¿Es estratega o simplemente un gerente?

Quizás el mejor estratega de todos los tiempos no fue un ejecutivo de negocios o un emprendedor sino un general. Helmuth von Moltke, jefe del Estado Mayor prusiano y alemán de 1858 a 1888, diseñó la estrategia detrás de las victorias militares que permitieron a Otto von Bismarck reunir una liga flexible de estados alemanes en un poderoso imperio. Escritor prolífico y pensador agudo, Moltke poseía dos características importantes que lo convertían en un estratega superior:

• La capacidad de entender la importancia de los acontecimientos sin dejarse influenciar por la opinión actual, los cambios de actitud o sus propios prejuicios.

• La capacidad de tomar decisiones rápidamente y de tomar las medidas indicadas sin dejarse disuadir por la percepción de un peligro.

Las dos características se apoyan mutuamente y se aplican tanto a los directivos y emprendedores como a los generales y a los líderes nacionales. Por ejemplo, el CEO de General Electric, Jack Welch, dijo: «La estrategia sigue a las personas; la persona adecuada lleva a la estrategia correcta». Pero, ¿qué hace que un gerente sea un estratega? ¿Cómo evalúa un CEO las capacidades estratégicas de los directivos emergentes de la organización? ¿Cómo pueden los directivos trabajar conscientemente en sí mismos para desarrollar sus propias habilidades estratégicas?

No existe ninguna prueba que pueda evaluar con precisión la competencia de gestión estratégica de una persona. Pero hay preguntas clave cuyas respuestas pueden indicar el nivel de esa competencia. Los directivos que respondan a estas preguntas en forma de un examen autoadministrado pueden sacar conclusiones prácticas sobre sus habilidades estratégicas. Este cuestionario hace que el proceso de selección de los buenos directivos sea más objetivo, claro y sencillo. Al mismo tiempo, este método puede proporcionar a los directores individuales un instrumento para desarrollar su propia personalidad directiva.

La estrategia no se puede enseñar

Las estrategias superiores de Helmuth von Moltke ganaron la guerra austro-prusiana en 1866 y la guerra franco-prusiana en 1871. Un hombre de acción, Moltke también era humano y culto, y muy reservado. Un colega dijo que podía «guardar silencio en siete idiomas». En lugar de dar órdenes específicas, Moltke emitió «directivas», directrices para la toma de decisiones autónoma. En el pasado, se desalentaba a los oficiales prusianos de actuar por su cuenta; los comandantes militares controlaban la mayoría de las acciones desde arriba. Pero Moltke le dio la vuelta a esa tradición al esperar que sus oficiales mostraran una iniciativa individual.

Según Moltke, la estrategia es sentido común aplicado y no se puede enseñar. La concepción general de la estrategia de Moltke (ver todos los factores obvios desde la perspectiva correcta) no se puede aprender en ningún colegio porque todos los centros apuntan esencialmente a la mediocridad. Así como las escuelas de los monasterios de la Edad Media solo producían monjes comunes y nunca santos, las escuelas de negocios actuales rara vez producen el equivalente a un Moltke o un Bismarck.

El objetivo educativo real de cualquier escuela es alcanzar el nivel medio más alto posible; los estudiantes aprenden y comparten valores en función de una cultura común, lo que les permite desarrollar sus propias capacidades naturales. Lo mejor que puede hacer una escuela de negocios es ofrecer a los posibles directores formas de desarrollarse y abstenerse de crear obstáculos o llevar a los estudiantes por caminos falsos. Las diferencias en la vida real se deben mucho menos al conocimiento aprendido que al carácter esencial de la persona. En última instancia, la habilidad de elaborar estrategias está relacionada con la personalidad de los emprendedores y directivos de éxito.

Entonces, ¿qué se necesita realmente para ser estratega? ¿Qué factores determinan el nivel de competencia en gestión estratégica? Nuestro cuestionario resume los criterios que utilizamos para identificar a los buenos estrategas. Cuando los emprendedores y los directivos hacen este examen, se hacen diez preguntas a sí mismos o a los demás. Las respuestas arrojan entonces un perfil que indica la capacidad de la persona para elaborar estrategias.

