¿Es rebelde o líder?

Todo el mundo estaba muy de acuerdo. El CEO asintió con la cabeza, los vicepresidentes estuvieron de acuerdo y los directores fueron pulidos en sus críticas. Todo el contenido era «bueno», los plazos «razonables» y los presupuestos «suficientes».

Estábamos en una reunión para revisar la hoja de ruta del nuevo producto de la empresa. Y tenía todas las características de un pueblo de Potemkin.

Quería aceptar el consenso como señal de que la empresa había dado la vuelta a la esquina en sus tres años para ser más relevante en su mercado. Sabía que el nuevo director de ingeniería y el director de gestión de productos habían resuelto un montón de cuestiones para preparar la reunión de revisión. Tal vez la empresa (ejem) por fin iba a fabricar productos que fueran competitivos.

Pero justo entonces, el CEO interrumpió y preguntó a los directores de producto de la última fila: «¿Cuáles son los puntos débiles de esta hoja de ruta?»

Pasaron algunos segundos largos. Los directores de producto se miraron, luego a su vicepresidente y, finalmente, al CEO.

Y entonces, una vocecita, imposible de rastrear por un momento porque era muy pequeña, empezó a explicar cómo este plan situaría a la empresa en segundo lugar en casi todos los aspectos de la innovación o el tiempo de comercialización. La voz creció en claridad y volumen. Entonces, la persona asociada a la voz se puso de pie y empezó a señalar otras áreas en las que el plan faltaba y en las que eso llevaría a la empresa a perder el mercado. Subrayando detalles específicos, el tono de voz implicaba que estos puntos eran bien conocidos dentro del grupo que estaba trabajando más de cerca en ellos, pero otros los ignoraban.

Se podría pensar que la sala celebraba esta voz apasionada.

Pero no lo hicieron. Al menos, todavía no. Verá, la persona con la voz apareció como rebelde. Según mis cálculos, al menos la mitad de la sala juzgaba a la persona por poco delicada y la otra mitad juzgaba al jefe de gestión de productos por no controlar sus filas. Nadie parecía agradecido de que se hubiera planteado un tema importante.

Quizás pueda recordar su propia situación de «rebelde» en su organización. Esos momentos rara vez son aclamados, al menos a medida que están sucediendo. Sin embargo, cualquiera de nosotros podría verse a sí mismo como rebeldes, herejes o inadaptados que desafían las costumbres y normas de nuestro grupo. La cultura estadounidense sin duda celebra la idea de desafiar el status quo; tendemos a considerarnos una nación de minutos, pioneros, y emprendedores.
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Hay una línea muy fina entre un rebelde y un líder, aunque tendemos a confundirlos.** Un rebelde se resiste a la conformidad. A veces, la voz desafiante del rebelde ayuda a una organización a descubrir una brecha, a esforzarse por innovar y, en última instancia, a prosperar. Así que la voz desafiante y disidente puede, a veces, estar vinculada al liderazgo. Pero para ser eficaces, necesitamos entender las distinciones clave:

• Rebelarse es presionar contra algo. Dirigir es abogar por una idea.
• Rebelarse es decir «diablos, no». Liderar es decir «lo haremos».
• Rebelarse es negar la autoridad de los demás. Dirigir es invocar su propia autoridad.

La mayoría de los líderes que celebramos hoy no empezaron siendo percibidos como tales. Durante años, Martín Luther King, Jr. fue visto como un hereje antes de que lo reconocieran como un icono por anunciar una nueva era de derechos civiles. De Apple Steve Jobs alguna vez fue visto como un ideólogo del diseño y ahora es reconocido como el principal visionario de la tecnología.

A veces, que vea a alguien como un rebelde o un líder depende del punto de vista. Tomemos como ejemplo a Michelle Rhee, exrectora del sistema escolar público de Washington DC. El reciente fundador de la organización Students First, Los padres consideran que Rhee es pionero de la reforma educativa, pero los sindicatos que influyen en las instituciones educativas actuales lo consideran «orientado a los conflictos». La historia contará el resto de su historia como rebelde o líder.

Sin embargo, no cabe duda de que no es cómodo ser el tábano, y muchas carreras han terminado por «no encajar».

Quizá podamos usar una palabra más neutral: protagonista. Un protagonista es el principal defensor de una causa, programa o acción. El protagonista no espera el permiso para liderar, innovar o elaborar estrategias. Hacen lo que es correcto para la empresa, sin importar el estatus. Su objetivo es hacer lo que sea bueno para todos.

Los protagonistas ayudan a las organizaciones a ser más competitivas. Después de todo, la palabra competir viene del latín com petire, que significa «buscar juntos». Su intención no es antagonizar, sino conducir hacia algo. Los protagonistas están dispuestos a nombrar cosas que otros aún no ven; apuntan a nuevos horizontes. Sin ellos, la historia nunca cambia.

Volvamos a nuestro director de producto con el discurso disruptivo. No la rechazaron ni la despidieron por tener el coraje de plantear temas difíciles ante el CEO. Le dijeron que se uniera al esfuerzo. La CEO pidió a los directores de ingeniería y gestión de productos que se pusieran en contacto una vez que tuvieran la oportunidad de analizar los detalles de las cuestiones que ella había planteado. Y se desarrolló una hoja de ruta muy diferente, a través de muchas noches llenas de pizza y algunas nuevas demandas que requerían la reasignación de los recursos. Los sistemas y las recompensas de esta organización les permitían no rechazar a la rebelde, sino exigir su liderazgo.

Tal vez podamos resolver el conflicto de esta manera: puede ser un rebelde sin ser un líder, pero rara vez puede ser un líder eficaz sin tener también un poco de rebelde en usted.

Nilofer Merchant es asesor corporativo y ponente sobre métodos de innovación. Su libro, El nuevo cómo, sobre las formas colaborativas de hacer que toda la empresa elabore estrategias, se publicó en 2010.