¿Está de acuerdo con la multitud?

En el centro de su empresa, hay un grupo de personas que parece que tienen la última palabra. Más precisamente, parece que todos los tiros se toman por su beneficio. Es como si la organización, según sus declaraciones formales de misión y propósito, se hubiera creado realmente para cumplir con las necesidades y prioridades de este grupo. Todo lo demás que hace la organización viene después: satisfacer a los clientes, crear riqueza, ofrecer productos o servicios, desarrollar el talento de los empleados, devolver la inversión a los accionistas e incluso garantizar la propia supervivencia de la empresa. Son medios con el fin de mantener feliz al grupo principal.

El grupo principal no aparecerá en ningún organigrama formal. Existe en la mente y el corazón de las personas; de hecho, la raíz de la palabra «núcleo» probablemente sea la palabra latina color, para corazón. Comprende el grupo (o grupos) de personas cuyos intereses y necesidades percibidos se tienen en cuenta, de forma consciente o no, a medida que se toman las decisiones en toda la organización. En la mayoría de las organizaciones, hablar explícitamente de este grupo es tabú; su existencia es un secreto sucio que contradice la premisa empresarial vital de que todos tenemos un interés común en el éxito de la empresa. De hecho, todos los empleados hacer tienen un interés común en el éxito de la empresa, pero la empresa tiene más interés en el éxito de algunos empleados que en el de otros.

Todas las organizaciones tienen grupos principales, pero las diferentes organizaciones, según su historia y naturaleza, tienen diferentes tipos de grupos principales. En las pequeñas empresas emergentes, por ejemplo, el grupo principal suele estar formado solo por los fundadores empresariales, uno o dos ángeles mentores y un confidente. Por el contrario, una organización grande y compleja como General Electric o Procter & Gamble puede tener cientos de grupos principales interconectados, cada uno activo en su propia división, departamento o región. Compiten entre sí por la atención del grupo principal más importante, las personas del armario de cocina del CEO. Este grupo generalmente (pero no siempre) incluye a las personas que están en lo más alto de la jerarquía. Pero también puede incluir a personas que, por ser respetadas, populares, exitosas o manipuladoras, o porque controlan el acceso a algún cuello de botella crítico, se han ganado la lealtad y la atención de otras personas de la empresa.

Cuando se hace cargo de una nueva empresa o división, los líderes inteligentes se apresuran a determinar quién pertenece a la multitud. Reconocen que una organización solo puede liderarse de una manera que sea coherente con las actitudes percibidas por el grupo principal. Se resistirá a todo lo que se considere contrario a los intereses del grupo (porque los empleados asumirán que sus trabajos obligan a resistirse), aunque los propios miembros del grupo digan lo contrario. Por lo tanto, si no sabe quiénes constituyen el grupo principal de su organización o qué representan, puede que le resulte extremadamente difícil liderar, incluso si aparentemente es la persona a cargo. Y si quiere llevar a la organización en una nueva dirección, puede que primero tenga que desafiar explícitamente al grupo principal, tal vez destituyendo a algunos de sus miembros clave o persuadiéndolos de que asuman sus objetivos de manera pública y coherente. De lo contrario, el resto de la organización no lo aceptará.

Para bien o para mal, los grupos principales son tan inevitables como la naturaleza humana. Cuando funcionan bien, toda la organización avanza de forma natural y fluida hacia altos niveles de rendimiento, responsabilidad y creatividad. Pero, por supuesto, dado que tanta influencia en la toma de decisiones se concentra en manos de un grupo tan poderoso, la posibilidad de abuso es real. En algunos casos, el grupo principal se convierte en una especie de mafia interna que explota sin esfuerzo (a veces a pesar de sus propias intenciones) al resto de la organización. Este fenómeno explica por qué algunas empresas pueden pasar años luchando frugalmente por obtener beneficios solo para desperdiciarlos todo en fusiones desacertadas. También explica por qué, en algunas empresas, el grupo se prodiga salarios y beneficios que están totalmente fuera de línea con el éxito de la empresa.

Esto no quiere decir que los grupos principales sean intrínsecamente malos. De hecho, detrás de cada gran organización hay un gran grupo principal. La mejor manera de ver al grupo principal es como un recurso organizativo, invisible pero tangible. Los ejecutivos que no tienen en cuenta las prioridades del grupo principal corren el riesgo no solo del desempeño de su organización, sino también de sus propios objetivos y, en algunos casos, de sus carreras.