Pregunta 1: «¿Tengo una visión empresarial?»

Los dos Steves —Jobs y Wozniak, fundadores de Apple Computer— imaginaron la «democratización del ordenador». Gottlieb Duttweiler fundó Migros Cooperative, ahora la mayor cadena de supermercados suiza, en 1925 con cinco camiones Ford modelo T cargados de azúcar, café, arroz, macarrones, manteca y jabón, y con la visión de eliminar las estructuras de distribución tradicionales para ayudar a las clases más pobres de la sociedad. Enrico Mattei, fundador de ENI (Ente Nazionale Idrocarburi), la empresa petrolera estatal italiana, tenía la intención de hacer que Italia fuera relativamente autosuficiente en petróleo y gas natural. El presidente de un instituto tecnológico suizo quería crear las condiciones que permitieran a un miembro de su facultad ganar el Premio Nobel. Y Stephen Davison Bechtel, fundador de la mayor empresa de construcción del mundo, consideraba el planeta entero como una obra de construcción y siempre se apegó a su principio rector: «Construiremos cualquier cosa, en cualquier lugar y en cualquier momento».

Como demuestran estos y muchos otros ejemplos, siempre hay una visión al principio de cualquier actividad empresarial, cualquier programa importante de reestructuración empresarial, cualquier nueva fase de la vida de una persona. Esas visiones son guías comparables a las de la Estrella Polar. El líder de una caravana en el desierto, donde las tormentas de arena cambian el paisaje constantemente, observa los patrones de las estrellas del cielo para mantener su rumbo. Las estrellas no son el destino, pero sí que proporcionan guías fiables para el viaje al siguiente oasis, sin importar de qué dirección venga la caravana, qué tan bien equipada esté para el viaje o qué tan accidentado sea el terreno. Por supuesto, las estrellas pueden indicar el camino, pero cualquier beduino que quiera llegar al oasis sano y salvo sabe que debe vigilar el suelo para evitar arenas movedizas y confiar en el sentido de orientación del líder de su caravana.

Al igual que la Estrella Polar, la visión de un entrenador no es una meta. Más bien, es un punto de orientación que guía el movimiento de la empresa en una dirección específica. Si la visión es realista y apela tanto a las emociones como a la inteligencia de los empleados, puede integrar y dirigir una empresa. Todo emprendedor que afirme poseer competencias en gestión estratégica debería poder exponer su visión con claridad, en unas pocas frases.

Por supuesto, una visión puede ser más o menos importante para las diferentes empresas y directivos. Una empresa exitosa que pretenda seguir su rumbo actual puede necesitar la capacidad de centrarse más que la capacidad de crear una visión.

Pregunta 2: «¿Tengo una filosofía empresarial?»

Cuando una visión se expresa en términos concretos, se convierte en una filosofía empresarial: el credo ideológico tanto de los emprendedores como de sus altos directivos. Una buena filosofía empresarial es como un buen grito de guerra y, como señaló George Bernard Shaw, un buen grito de guerra es la mitad de la batalla. Frank Stronach, el empresario que fundó Magna International, una empresa de piezas de automóviles con sede en Markham, Ontario (Canadá), basa su visión en la idea de una «economía justa». Los principios principales de su filosofía empresarial son:

• 10% de los beneficios antes de impuestos se destina a los empleados: 3% como bonificaciones en efectivo y 7% como acciones.

• 6% de los beneficios antes de impuestos se destina a la gerencia en forma de bonificaciones en efectivo.

• 2% de los beneficios antes de impuestos se destina a organizaciones benéficas, instituciones políticas y organizaciones educativas y culturales.

• 7% de los beneficios antes de impuestos que se gastan en investigación y desarrollo.

• 20% del beneficio después de impuestos se paga en forma de dividendos a los accionistas.

