¿Está eligiendo a los líderes correctos?

Los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos saben que uno de sus trabajos más importantes es la sucesión en la dirección y saben muy bien que el proceso de identificación de los posibles líderes no es simple ni directo. Se dan cuenta plenamente de que el liderazgo es una capacidad compleja y multifacética, con innumerables matices y sutilezas, y que las características que pueden ayudar a una persona a triunfar en un entorno (dar la vuelta a una división perdedora, por ejemplo) pueden llevar al fracaso en otra situación (como la creación de un nuevo negocio). A pesar de esta conciencia y de las mejores intenciones, muchos altos ejecutivos cometen el costoso y doloroso error de contratar a la persona equivocada para un puesto clave.

En nuestra experiencia ayudando a las empresas a predecir qué personas tienen más probabilidades de triunfar en funciones de mayor responsabilidad, hemos descubierto que los directores ejecutivos, presidentes, vicepresidentes ejecutivos y otras personas de alto nivel suelen caer en la trampa de tomar decisiones sobre los candidatos basándose en información desigual o distorsionada. Con frecuencia, son víctimas del «efecto halo»: sobrevaloran ciertos atributos e infravaloran otros. Podrían, por ejemplo, sentirse atraídos por la competencia operativa y la considerable experiencia de un candidato en una amplia gama de tareas y, al mismo tiempo, pasar por alto su extrema aversión al riesgo. Para empeorar las cosas, muchas organizaciones no cuentan con los procedimientos correctos para obtener una imagen completa y precisa de sus principales clientes potenciales. Con demasiada frecuencia, las evaluaciones se basan en rumores, chismes, observaciones casuales e información insuficiente.

Para ayudar a superar estos problemas, hemos desarrollado un proceso de evaluación en el que un grupo de personas, incluidos el gerente de la persona y otros ejecutivos, evalúan al candidato y observan su comportamiento directamente a lo largo del tiempo y en diferentes circunstancias. El proceso permite al grupo analizar una amplia gama de criterios de liderazgo y obtener información completa y equilibrada. Piense en ello como un examen físico anual, que se basa no solo en un análisis de sangre para detectar el colesterol, sino también en un electrocardiograma, un examen ocular, un control de la audición y varios otros indicadores para evaluar el estado general de salud de la persona. Evaluaciones tan exhaustivas y sistemáticas ayudarán a los altos ejecutivos a evitar el peligro de ascender a las personas equivocadas.

La trampa del liderazgo

Desde la década de 1980, hemos trabajado extensamente con grandes empresas para mejorar la sucesión de sus directores ejecutivos, la evaluación de los altos ejecutivos y la identificación temprana del talento de liderazgo. Tenemos experiencia con una variedad de culturas empresariales y corporativas, incluidas la fabricación, los productos de consumo, la alta tecnología y los servicios financieros, y hemos evaluado a miles de altos ejecutivos, incluidos muchos candidatos a CEO. (Por motivos de confidencialidad, hemos modificado algunos de los detalles de los ejecutivos descritos en los ejemplos). En algunos casos, las empresas han cambiado por completo su opinión sobre los candidatos según la información que ha aparecido durante nuestras evaluaciones, y creemos que se han evitado errores graves y muy costosos. (Consulte la barra lateral «El cableado del liderazgo».)

La intrincación del liderazgo

Nuestra experiencia nos ha hecho creer que gran parte del talento de liderazgo está integrado en las personas antes de que lleguen a principios o veintitantos. Eso significa que,

…

Para evaluar adecuadamente a un candidato, los altos ejecutivos deben tener en cuenta toda la gama de criterios de liderazgo, incluidas las diversas habilidades y características «blandas», como la integridad personal, que son difíciles de juzgar. Además, las decisiones deben basarse en una visión integrada del candidato, extraída de las distintas perspectivas de las personas que han dirigido y trabajado con la persona a lo largo de su carrera. Sin embargo, los procesos de evaluación de muchas organizaciones no producen información tan completa y precisa, lo que deja a los altos ejecutivos vulnerables a diversos escollos a la hora de evaluar a los candidatos. Uno de los errores más fundamentales es la tendencia a sobrevalorar ciertas características, atributos y habilidades:

Ser un jugador de equipo.