Pensemos en Lothar, un directivo sénior e investigador innovador de una consultora que se había separado recientemente de una empresa de electrónica mucho más grande. El nuevo consejo de administración aún estaba trabajando en los detalles de la separación cuando Marianne, la CEO, pronunció un discurso exultante en una celebración empresarial en el que dio las gracias a todas las personas que habían ayudado a lanzar la nueva firma. Brad, el director de recursos humanos, la siguió y relató de forma colorida los detalles de la transición. Durante sus brindis, ni Marianne ni Brad mencionaron a Lothar; sinceramente, lo olvidaron. De alguna manera, durante la spin-off (a la que Lothar se había opuesto inicialmente), su estatus cambió. De hecho, solo unos meses después de la noche festiva, Lothar se enteró de que lo habían ignorado para el puesto que le habían prometido como jefe de investigación y que tuvo que esforzarse rápidamente por encontrar otro puesto en su antigua empresa matriz.

Hablar: el grupo es tabú; su existencia es un secreto sucio que contradice la premisa empresarial vital de que todos tenemos un interés común en el éxito de la empresa.

¿Quién saboteó la carrera de Lothar? Nadie lo hizo a propósito. Es que en los dos años transcurridos desde que los líderes del departamento de consultoría decidieron fundar su propia empresa, Lothar se convirtió poco a poco en el símbolo de un pasado que el grupo principal había rechazado. Lothar había sido uno de los directivos con mejor desempeño y un firme defensor de los valores de la nueva empresa, pero la mayoría de la gente no lo veía tan entusiasmado ni interesado por la nueva firma. Eso bastó para que el sistema, en su conjunto, le negara legitimidad. Si Lothar hubiera entendido mejor esta percepción, y antes, habría tenido tiempo de forjarse una nueva identidad de grupo principal y negociar una nueva relación con la organización. Aunque puede que no sepan cuándo forman parte del grupo principal, las personas se enteran rápidamente cuando las dejan caer.

Historias como la de Lothar aparecen en las organizaciones todo el tiempo. Durante los últimos 15 años, he realizado entrevistas con docenas de altos ejecutivos que se han visto envueltos en lo que parece una dinámica organizacional desconcertante. Para analizar esas dinámicas, es necesario examinar las razones de la extraordinaria influencia de los grupos principales en las organizaciones. Debemos entender, por ejemplo, las fuerzas que legitiman a los grupos principales, así como los factores que garantizan su continuidad. También es importante analizar lo que hace que los grupos principales sean disfuncionales y explorar qué se puede hacer para que estén más sanos.

Siempre hay una multitud

No importa el tamaño del grupo principal, siempre está formado por una minoría de las personas de una organización. De hecho, en la mayoría de las organizaciones, es poco probable que más del 5% de las personas pasen a ser miembros de un grupo principal. Estos grupos varían drásticamente de una organización a otra. En The Body Shop, el grupo principal está compuesto casi en su totalidad por mujeres; en la Patagonia, está formado principalmente por alpinistas. En la mayoría de las revistas que he conocido, o el personal de producción tiene el estatus de grupo principal (en cuyo caso los plazos son sacrosantos e inmutables) o el personal editorial sí (en cuyo caso la revista es excepcionalmente tolerante con los cambios de última hora).

En las mejores organizaciones, los miembros del grupo principal representan los valores y conocimientos únicos que distinguen a sus empresas del resto. Por ejemplo, solo unos pocos ejecutivos de Coca-Cola tienen acceso a la bóveda donde se guarda la fórmula secreta del sirope. Por supuesto, a nadie le preocupa que alguien lo robe y lo use. Pero la fórmula de la Coca-Cola tiene un enorme valor como talismán que separa al grupo principal de Coca-Cola de otros miembros de la organización y de los grupos principales de otras empresas. Haber visto la fórmula de la Coca-Cola es realmente formar parte de una sociedad secreta poderosa y envidiada.