• El resto se reinvierte.

Según la filosofía corporativa de Stronach, el equipo directivo superior de Magna también debe «reformarse» si estos directivos no pueden generar beneficios en un período de tres años determinado.

Una empresa familiar en Austria sigue un conjunto diferente de principios rectores. La empresa debería crecer, pero no más rápido de lo que puede financiar el crecimiento con recursos internos. Las decisiones del consejo asesor solo son vinculantes si son unánimes. Los miembros de la familia no pueden participar en actividades empresariales privadas. La empresa no celebra acuerdos de cooperación con otras empresas. Pero en Olivetti, el CEO Carlo De Benedetti ha tomado un rumbo completamente diferente: su filosofía corporativa hace hincapié en los acuerdos de cooperación, las empresas conjuntas, las alianzas y la incorporación de sus empresas en redes estratégicas.

La filosofía corporativa de una empresa es como la visión del mundo de una persona, esa combinación de los elementos más esenciales del carácter de una persona. Por supuesto, es importante que una propietaria que esté evaluando a un posible inquilino sepa algo sobre sus ingresos, pero también es importante que juzgue su carácter e ideología básica. Del mismo modo, un empresario atrapado en una competencia feroz con un competidor debería aprender algo sobre los productos y recursos de la competencia; sin embargo, es aún más importante que el emprendedor conozca la filosofía empresarial del oponente.

Un emprendedor atrapado en una competencia feroz debe conocer la filosofía empresarial del oponente.

Los emprendedores y los altos directivos que pierden batallas o incluso guerras a manos de la competencia probablemente no hayan evaluado las intenciones a largo plazo de esos competidores. Puede que estos directivos ni siquiera sepan lo suficiente sobre sus propias intenciones. Por ejemplo, la industria automovilística alemana haría bien en tener en cuenta la filosofía de sus competidores japoneses en lugar de dar por sentado que no tienen que preocuparse porque los coches japoneses carecen de un diseño europeo. Los japoneses de hoy ejemplifican el lema: «Los retadores cambian; nuestra filosofía sigue siendo la misma», una visión que a menudo permite que las empresas advenedizas se conviertan en dominantes.

Pregunta 3: «¿Tengo ventajas competitivas?»

Moltke señaló que la estrategia es «la evolución de la idea rectora original de acuerdo con las circunstancias que cambian continuamente». En los negocios, la idea principal es asumir una posición única en el segmento de mercado en el que opera la empresa, en función de ventajas competitivas que se puedan mantener permanentemente. En otras palabras, uno intenta convertirse en el número uno o el número dos, o al menos pertenecer al pequeño grupo de los principales competidores de cualquier segmento del mercado.

Pero una empresa puede hacerse con una posición de liderazgo en el mercado solo si ofrece a los clientes un producto mejor o una solución mejor a un problema a un precio favorable. El elemento central de cualquier estrategia consiste en crear ventajas competitivas permanentes que, en el caso ideal, establezcan un virtual monopolio en el mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas son la relación precio-rendimiento de la empresa, el diseño único del producto, el servicio coherente o fiable y la capacidad de entrega; en otras palabras, los factores que motivan al comprador a elegir un producto en lugar de otro similar.

La idea rectora de Franz Voelkl, un exitoso fabricante de esquís alemán y antiguo advenedizo, es que «el que construye sus esquís más despacio construye los esquís más rápidos». Cuando los corredores que llevaban los esquís de Voelkl ganaron medallas de oro en el Campeonato del Mundo de Alpino en Lake Placid y Vail, las ventas se dispararon, lo que confirmó su idea rectora y su ventaja competitiva. Los clientes que quieren tener éxito también quieren utilizar un producto exitoso. A diferencia de sus competidores, la empresa de Voelkl produce todos los componentes del esquí internamente, incluidos el núcleo de madera, los bordes y las suelas de las botas. Este tipo de profundidad de fabricación ha dado como resultado un producto técnicamente superior y un salto del decimoquinto puesto a uno de los primeros puestos del mercado mundial del esquí en diez años.