Las personas que gestionan por consenso suelen ascender rápidamente en los escalafones corporativos. Sus jefes suelen tener una opinión favorable porque facilitan la vida al ayudar a sus divisiones, departamentos o grupos a funcionar sin problemas. Después de todo, a pocos altos ejecutivos les gusta pasar su tiempo jugando al personal de mantenimiento de la paz o al árbitro.

Pero hemos descubierto que esas personas no son líderes excepcionales. De hecho, los mejores líderes no suelen ser jugadores de equipo; sienten poca necesidad de trabajar en grupo. Puede que prefieran otros trabajar en equipo y hablará de boquilla a los equipos, pero cuando llega el momento no tienen ninguna necesidad imperiosa de escuchar detenidamente las ideas de la gente antes de seguir adelante. Son pensadores independientes y no les importa tomar decisiones por sí mismos, decisiones que los diferencien del resto.

Por el contrario, los gestores del consenso tienen problemas para tomar una decisión a menos que todos estén de acuerdo en general con ella, y este rasgo puede convertirse en su perdición. Pensemos en el ejecutivo contratado para dirigir una editorial por su sólida trayectoria como CEO de una empresa de servicios al consumidor. Colaboraba mucho y siempre solicitaba las opiniones e ideas de otras personas. Sin embargo, después de que lo contrataran en la editorial, la gente se impacientó con él porque la organización parecía carecer de una dirección clara. En resumen, su visión —un criterio clave para el liderazgo— no era realmente suya. Era más bien una amalgama blanda de ideas de otras personas y tardaba en tomar decisiones. Una de las razones subyacentes de esta vacilación podría haber sido la aversión al riesgo: puede que tuviera miedo de seguir adelante sin crear primero el consenso que creía necesario. No es sorprendente que lo vieran indeciso, no pudo ganarse el respeto de la gente y, en consecuencia, fracasó.

Es más, los gestores de consenso tienden a formar equipos de personas que son como ellos. Los grupos homogéneos suelen funcionar mejor, pero normalmente carecen del poder sinérgico de un equipo diverso de personas con talentos, habilidades y características que se complementen entre sí. Los líderes excepcionales están dispuestos a correr riesgos eligiendo a personas que no se parecen a ellos, y que incluso pueden tener estilos de liderazgo diferentes. También están dispuestos a arriesgarse con personas no evaluadas si las evalúan y llegan a la conclusión de que tienen lo necesario. Además, esos líderes no se sienten amenazados cuando contratan a alguien que es más hábil, con más experiencia e inteligente que ellos.

Entrenamiento práctico.

Otro concepto erróneo común es que los líderes tratan activamente de desarrollar a los demás a través de estrechas relaciones de mentoría. En cambio, muchos líderes excelentes prefieren seleccionar personas fuertes y delegarlas plenamente en ellas, lo que les brinda diversas oportunidades de crecer a través de sus propias experiencias y cometer su parte justa de errores. Los buenos líderes tienen interés en desarrollar a los demás, pero no siempre a través de relaciones prácticas.

Competencia operativa.

Los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos suelen sobrevalorar a las personas que son buenas implementadoras y solucionan problemas. Como hemos dicho, las personas que facilitan la vida de sus jefes suelen tener muy buenos resultados en una organización. Aunque los buenos soldados de infantería son una ventaja para cualquier empresa, a menudo no son líderes eficaces.

A veces, las personas competentes dependen demasiado de los sistemas, las políticas y los procedimientos, y esperan rígidamente que todos operen con el mismo estilo. Esas personas pueden tener éxito en una organización hasta que lleguen a puestos de muy alto nivel, donde su necesidad de reglamentación tiende a alejar a los demás y a sofocar la innovación.

Las capacidades superiores de resolución de problemas también pueden ocultar una deficiencia en el pensamiento estratégico, conceptual o a largo plazo. Pensemos en la clásica historia del teniente que, cuando su capitán ordena: «Toma esa colina», lo hace rápidamente. Pero cuando el capitán pregunta en cambio: «De esas siete colinas que hay, ¿cuál debemos tomar?» el teniente no tiene ni idea. Ser capaz de resolver un problema es una cosa; saber qué problema resolver y, luego, tomar la iniciativa para resolverlo, es otra muy distinta.

Las capacidades superiores de resolución de problemas pueden ocultar una deficiencia en el pensamiento estratégico, conceptual o a largo plazo.