Sea cual sea el aceite de la unción, ya sea ver la fórmula de la Coca-Cola o que lo inviten a la casa del CEO, el círculo íntimo obtiene su poder del hecho de que la vida es demasiado complicada sin un grupo así como para que actúe como una estrella imán simbólica. Piénselo un minuto. El pilar básico de las organizaciones no es el trabajo, el equipo, el proceso o incluso la participación, es la decisión. Las personas de las organizaciones toman colectivamente cientos de miles de decisiones cada día, normalmente sin saber exactamente cuáles serán los resultados. Estas decisiones se toman en medio de una vorágine de jurisdicciones, compromisos, deseos y necesidades que compiten entre sí, incluidos los intereses propios de cada responsable de la toma de decisiones. Le damos sentido a una decisión en particular preguntándonos, conscientemente o no: «¿Qué pensaría fulano de esto?» El grupo principal de la organización está formado por la suma de todos estos fulanos individuales.

¿Su empresa lo ama?

Bienvenido al grupo principal. No hay ninguna iniciación formal, ni siquiera un almuerzo de celebración. No hay formularios que rellenar y probablemente no haya ningún cambio en

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De hecho, en algunas organizaciones se puede escuchar el nombre del grupo principal en el proceso de toma de decisiones. Al debatir un nuevo plan, por ejemplo, la gente dice: «John está muy entusiasmado con eso». O: «Larry tiene mucha acidez estomacal». O: «No quiero ser quien le diga a Kevin que no podemos hacer que suceda». (Son citas reales de un empleado de Cisco Systems que describía cómo se tomaban las decisiones en la empresa en nombre de los principales miembros del grupo, el CEO John Chambers, el director financiero Larry Carter y el entonces vicepresidente sénior Kevin Kennedy). Estas declaraciones parecen comentarios sobre las emociones, pero en realidad son evaluaciones rigurosas de la disposición del grupo principal para actuar. No importa lo bueno que sea el plan; si Larry tiene acidez estomacal, no va a suceder. Eso no se debe solo a que, como CFO, Larry Carter tenga poder. También se debe a que forma parte del grupo que importa en el proceso de toma de decisiones de la empresa. De esta manera, el grupo principal participa en las decisiones incluso cuando ninguno de sus miembros está presente.

Por supuesto, en cualquier momento dado, las bases de la organización podrían cambiar sus elecciones en contra de los intereses de uno de los miembros, y esto lo alejaría del grupo principal. (Esto ocurre, a veces, con líderes aburridos cuya permanencia en la organización es claramente limitada). Incluso en las organizaciones más autoritarias, las personas al mando saben que no pueden gobernar únicamente con el poder de sus posiciones. Jóvenes lugartenientes del ejército de los Estados Unidos, recién llegados de West Point, lo descubrieron durante la Guerra de Vietnam cuando intentaban subir de rango. Las tropas veteranas arrasaron con los nuevos, los desobedecieron abiertamente y, a veces, incluso los mataron. En la mayoría de las organizaciones, el hecho persistente es que podemos conferir legitimidad a cualquiera menos a nosotros mismos. De hecho, lo que la gente llama convencionalmente liderazgo es, en el fondo, la capacidad de lograr que otros nos confieran legitimidad y, por lo tanto, de lograr que otros nos pongan en el grupo principal.

Puede ser un proceso complicado. Los diferentes tipos de organizaciones confieren legitimidad a los diferentes tipos de líderes, y el aspirante a miembro principal debe leer a sus seguidores con precisión. Hace poco me enteré de que un editor de un pequeño periódico comunitario no dejaba de criticar a sus subordinados. Finalmente, uno de sus asistentes le envió un correo electrónico con un ultimátum: «No me vuelva a decir que me calle así». Al día siguiente, lo encontró mientras estaba mordiendo a otro empleado. Le gruñó a esa persona y, sin perder el ritmo, se volvió hacia la asistente y le dijo: «Y usted, ¡cállese!» Claro, el editor se disculpó. Claro, la asistente lo perdonó. Y sí, los dos siguen trabajando en el periódico. El poder formal del editor está intacto, pero su influencia se ha visto comprometida. En una empresa de comercio de materias primas, su comportamiento no habría afectado a su legitimidad. Pero en este contexto, la furia del editor fue desastrosa para su carrera. De hecho, se corrió la voz en la oficina: unos cuantos lapsos más y, de hecho, lo echarían del grupo principal. Ya no podría conseguir que nadie hiciera lo que él le pedía que hiciera. El grupo principal solo puede gobernar con el consentimiento de los gobernados. Por eso los miembros principales inteligentes entienden que la conexión con sus seguidores requiere una atención y un diseño deliberados, y trabajan en ello. De lo contrario, la organización es vulnerable a las relaciones disfuncionales de los grupos principales.