Los esquís se construyeron despacio y, con cuidado, vencieron a la competencia «más rápida».

Artur Doppelmayr, un fabricante austriaco de sistemas de transporte aéreo, cree que su principal ventaja competitiva —además de un diseño de equipo innovador— es su sistema de servicio. Esto permite a la empresa de Doppelmayr acudir en ayuda de los usuarios en 24 horas en cualquier parte del mundo. Doppelmayr ofrece una gestión total de la calidad, estandarización y reducción de los componentes, un sistema mundial de almacenes y personal cualificado preparado para moverse inmediatamente en caso de emergencia.

Ambos ejemplos muestran estrategias que tienen efectos indirectos. En el caso de una estrategia directa, como pasar a la ofensiva en una guerra de precios, los recursos materiales y financieros determinan el éxito, más que los factores psicológicos o el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Pero cuando una empresa adopta una estrategia indirecta, como un plan de marketing que se centre en las ventajas generales del producto para los clientes (o excluya a la competencia con una política inteligente de alianzas), los recursos materiales y financieros pasan a un segundo plano.

Debido a la aceleración del cambio y a la creciente complejidad de todas las instituciones humanas, los directivos deben aprender a utilizar estrategias indirectas. Por lo general, son más eficaces y garantizan mejor un éxito duradero que una estrategia directa, aunque incluso las estrategias indirectas requieren recursos financieros y materiales.

Pregunta 4: «¿Utilizan mis empleados su capacidad de actuar libremente en interés de la empresa?»

En teoría, la empresa gestionada estratégicamente es una confederación de emprendedores, cuya responsabilidad de gestión recae en las unidades de negocio estratégicas. Estas microempresas son centros de acción integrada, respaldados por todos los recursos de la empresa y dirigidos por directivos con mentalidad empresarial. Siguiendo el ejemplo de Helmuth von Moltke, la dirección corporativa debería emitir instrucciones a los directores responsables de estas unidades de negocio estratégicas, pero no instrucciones detalladas. Las directivas son directrices para las decisiones que se toman de forma autónoma y, por lo general, tienen un efecto estimulante. Las directivas eficaces combinan la intención estratégica de la alta dirección con la iniciativa y la creatividad del director individual.

Por ejemplo, la alta dirección podría dar la siguiente orden a un director de producción como parte de una estrategia ofensiva: «Consiga una mayor flexibilidad mediante el uso de una mayor automatización y hágalo dentro de un calendario y un presupuesto de costes específicos». La tarea del gerente entonces es ser creativo a la hora de determinar la mejor manera de cumplir con esta directiva.

El éxito de una empresa depende esencialmente de la medida en que los directivos utilicen su capacidad de actuar libremente en beneficio de la empresa. Bismarck comentó una vez que «el coraje en el campo de batalla es algo común entre nosotros. Pero con frecuencia encontrará personas muy respetables que carecen de coraje civil». Hablaba del coraje de defender las propias convicciones; presumiblemente, esto también significa el coraje de no seguir las instrucciones de la alta dirección, si esto ayuda a implementar las intenciones estratégicas mejor que la obediencia pasiva. En consecuencia, la alta dirección debe permitir que se modifiquen las directivas y ofrecer libertad de interpretación.

En la práctica de gestión diaria, los directores de las unidades de negocio deben estar familiarizados con la visión, la filosofía y las intenciones estratégicas generales de la empresa para poder actuar de acuerdo con ellas, incluso si la situación competitiva particular obliga a los directivos a desviarse del acuerdo alcanzado con la dirección corporativa. Este principio, que es tanto de Helmuth von Moltke como de Jack Welch, representa el nivel más alto de la dirección moderna y promueve claramente el mayor grado de iniciativa empresarial. A partir de ahí, podemos hacer una pregunta relacionada para evaluar el nivel de competencia en la dirección estratégica: ¿Son todos los directivos capaces de expresar en pocas palabras la visión corporativa, la filosofía empresarial y el objetivo estratégico de la unidad de la que son responsables?