A muchos expertos en operaciones se les da bien abordar problemas bien definidos, por ejemplo, cómo aumentar la rentabilidad de un producto maduro en un 4%. Pero los líderes también deben ser expertos en gestionar problemas nebulosos o ambiguos, como la forma de reposicionar la misma línea de productos (o incluso si eliminarla) cuando un nuevo competidor entra en el mercado. Cuanto más ascienden las personas en una organización, menos datos suelen tener para fundamentar sus decisiones. Por lo tanto, la capacidad de gestionar, e incluso prosperar, situaciones complejas y mal definidas es fundamental. Muchos buenos directores de operaciones se confunden y se muestran indecisos en circunstancias ambiguas, lo que retrasa sus decisiones hasta tener el 99% de los datos disponibles. Otros son prematuramente decisivos cuando deberían reflexionar más. Los líderes excepcionales no hacen ninguna de las dos cosas: se sienten cómodos actuando en zonas grises y, de hecho, suelen ser capaces de aprovechar situaciones complicadas y mal definidas en su beneficio, viendo oportunidades donde otros solo ven confusión. Sin embargo, con demasiada frecuencia las empresas infravaloran esta habilidad crucial, si es que la tienen en cuenta.

Es más, las personas orientadas a los resultados y que tienen habilidades operativas superiores pueden fracasar fácilmente en los altos puestos ejecutivos si tienen importantes defectos de carácter. Por ejemplo, un ejecutivo que evaluamos fue extremadamente eficaz a la hora de generar nuevos negocios. Era un hacedor de lluvia impresionante, responsable de una fracción significativa de los ingresos totales de su organización, una gran empresa de fabricación. Pero no compartía información con sus compañeros y se le consideraba demasiado competitivo y manipulador. La alta dirección toleró sus defectos porque dirigía una operación rentable. Sin embargo, al final, su falta de integridad (y el hecho de que sus compañeros no confiaran en él) le impidieron que lo consideraran para un puesto importante.

Por supuesto, unas sólidas habilidades operativas tienen un valor incalculable, pero la verdad es que una persona que no tiene experiencia en todos los aspectos de las operaciones, pero que sobresale en la visión del futuro, en la asunción de riesgos prudentes y en el aprovechamiento de la ambigüedad puede ser un líder fuerte, especialmente con el apoyo adecuado. Podríamos recomendar que ese candidato, si es ascendido, vaya acompañado de una persona número dos que tenga sólidas habilidades operativas.

Hablar en público de forma dinámica.

Hemos descubierto que los altos ejecutivos tienden a sobrevalorar la forma en que las personas se comportan delante de los demás. En particular, suelen dar mucha importancia a las habilidades de presentación de monólogos. Si bien estas habilidades son sin duda importantes, se pueden desarrollar mediante una amplia formación, y hemos descubierto que una deficiencia en este caso rara vez es la razón del fracaso de un ejecutivo. Un defecto más difícil de corregir, y que la gente a veces minimiza, es la falta de habilidades sociales individuales. Sin la capacidad de involucrar, convencer e inspirar a los demás (no solo a grupos grandes en público sino también a personas en entornos privados), a los líderes les resultará difícil reclutar a las personas que necesitan para apoyar su causa.

Ambición cruda.

La percepción de falta de ambición ha arruinado muchos ascensos. «No estoy seguro de qué tan hambrienta está» o «Parece que le falta ese fuego en la barriga» son críticas comunes. Lamentablemente, los ejecutivos a veces olvidan que la ambición de una persona puede subestimarse. De hecho, hemos descubierto que muchos líderes excepcionales son modestos y muestran poca ambición, a pesar de que por dentro son ferozmente competitivos. De hecho, un alto grado de humildad personal es mucho más evidente entre los líderes excepcionales que la ambición cruda.

Similitud y familiaridad.

Muchos altos ejecutivos tienden a preferir a los que tienen antecedentes, experiencias y características similares a las suyas. A veces se pasa por alto a los candidatos prometedores por diferencias de raza, género o antecedentes socioeconómicos, culturales, académicos o geográficos o porque nunca han ocupado un puesto comparable en una empresa similar. Pero comentarios como «Él no encaja», «La química no existe del todo» o «Ella no forma parte realmente de nuestra cultura» no deberían descalificar automáticamente a un candidato. En su lugar, deberían pulsar una sonda para obtener más información.