Cómo van mal los grupos principales

El colapso de Enron fue convincente no solo por su velocidad y magnitud, sino también por lo que reveló sobre la dinámica de los grupos principales. Los empleados de Enron eran inusuales por el orgullo que sentían muchos de ellos al verse a sí mismos como parte del grupo principal. Luego, en noviembre de 2001, de repente quedó claro que había un grupo interno: las personas que se distinguían no por su propiedad de acciones sino por su conocimiento de las asociaciones ilícitas que ocultaban las pérdidas de Enron.

Puede que Enron haya sido anómalo en cuanto al alcance de la corrupción en su círculo íntimo, pero a decir verdad, es inquietantemente fácil que los grupos principales se vuelvan disfuncionales. Hay una dinámica poderosa en juego en estos grupos que puede desgarrar la estructura misma de la organización. El más notable de ellos es un fenómeno que el psicólogo y consultor de gestión Charles Hampden-Turner ha denominado amplificación. La amplificación es el proceso mediante el cual sus seguidores amplifican automáticamente los comentarios, las acciones e incluso el lenguaje corporal de un miembro del grupo principal. En otras palabras, los comentarios de los líderes les parecen a otros miembros de la organización como más fuertes, fuertes e imponentes de lo que le parecían cuando los pronunció.

El fenómeno es universal. Investigaciones psicológicas recientes han demostrado que los niños están asombrosamente sincronizados con los estados de ánimo y las expresiones de sus madres e incluso con sus deseos inconscientes. De manera similar, los empleados tienden a darse cuenta de los verdaderos intereses tácitos de los miembros del grupo principal. Esto tiene un lado positivo, por supuesto. Es la razón, por ejemplo, por la que los miembros del grupo principal pueden desempeñar un papel importante en el fomento de la creatividad: la asistencia de los miembros del grupo principal a una reunión de diseño, aunque no digan nada, es enormemente importante para estimular la producción creativa de los participantes. Del mismo modo, importa qué prototipos de coches parecen más interesados en conducir los ejecutivos de automóviles, qué demostraciones de software se quedan los ejecutivos de informática y qué ideas los ejecutivos de todos los sectores mencionen a sus colegas. Otros miembros de la organización registran estas señales y actúan en consecuencia.

Lamentablemente, no es solo la creatividad la que se puede recompensar de esta manera. El engaño, la ineficiencia, la cobardía moral y la falta de responsabilidad general también pueden recompensarse. El grupo principal refuerza todo aquello a lo que presta atención. Un miembro del grupo principal que mencione un producto de manera casual podría descubrir tres semanas después que alguien ha gastado 1 millón de dólares en presentarlo. En una empresa de energía, se oyó a un jefe decir de pasada que estaría bien tener más espacio de oficinas abierto. En pocos días, los contratistas estaban derribando las paredes. Una semana después, el mismo jefe se quejó de que el lugar tenía un aspecto escamoso y las paredes volvieron a levantarse.

En una organización en la que las personas tratan ansiosamente de disipar las necesidades y los deseos del grupo principal y, luego, se retiran ansiosamente cuando se equivocan, los que están en el poder deducen que la organización carece de personas que puedan tomar la iniciativa. O el grupo principal simplemente concluye que los miembros del personal no pueden pensar por sí mismos. Mientras tanto, el resto de la organización llega a creer que los miembros del grupo principal son egocéntricos, arbitrarios y ajenos. En esas organizaciones, a medida que las dos partes pierden la confianza mutua, la comunicación directa desaparece. La única manera de saber su posición es a través de las trampas de la política organizacional: ¿Quién tiene la oficina más grande o el mayor personal? ¿Quién está invitado a hablar en una reunión? ¿Quién recibe el crédito? ¿A quién se critica o reprende públicamente? Estos datos son indicadores importantes de a quién el grupo principal podría o no estar preparando como posibles miembros.

Es casi como si ambas partes se confabularan deliberadamente para perpetuar un sistema en el que no tienen que enfrentarse a sus estereotipos mutuos y así poder ahorrarse el difícil trabajo de hablar de las necesidades reales de la organización. En las interminables (y a menudo clandestinas) disputas que se producen, varias facciones del grupo principal y sus seguidores pueden quedar atrapados en un vórtice de sospechas y santurronería («Simplemente no lo entienden») que puede convertirse en paranoia y, finalmente, en guerra. Ahí es cuando la organización se vuelve realmente disfuncional; es probable que perjudique sus perspectivas porque está demasiado dividida por las luchas internas como para atender a los clientes.