Si los directivos no son capaces de hacerlo, la culpa recae menos en ellos que en sus superiores, quienes probablemente también carezcan de competencias de gestión estratégica. No se puede esperar que ningún director de unidad de negocio actúe de forma independiente y tome la iniciativa en beneficio de su empresa sin conocer la visión, la filosofía y las directivas corporativas.

Pregunta 5: «¿He creado una organización que implemente mi visión?»

Los emprendedores y los altos directivos que piensan que pueden mejorar las cosas entrometiéndose en los niveles inferiores suelen equivocarse. Cuando lo intentan, asumen funciones que normalmente desempeñan otras personas, hacen que el desempeño de esas personas sea superfluo y aumentan tanto sus propias tareas de gestión que ya no pueden hacerlo todo. Estas observaciones, hechas por Moltke, plantean dos preguntas útiles para evaluar la competencia en la dirección estratégica: ¿Todos los puestos directivos están ocupados por personas que piensan y actúan de forma empresarial? ¿Sus deberes, autoridad y responsabilidades les permiten formular e implementar estrategias de forma autónoma en interés de la empresa?

La respuesta a ambas preguntas será no si los directivos, incapaces de cumplir las exigencias estratégicas, permanecen en sus puestos y si la organización no permite que los empleados tomen la iniciativa empresarial siguiendo líneas estratégicas. Siempre que ese sea el caso, el nivel de competencia en gestión estratégica no cabe duda de que deja mucho que desear.

Por supuesto, siempre hay una discrepancia entre la forma en que funciona la organización real y la forma en que se describe formalmente en el papel. Dentro de unos límites, de hecho, esa discrepancia es deseable. Los altos directivos capaces se basan en la elasticidad y la incertidumbre del sistema organizativo para ofrecer a los empleados sobresalientes la posibilidad de actuar de forma autónoma. Por lo tanto, la medida en que la alta dirección ha creado una organización que promueva el comportamiento creativo y permita la implementación efectiva de las estrategias refleja el nivel general de competencia de la dirección estratégica.

Pregunta 6: «¿Los directores de línea participan en la planificación estratégica?»

La planificación estratégica es la tarea de los directores de línea que son responsables de implementar una estrategia. Por esa razón, la clave para una ejecución exitosa de la estrategia es la participación temprana de los directores de línea en el proceso de planificación estratégica. Esto plantea tres preguntas: ¿Cómo se convierten temporalmente los gerentes de línea en planificadores con visión de futuro? ¿Cómo utiliza la alta dirección al personal de planificación de forma eficaz? ¿Cómo deben los directivos supervisar la ejecución de las estrategias?

Las empresas de éxito familiarizan a los directores de línea con los instrumentos estratégicos en los cursos de formación y se aseguran de que conocen las intenciones estratégicas de sus superiores; la alta dirección también modifica las funciones del personal de planificación. En este caso, la función del personal de planificación ya no es la planificación estratégica. Más bien, se trata de un análisis estratégico de los sectores y áreas de negocio críticos que son o pueden llegar a ser importantes para la empresa. Ambas funciones apoyan a los gerentes de línea y tanto los gerentes de línea como el personal de planificación supervisan el progreso en la ejecución de las estrategias.

La función del personal de planificación estratégica no es la planificación estratégica.

Si los directores de línea no participan en el proceso de planificación estratégica, la alta dirección no puede presumir de un alto nivel de competencia en gestión estratégica. Lo mismo ocurre si el control estratégico no se lleva a cabo de manera eficaz o se utiliza como medio de maniobras «políticas». Por ejemplo, en una empresa textil italiana, se supone que los directores de línea tienen libertad para planificar y ejecutar estrategias; sin embargo, los altos directivos utilizan un controlador estratégico para anular las opiniones de quienes no están de acuerdo con sus expectativas o prioridades personales.