A veces entran en juego incluso los factores más triviales. En un Fortuna 100 corporaciones, estábamos ayudando al presidente y al CEO, que pronto se jubilarían, a evaluar posibles candidatos sustitutos. Cada uno tenía su propio candidato en mente, pero en vez de eso les recomendamos que consideraran a otra persona para un puesto combinado, a un vicepresidente que no llevara mucho tiempo en la empresa, pero que nos pareció que tenía un gran potencial. Tanto el presidente como el CEO comentaron sobre la altura del vicepresidente, pero insistimos en que miraran más allá de las apariencias. Al final lo ascendieron y su trayectoria al frente era excelente. En otro caso, casi ignoran a un candidato brillante porque tenía sobrepeso y lo consideraban «desaliñado».

Pelar la cebolla del liderazgo

Muchas empresas no logran desarrollar un panorama integral de sus candidatos al liderazgo porque los procesos que emplean son intrínsecamente defectuosos. Por lo general, las revisiones de gestión tienden a centrarse en el desempeño de determinadas tareas, se basan en una lista de control de competencias y no investigan las características del comportamiento de una persona. E incluso si se tiene en cuenta esa información, a menudo no se analiza adecuadamente toda la gama de criterios de liderazgo (especialmente las habilidades blandas, como la capacidad de inspirar a otros). Con frecuencia, las personas con un potencial superior se ven empaladas por un solo error, mientras que las mediocres a veces son elevadas a grandes alturas porque una vez tuvieron suerte.

Con frecuencia, las personas con un potencial superior se ven empaladas por un solo error, mientras que las mediocres a veces son elevadas a grandes alturas porque una vez tuvieron suerte.

Para evitar caer en la trampa de sobrevalorar ciertos atributos e infravalorar otros, hemos desarrollado un proceso de evaluación en el que un grupo pequeño de personas se reúna y discuta la historia de la persona. Incluyendo al jefe del candidato y a otros ejecutivos que han tratado directamente con él a lo largo de los años, el grupo examina una amplia gama de criterios de liderazgo, desde la capacidad de reunir a un personal de primer nivel hasta la capacidad de pensamiento estratégico. Las características que a menudo se dan por sentadas (la integridad de una persona, por ejemplo) se exploran con preguntas específicas («¿Ha conocido alguna vez que sombrea, colorea o distorsiona la información en su beneficio?»). Dirige este debate un ejecutivo interno o un consultor.

A través de una serie de preguntas tan cuidadosamente elaboradas, se descubren los patrones del comportamiento observado. (Consulte la barra lateral «Saber qué buscar y cómo encontrarlo»). La gente suele ver un indicio de algo que no les molesta indebidamente, así que lo dejan pasar, o tienen ciertos sentimientos que no han podido articular o confirmar con otras personas. Pero cuando escuchan a otros hablar de una experiencia o sentimientos similares con respecto al candidato, el tema se cristaliza. Por ejemplo, una vez hablamos de la integridad de una persona, y el exgerente de la persona le dijo a su jefe actual: «Acabo de encontrar información reciente que le transmitiré más adelante». Pero instamos al director a compartir esa información con el grupo. A regañadientes, lo hizo. Pronto, los demás participantes contaron una historia similar y lo que surgió del debate fue un patrón que mostraba que el candidato manipulaba con frecuencia a las personas y las situaciones para su propio beneficio.

Saber qué buscar y cómo encontrarlo

Evaluar a un candidato para un puesto de alto nivel es una tarea abrumadora. De hecho, juzgar a diferentes personas en función de una capacidad tan multifacética y matizada como

…

Por el contrario, los participantes del grupo suelen tener opiniones —basadas, quizás, en un presentimiento o un presentimiento— que no tienen fundamento. En esos casos, el líder de la discusión debe buscar ejemplos específicos como prueba. Solo se tienen en cuenta las observaciones directas; la información de segunda mano, los rumores y los rumores se descartan rápidamente. El líder de la discusión anima a todos a añadir información, a hacerse preguntas, a estar de acuerdo cuando hayan observado un comportamiento similar y a estar en desacuerdo cuando hayan observado algo diferente. (Por lo general, los desacuerdos surgen porque el candidato se comporta de manera diferente en diferentes situaciones). Según nuestra experiencia, cualquier información distorsionada que aporten personas con hachas que afilar normalmente la corrigen otras personas, otra ventaja importante del proceso de evaluación grupal. El resultado es una visión del candidato que normalmente es más precisa, equilibrada y rica de la que se podría obtener si cada participante hubiera evaluado a la persona de forma individual.