Poner al grupo en marcha

Es fácil descartar ese tipo de toxicidad como un subproducto inevitable de los grupos principales. Pero el grupo principal puede utilizar su enorme poder para dar forma a la creatividad, la eficiencia y la responsabilidad de una organización, tanto para bien como para mal. Hay muchos ejemplos de organizaciones en las que los líderes toman mejor las decisiones porque pueden recurrir a un grupo central que funcione bien como recurso. Esto no se debe a que el grupo principal establezca políticas, sino simplemente a la posibilidad del grupo de dar un ejemplo para el resto de la organización. Si el grupo principal va a ser el medio para hacer avanzar a la organización, necesitamos saber cómo aclarar sus prioridades.

Un primer paso para mejorar cualquier grupo principal consiste en reducir el nivel de distorsión de las señales que se amplifican. Los políticos, los diplomáticos y los psiquiatras saben desde hace tiempo que tienen que tener mucho cuidado incluso con sus comentarios más descabellados, ya que pueden tener enormes efectos en sus oyentes. Todos los presidentes y secretarios del Tesoro de los Estados Unidos aprenden rápidamente, por ejemplo, a no hacer comentarios casuales sobre los tipos de cambio de las divisas. Y los aristócratas llevan mucho tiempo practicando protocolos elaborados para reducir los malentendidos cuando interactúan con personas de menor estatus. Un amigo mío cenó una vez con la princesa Margarita de Inglaterra y un grupo de estadounidenses de visita. Embajadora profesional, la princesa Margarita llegó a la reunión y rápidamente pidió una bebida. Luego encendió un cigarrillo e inmediatamente lo apagó. Sabía que sus anfitriones no se sentirían libres de beber o fumar hasta que ella lo hubiera hecho primero.

La amplificación es el proceso mediante el cual sus seguidores amplifican automáticamente los comentarios, las acciones e incluso el lenguaje corporal de un miembro del grupo principal.

Pocos líderes empresariales tienen ese instinto de nobleza obligar. Por lo tanto, para compensar, tienen que ser más conscientes de las señales que envían, tanto intencionadas como no intencionadas. Esto significa no solo saber qué mensajes transmiten inconscientemente sobre los tipos de programas que prefieren y las ideas que quieren. También significa saber cómo se comunican esos mensajes. En muchas organizaciones, la conversación en los niveles superiores y descendentes de la jerarquía se limita a la charla deportiva y a la investigación superficial. Las noticias sobre la realidad empresarial solo circulan a través de proyecciones y previsiones, lo que envía el mensaje de que si ve una discrepancia en estas cifras, puede corregirla, pero no intente explicar los motivos por los que aparece una discrepancia. Eso se estaría volviendo demasiado personal.

A menudo, el mensaje inconsciente es simplemente que los miembros del grupo principal no quieren que los molesten ni los hagan sentir incómodos. Se necesita mucho para disuadir a la gente de esa idea. La expresión de irritación de un miembro del grupo principal tiene un enorme impacto en los subordinados. Algunos altos ejecutivos tratan de compensar esto demostrando que están dispuestos a sentirse incómodos. El CEO de una empresa de productos de consumo, por ejemplo, arrastra a sus subordinados directos a arduos viajes de alpinismo y safaris por el desierto para sorprender a todo el mundo de la autocomplacencia. El mensaje que pretendemos es que nuestros líderes son tan apasionados e involucrados que soportarán las molestias e incluso el dolor por su alto desempeño. Claro, los subordinados vuelven hablando de la experiencia que les cambió la vida y formó equipos que han tenido. Pero todos saben lo que significa, si realmente quiere hablar con esto tío, primero tiene que dejar que lo arrastre al Sahara.

No puede romper el patrón de los grupos principales convocando un retiro o emitiendo una póliza. Tiene que dar el ejemplo y reforzarlo, una y otra vez, acción tras acción, durante un año o más. El componente esencial de la comunicación es la confianza, y la confianza es algo que hay que ganarse; no hay atajos. Un pequeño paso que puede dar es demostrar, con una paciencia y una receptividad continuas y suaves, que realmente prefiere recibir malas noticias que falsas buenas. Una vez que lo haya hecho, habrá dado un gran paso para garantizar la salud del grupo principal.