Pregunta 7: «¿La cultura corporativa está en armonía con las estrategias?»

Cuanto más armonice realmente las estrategias empresariales y la cultura corporativa, mayor será el nivel de competencia en la gestión estratégica. Las empresas solo pueden crear un ambiente de máxima creatividad, por ejemplo, si reducen al mínimo los elementos jerárquicos. Las empresas sobresalientes suelen ser producto de excelentes emprendedores y directivos que han creado una cultura corporativa en la que los empleados que piensan de forma independiente y toman la iniciativa pueden implementar su visión, filosofía empresarial y estrategias. Al evaluar el nivel general de competencia de gestión estratégica de una empresa, los directivos deberían preguntarse: «¿Nuestra cultura corporativa e identidad corporativa (nuestra imagen pública y el componente más tangible de la empresa) coinciden con las estrategias?»

Una empresa puede ser una escuela de administración o una escuela de vida; en teoría, pueden ser ambas cosas, pero en realidad esto ocurre pocas veces. Es una escuela de administración si los altos directivos se proponen basar la filosofía y las estrategias corporativas de todos los niveles de responsabilidad en principios científicos. Entre otras grandes y medianas empresas, Siemens, IBM, Unilever, Saint-Gobain y Montedison han ejemplificado este enfoque de «escuela de administración».

La empresa es una escuela de vida si la visión y el carisma de los directivos (y el tamaño de la empresa y el de sus unidades) permiten la dirección cara a cara. De este modo, la empresa se convierte en un microcosmos del mundo y no en una organización orientada a objetivos y con un solo propósito. Este pequeño mundo no solo está bien organizado, sino que también es una institución que enseña la vida per se: el cultivo de la tolerancia, la confianza, la cultura, la estética, el gusto y el humor en el marco de una filosofía y una estrategia corporativas comunes.

Estas instituciones hacen que el trabajo de la persona tenga sentido y cumplen expectativas difíciles de medir. Los empleados de las empresas que «son la escuela de la vida» tienden a proyectar un estilo de trabajo activo e implicado. Por supuesto, este tipo de empresas son pocas y distantes entre sí. Y, lamentablemente, es probable que su número disminuya. Dadas las exigencias económicas de hacer negocios en la sociedad posindustrial, el desarrollo personal de una persona suele estar divorciado de su desarrollo en el trabajo.

Pregunta 8: «¿Indico direcciones y adopto nuevos enfoques?»

El valor de los grandes emprendedores o directivos parece provenir más del hecho de que vivieron que de lo que lograron. Es una conclusión contradictoria; sin embargo, tarde o temprano, todos los grandes logros empresariales son superados. Por lo tanto, ¿qué tiene de permanente una gestión estratégica competente? Algunas posibilidades incluyen:

• Las direcciones que toman los grandes emprendedores y directivos, no los límites que establecen.

• Los proyectos, programas e instrucciones que inician, no lo que terminan.

• Las preguntas que plantean, no las respuestas que encuentran o que ya conocen.

• Los caminos que toman, no los objetivos que realmente alcanzan.

• Los empleados que eligen para llevar a cabo su visión, no los edificios que erigen.

Lo que es permanente en las capacidades y el rendimiento empresariales reside más en la espontaneidad que en la educación, más en la originalidad y la intuición que en el aprendizaje, más en la grandeza personal que en capacidades específicas y limitadas.

Una fábula de la India ilustra la diferencia entre saber y ser. Un hombre fue a una montaña y dijo: «¡Qué tonto es, oh montaña! No sabe lo grande que es, lo alto que está o su forma. ¡Pero yo, un simple hombre, lo sé todo sobre usted!» La montaña pensó y luego respondió: «Tiene razón en que no sé estas cosas. ¡Pero yo soy la montaña!» El conocimiento de los hechos no es importante. Lo que más importa es que una persona comprenda quién es realmente.

