¿Es un buen jefe o un gran jefe?

¿Soy lo suficientemente bueno?»

«¿Estoy preparado? Es mi gran oportunidad, pero ahora no estoy seguro de estar preparado».

Estas ideas plagaron a Jason, un gerente experimentado, cuando se quedó despierto una noche preocupado por el nuevo puesto que había ocupado. Durante más de cinco años dirigió un pequeño equipo de desarrolladores en Boston. Produjeron dos líneas de libros de texto de ingeniería de gran éxito para la división editorial educativa de un importante conglomerado de medios de comunicación. Gracias a su reputación como gran director de desarrollo de productos, la empresa lo había elegido para hacerse cargo de una startup de educación técnica en línea con sede en Londres.

Jason llegó a su nueva oficina un lunes por la mañana, entusiasmado y confiado, pero al final de su primera semana empezó a preguntarse si estaba a la altura del desafío. En sus trabajos anteriores había dirigido a personas que habían trabajado juntas antes y que necesitaban coordinación pero poca supervisión. Había problemas, por supuesto, pero nada como lo que había descubierto en esta nueva empresa. Los miembros clave de su grupo apenas hablaban entre sí. Otros editores de la empresa, cuyos materiales y colaboración necesitaba desesperadamente, vieron con enfado su nuevo grupo como una competencia. Las metas que se había fijado parecían imposibles —el grupo estaba a punto de perder algunos hitos iniciales— y una asociación crucial con una organización externa se había visto gravemente dañada, quizás irremediablemente. Además de todo eso, su jefe, que estaba en Nueva York, le ofreció poca ayuda. «Por eso está ahí», era la respuesta típica cuando Jason describía un problema. Para el viernes le preocupaba estar a la altura de las expectativas implícitas en esa respuesta.

¿Le suenan familiares los sentimientos de Jason? Esos momentos de duda e incluso miedo pueden llegar, y a menudo, a pesar de los años de experiencia en gestión. Cualquier número de eventos puede desencadenarlos: una iniciativa que está llevando a cabo no va como esperaba. Su gente no actúa como debería. Escucha en el grupo que dice que «el verdadero problema aquí es la falta de liderazgo». Cree que le va bien hasta que, como Jason, reciba una nueva tarea abrumadora. Le hacen una valoración de desempeño tibia. O un día simplemente se da cuenta de que ya no está creciendo ni avanzando, está atrapado.

La mayoría de los gerentes dejan de trabajar en sí mismos

Llevamos años estudiando, pensando y viviendo con la que los gerentes crecen y avanzan. Como profesora que trabaja con personas de alto potencial, MBA y ejecutivos de todo el mundo, Linda conoce a personas que quieren contribuir a sus organizaciones y desarrollar carreras satisfactorias. Como ejecutivo, Kent ha trabajado con directivos de todos los niveles de organizaciones públicas y privadas. Toda nuestra experiencia nos lleva a una observación simple pero preocupante: la mayoría de los jefes alcanzan un cierto nivel de competencia y se detienen ahí, por debajo de lo que podrían y deberían ser.

Hemos discutido esta observación con innumerables colegas, que casi sin excepción han visto lo que nosotros vemos: las organizaciones suelen tener unos cuantos gerentes excelentes, algunos capaces, una horda de gerentes mediocres, otros malos y otros pésimos. La gran mayoría de las personas con las que trabajamos son personas bien intencionadas, inteligentes y exitosas. Muchos progresan y cumplen sus ambiciones. Pero demasiados se descarrilan y no están a la altura de su potencial. ¿Por qué? Porque dejan de trabajar en sí mismos.

Los gerentes rara vez se preguntan: «¿Qué tan bueno soy?» y «¿Tengo que estar mejor?» a menos que les sorprenda. ¿Cuándo lo hizo? usted ¿la última vez que hizo esas preguntas? En el espectro de los grandes a los peores jefes, ¿dónde se encuentra?

Los directivos que tienen nuevos puestos suelen empezar receptivos a los cambios. Los más talentosos y ambiciosos eligen tareas exageradas, sabiendo que tendrán mucho que aprender al principio. Pero a medida que se adaptan y pierden el miedo a un fracaso inminente, a menudo se vuelven autocomplacientes. Cada organización tiene su manera de hacer las cosas: políticas, prácticas estándar y directrices tácitas, como «ascender por antigüedad» y «evitar conflictos». Una vez que aprenden, los gerentes suelen utilizarlos para salir adelante, para «gestionar» en el peor sentido de la palabra.