Por último, el diseño organizacional desempeña un papel a la hora de determinar el estado de salud de un grupo principal. En las organizaciones más eficaces que conozco, los líderes crean el grupo principal más grande posible y los miembros trabajan según políticas que combinan el acceso a la información de los círculos más íntimos con las oportunidades de tomar medidas cuyos resultados afecten a los resultados. En general, cuanto más se divulgue la información financiera, menos probabilidades hay de que los miembros del grupo principal puedan enriquecerse a expensas de los intereses más amplios de la organización. Del mismo modo, un grupo principal que sea diverso en términos de raza, género y nacionalidad tenderá a operar con más capacidad y con más conciencia que uno cuya homogeneidad envíe el mensaje de que «las únicas personas que cuentan por aquí son personas como nosotros».

Por supuesto, cualquier tipo de ingeniería organizativa que se lleve a cabo con el fin de influir en la dinámica de los grupos principales necesita un toque delicado y un diseño deliberado; una empresa no debería limitarse a crear una serie de sinseguridades para que los miembros del grupo principal los mantengan contentos. Tampoco es fácil que un grupo principal se abra repentinamente a nuevos miembros. Para que un círculo íntimo permita la entrada de diferentes tipos de personas, los miembros deben estar dispuestos y ser capaces de hablar sobre malentendidos y desacuerdos, temas que los grupos homogéneos pueden evitar.

Los límites de la ley

Los grupos principales son una parte inevitable de cualquier organización; las cosas nunca podrían seguir como de costumbre sin ellos. En el peor de los casos, los grupos principales pueden convertirse en lo que el autor de gestión Arie de Geus llama parásitos, explotando la empresa para su propio beneficio y generando el tipo de corrupción y abuso a los que, lamentablemente, nos hemos acostumbrado. Las reformas de gobierno corporativo que han surgido en respuesta a esos escándalos se diseñaron para que la empresa agrupada rinda más cuentas ante los accionistas. Muchas de las propuestas merecen la pena, pero mi experiencia sugiere que la mayoría no logrará los resultados deseados a menos que tengan en cuenta la naturaleza y el papel de los grupos principales.

Para empezar, si bien las empresas pertenecen legalmente a los accionistas, la verdad psicológica es que siempre pertenecerán a algún grupo íntimo de directivos. Los empleados de una organización antepondrán el valor para los accionistas solo si el grupo principal da un ejemplo de ello y deja claro que el trabajo de los demás depende de seguir su ejemplo. Como el grupo principal establece la dirección estratégica de la organización, puede incluso ayudar a una empresa a liderar, en lugar de limitarse a seguir, los mercados financieros o su sector. Cuando BP creó su «nueva marca», Beyond Petroleum, la City de Londres no la aprobó. El precio de las acciones cayó, lo que reflejó la suposición de los inversores de que una empresa energética establecida con unos 100 000 empleados en todo el mundo no podía cambiar sus hábitos. En ese momento, el grupo principal de BP tuvo que elegir qué tipo de postura adoptar. Los empleados de la empresa podían (y lo hacían) tomar decisiones personales sobre la avidez con que apoyarían la nueva marca, pero solo el grupo principal podía establecer un punto de vista corporativo general sobre, por ejemplo, cuándo era probable que se desarrollara una infraestructura viable para la distribución de energía a base de hidrógeno.

Cuando los grupos principales muestran independencia, creatividad y poder, el resto de la empresa los sigue. Lo mismo ocurre cuando los grupos principales adoptan posturas valientes; cuando hablan entre sí abiertamente y plantean disputas para entenderlas mejor; cuando son diversos en su composición y forma de pensar; cuando renuncian a la política, la construcción de imperios y el comportamiento explotador; y cuando encarnan un sentido de administración de la organización. Este comportamiento por parte de la empresa, a su vez, crea valor para los accionistas, especialmente a largo plazo. Pero a menos que esté dispuesto a eliminar a muchos de los miembros de la organización, estas características no se pueden incluir en el grupo principal. En la mayoría de las situaciones, los grupos principales adquieren esas características cuando se dan cuenta de que se les recompensará por ellas, en parte con la aprobación de los reguladores, pero principalmente con la nueva habilidad del grupo para atraer empleados, clientes, financistas y accionistas.