Al evaluar si los directivos son buenos estrategas, nos preguntamos: ¿Son estos emprendedores o directivos capaces de señalar direcciones, plantear preguntas, iniciar acciones, elegir caminos y atraer a los empleados de una manera que tenga efectos duraderos? ¿Son capaces de mejorar a largo plazo el crecimiento y la rentabilidad de la empresa? Todo lo que un emprendedor lance con una visión puede tener efectos que duren décadas, pero lo que tiene para ofrecer en términos de soluciones a los problemas individuales a menudo pasa al olvido rápidamente. Los buenos estrategas también tienen la habilidad de hacer que los empleados y el mundo exterior entiendan y acepten sus visiones.

Los buenos estrategas tienen la habilidad de hacer que los empleados y el mundo exterior acepten sus visiones.

Helmuth von Moltke es el mejor ejemplo de un hombre que sabía el secreto de estar siempre armado con un «sistema de asistentes» y que transmitía la autoridad de su personalidad a sus subordinados. Hermann Keyserling, filósofo alemán y fundador de la «Escuela de la Sabiduría», popular en Europa en la década de 1920, señaló que tener integridad significa ser totalmente honesto con uno mismo y con los demás, no fingir nunca ser lo que uno no es y actuar de acuerdo con la personalidad esencial de cada uno. En última instancia, un gerente que sea un buen estratega debe tener esa integridad.

Pregunta 9: «¿He tenido suerte en mi vida hasta ahora?»

Como observó Moltke, el buen estratega también necesita buena suerte. Dicho de otra manera, la competencia de gestión estratégica incluye la habilidad de colocarse en una posición que favorezca la suerte. De hecho, muchos emprendedores y directivos de éxito lograron muy poco por sí solos. Su éxito requirió que muchos otros eventos convergieran con sus elecciones profesionales, lo que les produjo la «suerte» que necesitaban.

Los buenos estrategas también necesitan buena suerte.

Para abordar un desafío difícil con buenas perspectivas de éxito, los directivos tienen que sentir en el fondo que están a la altura de la tarea o confiar en la suerte para que les ayude a hacer su trabajo. Sin embargo, suerte en este sentido no significa mera casualidad, sino que las dificultades fortuitas inherentes a estos desafíos tienden a estimular y fortalecer precisamente los rasgos de carácter necesarios para triunfar.

Así que, si asumimos que los seres humanos forzan su destino en virtud de su carácter esencial, se deduce que cuanto más suerte ha tenido una persona, mayor es su nivel de competencia en gestión estratégica. Por el contrario, es posible evaluar el nivel de competencia en la gestión estratégica según el número de reveses y golpes del destino externos que un directivo ha sido capaz de absorber sin dejarse disuadir.

Pregunta 10: «¿Contribuyo al desarrollo de la sociedad y de mí mismo?»

Los emprendedores y directivos que poseen un alto nivel de competencia en gestión estratégica pueden cometer errores individuales, pero no se dejan disuadir de la visión, la filosofía empresarial o el desarrollo continuo de su idea rectora. Comprenden el panorama general de forma intuitiva, se mantienen por encima de los asuntos mundanos y evitan deliberadamente identificarse con ellos. Mantienen relaciones tanto dentro como fuera de la empresa, así como la formulación e implementación de estrategias, dentro de un contexto general. También se ven afectados de manera más consciente y directa por el panorama general que por acontecimientos aislados.

Este nivel más alto de competencia en gestión estratégica solo se logra a través de una vida de trabajo y formación. Es absolutamente impensable que los emprendedores o directivos dignos de ese nombre sientan que alguna vez han alcanzado la meta final, que tienen la solución perfecta a un problema o que han dicho la última palabra sobre cualquier tema.