No ayuda que la mayoría de las organizaciones que vemos ofrezcan a sus directivos un apoyo mínimo y rara vez presionen a las más experimentadas para que mejoren. Pocos esperan más de sus líderes que resultados a corto plazo, que por sí solos no indican necesariamente una verdadera habilidad de gestión.

Sin embargo, según nuestra experiencia, el verdadero culpable no es la autocomplacencia gerencial ni el fracaso organizativo: es la falta de comprensión. Cuando se interroga a los jefes, queda claro que muchos de ellos han dejado de progresar porque simplemente no sabe cómo.

¿Entiende lo que se necesita para ser realmente eficaz?

Con demasiada frecuencia, los gerentes subestiman el tiempo y el esfuerzo que se necesitan para seguir creciendo y desarrollándose. Convertirse en un gran jefe es un proceso largo y difícil de aprendizaje y cambio, impulsado principalmente por la experiencia personal. De hecho, se necesita tanto tiempo y esfuerzo que puede pensar en el proceso como un viaje, un viaje de años.

Lo que hace que el viaje sea especialmente arduo es que las lecciones implicadas no se pueden enseñar. El liderazgo consiste en utilizar a uno mismo como un instrumento para hacer las cosas en la organización, por lo que se trata del autodesarrollo. No hay secretos y pocos atajos. Usted y todos los demás directivos deben aprender las lecciones por sí mismos, basándose en su propia experiencia como jefe. Si no entiende la naturaleza del viaje, es más probable que haga una pausa o pierda la esperanza y se diga: «No puedo hacer esto» o «Ya soy lo suficientemente bueno».

¿Entiende lo que intenta conseguir?

Todos sabemos lo desorganizada, fragmentada e incluso caótica que es la jornada laboral de todos los gerentes. Dada esta realidad, que se intensifica a medida que el trabajo y las organizaciones se hacen más complejos y fluidos, ¿cómo puede, como jefe, hacer algo más que hacer frente a lo que se le ocurre día a día?

Para hacer frente al caos, necesita una idea subyacente clara de lo que es importante y de dónde quieren estar usted y su grupo en el futuro. Necesita un modelo mental en el que pueda superar el caos y en el que pueda meter todas las piezas desordenadas a medida que se le presenten. Esta forma de pensar comienza con una definición sencilla: la dirección es la responsabilidad del desempeño de un grupo de personas.

Es una idea sencilla, pero ponerla en práctica es difícil, porque la dirección es definido por responsabilidad, pero hecho ejerciendo influencia. Para influir en los demás, debe marcar la diferencia no solo en lo que hacen, sino también en las ideas y los sentimientos que impulsan sus acciones. ¿Cómo hace esto realmente?

Para responder a esa pregunta, necesita una forma de pensar global e integrada sobre su trabajo como gerente. Ofrecemos un enfoque basado en los estudios de las prácticas de gestión, en nuestras propias observaciones y en nuestro conocimiento de los puntos en los que los gerentes tienden a equivocarse. Lo llamamos el tres imperativos: Gestione usted mismo. Administre su red. Gestione su equipo.

¿Es la única manera de describir la administración? No, por supuesto que no. Pero es claro, directo y, sobre todo, se centra en lo que los gerentes deben hacer realmente. La gente suele pensar en la «gestión» como el tercer imperativo, pero hoy en día los tres son fundamentales para el éxito. En conjunto, abarcan las actividades cruciales que los directivos eficaces deben realizar para influir en los demás. Dominarlos es el propósito de su viaje.

Administre usted mismo

La gestión empieza con usted, porque lo que es como persona, lo que piensa y siente, las creencias y los valores que impulsan sus acciones y, especialmente, la forma en que se conecta con los demás son importantes para las personas en las que debe influir. Todos los días esas personas examinan cada interacción con usted, cada una de sus palabras y acciones, para descubrir sus intenciones. Se preguntan: «¿Puedo confiar en esta persona?» El esfuerzo que se esfuercen, su nivel de compromiso personal, su disposición a aceptar su influencia dependerán en gran medida de las cualidades que vean en usted. Y sus percepciones determinarán la respuesta a esta pregunta fundamental que todo gerente debe hacerse: ¿Soy alguien que puede influir en los demás de manera productiva?

Quién es usted se refleja más claramente en las relaciones que forma con los demás, especialmente con aquellos de los que es responsable. Es fácil equivocarse en esas relaciones cruciales. Los directivos eficaces poseen la autoconciencia y la autogestión necesarias para hacerlo bien.