La evaluación grupal también ayuda a eliminar suposiciones infundadas que pueden estar arruinando la carrera de alguien. Por ejemplo, alguien podría decir de una candidata: «Es muy buena para obtener resultados, pero no creo que pueda pensar estratégicamente». Entonces, el líder del debate preguntaría si la candidata ha estado alguna vez en una situación que le exija ejercitar esa habilidad. Si la respuesta es no, los participantes podrían decidir poner a prueba a la persona incluyéndola en un grupo de trabajo que le obligue a anticipar los problemas, las tendencias y las oportunidades. Del mismo modo, si alguien dice: «Creo que se le dará bastante bien el pensamiento estratégico», pero no es capaz de aportar pruebas directas, los participantes podrían decidir poner a prueba a la candidata en este ámbito.

Cuando una respuesta es vaga (por ejemplo, «Se le da bastante bien averiguar cómo resolver problemas»), el líder del debate busca especificidad («¿Qué tendría que hacer para que dijera que es un solucionador de problemas excepcional?»). El proceso es como quitar las capas de una cebolla, ya que cada pregunta profundiza más que la anterior. (Consulte la barra lateral «Cómo llegar al núcleo del liderazgo» para ver un ejemplo de extracto de una evaluación grupal).

Llegar al núcleo del liderazgo

El siguiente es un extracto que captura una sesión de evaluación grupal típica, la de Jack Cotrell, un candidato a ascenso a vicepresidente de marketing. Entre los participantes

…

El líder del debate también hace a los participantes una serie de preguntas para predecir el desempeño del candidato en un puesto de mayor responsabilidad. Sin este elemento de predicción, el proceso de evaluación no sería del todo útil para el desarrollo del liderazgo, pero lamentablemente, el proceso de revisión en muchas organizaciones no llega a este paso. En una evaluación grupal, el líder hace preguntas como: «Según la forma en que ha descrito a esta persona y todo lo que ha observado sobre ella, ¿cómo predice que se desempeñará en un puesto de mayor responsabilidad?» y «En concreto, si fracasara, ¿cuál predeciría que podría ser la razón o las razones más probables?»

A partir de esta información, el grupo puede determinar las prioridades de desarrollo del candidato. Si no hay pruebas de que la persona pueda, por ejemplo, gestionar una organización dispersa geográficamente, el grupo podría desarrollar un plan que le exija expresamente que lo haga. Los detalles de este plan deben incluir un plazo específico para la prueba, los criterios que se utilizarán para determinar el éxito y una lista de las primeras señales de advertencia de un posible fracaso. Para animar a los participantes a dar su opinión honesta sobre el candidato, el director del debate debe hacer hincapié en que el objetivo final de la evaluación grupal es desarrollar a la persona y que la información se mantendrá confidencial. Además, la dinámica y la estructura de la organización del grupo refuerzan la franqueza y la confidencialidad.

En muchas organizaciones, gran parte del talento de liderazgo queda sin explotar. Los altos ejecutivos identifican a las personas equivocadas como personas con un gran potencial, a menudo porque trabajan con información incompleta o inexacta, lo que les lleva a sobrevalorar ciertas capacidades y cualidades. A veces, los candidatos son ascendidos a puestos clave solo porque poseen una característica notable, como las excelentes habilidades de comunicación que pueden persuadir e inspirar a otros. Las personas superiores pueden ser eliminadas porque no llevan su ambición en la manga.

No es de extrañar, entonces, que muchas empresas estén luchando contra una escasez de liderazgo. Creemos que el talento de liderazgo está más disponible de lo que la gente piensa. El truco consiste en identificarlo correctamente y, para ello, es necesario analizar los innumerables matices y sutilezas del liderazgo. Como mínimo, las organizaciones necesitan un proceso de evaluación que arroje una imagen completa, equilibrada y precisa de los candidatos. Sin esa información, la alta dirección seguirá siendo vulnerable a la identificación errónea de su talento de liderazgo y las personas equivocadas seguirán ascendiendo en los escalafones corporativos.