Robert Louis Stevenson describe maravillosamente este «algo» al que los directivos deben aspirar más allá del cumplimiento profesional de sus funciones directivas: «Ha tenido éxito en la vida si ha vivido decentemente, se ha reído con frecuencia y ha amado mucho; se ha ganado el respeto de los hombres inteligentes y el amor por los niños; ha ocupado su lugar y ha cumplido sus tareas; si ha dejado el mundo en un lugar mejor del que lo encontró, tal vez en la forma de un cepa de amapola, un poema perfecto o un alma salvada; si siempre ha apreciado la belleza de la naturaleza y también lo dijo; si viera lo mejor de otras personas y siempre diera lo mejor de sí».

Los directivos y los emprendedores deberían hacerse una última pregunta clave: «¿Qué hemos hecho para dejar el mundo en un lugar mejor del que lo encontramos?»

El estratega como alumno, profesor y símbolo

¿Cómo podemos diferenciar entre un estratega visionario y un soñador poco realista? La respuesta debe basarse en una reconstrucción de la vida de la persona: lo que ha logrado o puesto en marcha hasta la fecha. Al final, los estrategas se pueden identificar midiendo:

• La naturaleza de la visión que tenían al principio de cada fase de su carrera o vida.

• La forma en que no dejaban de modificar sus ideas rectoras para adaptarlas a las condiciones cambiantes.

• La medida en que, y en qué condiciones, pusieron esas ideas en práctica o llevaron a otros a hacerlo.

Nuestro procedimiento de evaluación puede ayudar a la alta dirección a distinguir entre los directivos promedio y los buenos estrategas. (Consulte los ejemplos de perfiles que aparecen a continuación.) Mediante nuestro cuestionario, la dirección de la empresa puede evaluar a los directivos que están siendo considerados para un puesto vacante o un ascenso elaborando sus perfiles. Este procedimiento no pretende sustituir a otros análisis del potencial de desempeño y el horizonte intelectual de una persona, sino que puede complementarlos. Está claro que nuestro cuestionario y los perfiles de evaluación no son más que herramientas para evaluar y comparar muchos criterios diferentes. Como en cualquier cuestionario, las conclusiones individuales cualitativas son más importantes que las puntuaciones.

Perfil de un gerente promedio

Perfil de un buen estratega

Los gerentes que están siendo evaluados completan primero los cuestionarios. Entonces, tal vez la alta dirección quiera analizar estos cuestionarios con ellos. Sin embargo, el proceso no solo es autoevaluativo. Cuando los altos directivos consultan los cuestionarios, pueden aprender algo sobre la iniciativa y la confianza en sí mismos de quienes hicieron el examen. Esto puede ayudarlos a mejorar la eficacia de la dirección de la empresa. De hecho, si la autoevaluación de los directivos se lleva a cabo de forma realista, la media de la empresa indica la competencia general de gestión estratégica.

Como último paso del proceso, los altos directivos también pueden rellenar cuestionarios para determinar sus propias habilidades estratégicas. La prueba puede proporcionar información sobre sus puntos fuertes y débiles personales. Obviamente, todas las respuestas deben estar respaldadas por hechos y ejemplos. En general, el cuestionario se puede utilizar como parte del proceso formal de evaluación y planificación de la empresa.

Napoleón decía a menudo que tenía que estar presente personalmente para que sus ejércitos ganaran; pero los campos de batalla en los que luchaban sus soldados se hicieron tan grandes que no podía estar en todas partes a la vez. En consecuencia, el estratega en situaciones militares o empresariales no solo debe ser un estudiante sino también un profesor. Necesita empleados que estén bien informados sobre los valores y las estrategias de la organización; solo entonces se entenderán y se llevarán a cabo las directivas, incluso en situaciones difíciles en las que el estratega no pueda tomar medidas personales.

En este sentido, los principales estrategas son símbolos más que ejemplos, porque los empleados tienen derecho a dirigir sus propias vidas. Pero cuando los empleados reciben formación sobre el pensamiento y la acción estratégicos en el trabajo y la dirección está de acuerdo en ciertos valores básicos, como la importancia de la iniciativa individual y la creatividad, la empresa se convierte legítimamente en una confederación de emprendedores.