque de dos bolsas permitía que la bolsa interior fuera más fina, lo que reducía el precio del producto, mientras que la bolsa exterior era lo suficientemente resistente como para contener una tonelada y media de agua.

La estructura doblada en un paquete del tamaño de un maletín y pesaba unas ocho libras. En resumen, la solución era asequible, viable desde el punto de vista comercial, podía transportarse fácilmente a áreas remotas y los emprendedores locales podían venderla e instalarla. (Los minoristas ganan entre 4 y 8 dólares por unidad, según el volumen de compra. Los instaladores de las canaletas, el bajante y la base ganan unos 6 dólares.)

EWV desarrolló una versión inicial y la probó en Uganda, donde la organización hizo a los usuarios finales preguntas como: ¿Qué opina de su peso? ¿Satisface sus necesidades? Incluso cuestiones mundanas como el color entraron en juego: las bolsas exteriores tejidas eran blancas, lo que las mujeres señalaron que se verían sucias de inmediato. EWV modificó el diseño en función de esta entrada: por ejemplo, cambió el color del dispositivo a marrón, amplió su tamaño a 350 galones (manteniendo el precio objetivo de no más de 20 dólares por cada 125 galones de almacenamiento de agua), modificó su forma para hacerlo más estable y sustituyó el sifón original por un grifo de salida.

Tras 14 meses de pruebas de campo, EWV lanzó el producto comercial en Uganda en marzo de 2011. A finales de mayo de 2012, entre 50 y 60 tiendas, agentes de ventas en las aldeas y cooperativas vendían el producto; se había formado a más de 80 empresarios para que lo instalaran y se habían desplegado 1418 unidades en ocho distritos del suroeste de Uganda.

EWV considera que es un éxito en esta etapa del lanzamiento. Espera que las unidades estén disponibles en 10 países (y tener decenas o cientos de miles de unidades instaladas) en un plazo de cinco años. En última instancia, cree que se utilizarán millones de unidades para una variedad de aplicaciones, como el agua potable doméstica, el riego y la construcción. Curiosamente, el principal obstáculo para que la gente compre el dispositivo ha sido el escepticismo de que algo que viene en un paquete tan pequeño (del tamaño de un bidón normal de cinco galones) pueda contener el equivalente a 70 bidones. Con la creencia de que la solución es mostrar a los aldeanos el producto instalado, EWV está probando varios programas de promoción y marketing. Como ilustra la historia de EWV, analizar críticamente y articular un problema con claridad puede arrojar soluciones muy innovadoras. Las organizaciones que apliquen estos conceptos simples y desarrollen las habilidades y la disciplina necesarias para hacer mejores preguntas y definir sus problemas con más rigor pueden crear una ventaja estratégica, impulsar una innovación verdaderamente innovadora e impulsar un mejor rendimiento empresarial. Hacer mejores preguntas ofrece mejores resultados.