José, un jefe de departamento, nos habló de dos gerentes que trabajaban para él en el departamento de marketing de un gran fabricante de productos duraderos. Ambos directivos tenían dificultades para obtener los resultados que se esperaban de sus grupos. Resultó que ambos estaban creando relaciones disfuncionales. Uno era francamente ambivalente con respecto a ser «el jefe» y odiaba que la gente se refiriera a él de esa manera. Quería que le gustaran, así que trató de construir relaciones personales estrechas. Él diría, en efecto: «Haga lo que le pido porque somos amigos». Eso funcionó durante un tiempo hasta que, por buenas razones, tuvo que rechazar el ascenso de un «amigo» y negarle a otro una bonificación. Naturalmente, esas personas se sintieron traicionadas y su insatisfacción empezó a envenenar los sentimientos de todos los demás miembros del grupo.

El otro gerente adoptó el enfoque opuesto. Con ella todo eran negocios. Sin charlas triviales ni con llegar a la gente como personas. Para ella, los resultados importaban y la habían nombrado jefa porque era la que sabía lo que había que hacer; el trabajo de su gente era ejecutar. No es sorprendente que su mensaje siempre fuera: «Haga lo que digo porque yo soy el jefe». Estuvo en vigor, hasta que la gente empezó a irse.

Si la influencia productiva no surge del gusto («¡Soy su amigo!») o por miedo («¡Yo soy el jefe!») , ¿de dónde viene? Por la confianza de la gente en usted como gerente. Esa confianza tiene dos componentes: creer en su competencia (usted sabe qué hacer y cómo hacerlo) y creer en su personaje (sus motivos son buenos y quiere que a su gente le vaya bien).

La confianza es la base de todas las formas de influencia, excepto la coerción. Tiene que fomentarlo.

La confianza es la base de todas las formas de influencia, excepto la coerción, y tiene que comportarse con los demás de manera que la fomente. La administración realmente comienza con lo que es como persona.

Gestione su red

Una vez hablamos con Kim, el director de la división de una empresa de software, justo cuando salía de una reunión de un grupo de trabajo formado por sus compañeros. Había propuesto una nueva forma de gestionar las ventas entre divisiones, que creía que aumentaría los ingresos al fomentar que cada división vendiera de forma cruzada los productos de otras divisiones. En la reunión presentó un argumento muy bien investigado, cuidadosamente razonado e incluso convincente a favor de su propuesta, que el grupo rechazó con muy poco debate. «¿Con cuántas de estas personas habló sobre su propuesta antes de la reunión?» preguntamos. Resultó que ninguno. «Pero me anticipé a todas sus preguntas y objeciones», protestó, añadiendo con cierta amargura: «Es solo política. Si no ven lo que es bueno para la empresa y para ellos, no puedo ayudarlos».

Muchos directivos se resisten a la necesidad de operar de forma eficaz en los entornos políticos de sus organizaciones. Consideran que la política es disfuncional, una señal de que la organización está quebrada, y no se dan cuenta de que se debe inevitablemente a tres características inherentes a todas las organizaciones: división del trabajo, que crea grupos dispares con objetivos y prioridades dispares e incluso contradictorios; interdependencia, lo que significa que ninguno de esos grupos puede hacer su trabajo sin los demás; y escasos recursos, por los que los grupos compiten necesariamente. Obviamente, algunas organizaciones gestionan la política mejor que otras, pero los conflictos y la competencia entre los grupos son inevitables. ¿Cómo se resuelven? A través de la influencia organizacional. Los grupos cuyos directivos tienen influencia tienden a conseguir lo que necesitan; otros grupos no.

Por desgracia, muchos directivos abordan los conflictos intentando evitarlos. «¡Odio la política empresarial!» dicen. «Déjeme hacer mi trabajo». Pero los gerentes eficaces saben que no pueden darse la vuelta. En cambio, con integridad y con buenos fines, contratan de forma proactiva a la organización para crear las condiciones para su éxito. Construyen y fomentan una amplia red de relaciones continuas con quienes necesitan y quienes las necesitan; así es como influyen en las personas sobre las que no tienen ninguna autoridad formal. También asumen la responsabilidad de convertir a su jefe, un miembro clave de su red, en una fuente de influencia en su nombre.

Gestione su equipo

Como gerente, Wei trabajó en estrecha colaboración con cada uno de sus empleados, que estaban repartidos por los Estados Unidos y el Lejano Oriente. Pero rara vez convocaba a una reunión de grupo virtual y solo una vez su grupo se reunía cara a cara. «Según mi experiencia», nos dijo, «las reuniones en línea o presenciales suelen ser una pérdida de tiempo. Algunas personas son las que parlotean, otras guardan silencio y no se hace mucho. Para mí es mucho más eficiente trabajar con cada persona y hacer que se coordinen cuando es necesario». Sin embargo, resultó que dedicaba todo su tiempo a «coordinarse», lo que incluía una gran cantidad de mediación de conflictos. La gente bajo su mando parecía estar constantemente en desacuerdo, compitiendo por los escasos recursos que necesitaban para lograr sus dispares objetivos y quejándose de lo que los demás hacían o no.

Demasiados directivos pasan por alto las posibilidades de crear un verdadero equipo y gestionar a su personal en su conjunto. No se dan cuenta de que gestionar uno a uno no es lo mismo que gestionar un grupo y que pueden influir en el comportamiento individual de forma mucho más eficaz a través del grupo, porque la mayoría de nosotros somos criaturas sociales que queremos encajar y que nos acepten como parte del equipo. ¿Cómo convierte a las personas que trabajan para usted, ya sea en un proyecto o de forma permanente, en un verdadero equipo, un grupo de personas que se comprometen mutuamente con un propósito común y los objetivos relacionados con ese propósito?

Para realizar un trabajo colectivo que requiere habilidades, experiencia y conocimientos variados, los equipos son más creativos y productivos que los grupos de personas que se limitan a cooperar. En un equipo de verdad, los miembros se hacen responsables a sí mismos y a los demás conjuntamente. Comparten la genuina convicción de que tendrán éxito o fracasarán juntos. Es fundamental tener un propósito claro y convincente, y objetivos y planes concretos basados en ese propósito. Sin ellos, ningún grupo se unirá en un verdadero equipo.

La cultura del equipo es igual de importante. Los miembros deben saber qué se les exige colectiva e individualmente; cuáles son los valores, normas y estándares del equipo; cómo se espera que los miembros trabajen juntos (qué tipo de conflicto es aceptable o inaceptable, por ejemplo) y cómo deben comunicarse. Es su trabajo asegurarse de que tienen todos estos conocimientos cruciales.

Los directivos eficaces también saben que, incluso en un equipo cohesionado, no pueden ignorar a los miembros individuales. Cada persona quiere ser un miembro valioso de un grupo y necesita reconocimiento individual. Debe ser capaz de prestar la atención que los miembros necesitan, pero siempre en el contexto del equipo.

Los directivos eficaces saben que ni siquiera en un equipo cohesionado no pueden ignorar a los miembros individuales.

Y, por último, los directivos eficaces saben cómo dirigir un equipo en el trabajo que realiza día tras día (incluidos los problemas y las oportunidades no planificados que surgen con frecuencia) para avanzar en la consecución de sus objetivos y los del equipo.

Tenga claro cómo le va

Los tres imperativos lo ayudarán a influir tanto en quienes trabajan para usted como en quienes no. Lo más importante es que proporcionan una hoja de ruta clara y práctica para su viaje. Debe dominarlos para convertirse en un gerente totalmente eficaz.

Estos imperativos no son simplemente competencias gerenciales distintas. Son actividades estrechamente integradas, cada una de las cuales depende de las demás. Mantener bien las relaciones persona a persona es fundamental para crear un equipo que funcione bien y prestar a sus miembros individuales la atención que necesitan. Un propósito de equipo convincente, reforzado por objetivos y planes claros, es la base de una red sólida, y una red es indispensable para alcanzar los objetivos de su equipo.

Saber a dónde va es solo la primera mitad de lo que se necesita. También necesita saber en todo momento en qué punto del viaje se encuentra y qué debe hacer para progresar. Todos sabemos que cuanto más suba en una organización, menos comentarios recibirá sobre su desempeño. Tiene que estar preparado para evaluarse con regularidad.

Demasiados directivos parecen dar por sentado que el desarrollo se produce automáticamente. Solo tienen una vaga idea del objetivo y de su posición en relación con él. Se dicen a sí mismos: «Me va bien» o «A medida que asuma más desafíos, mejoraré». En consecuencia, esos gerentes se quedan cortos. No hay nada mejor que echarse un vistazo rutinario a sí mismo y a cómo le va. (La exposición «Medirse según los tres imperativos» le ayudará a hacerlo.)

Medirse según los tres imperativos

¿Realiza todas las actividades necesarias para ser un jefe eficaz? Para hacerse una idea de su posición, evalúe basándose en las siguientes preguntas: Haga clic aquí para ver una

…

No se desanime si encuentra varias áreas en las que podría hacerlo mejor. Ningún gerente cumplirá todos los estándares implícitos en los tres imperativos. El objetivo no es la perfección. Se trata de desarrollar los puntos fuertes que necesita para tener éxito y de compensar cualquier defecto mortal. Analice sus puntos fuertes y débiles en el contexto de su organización. ¿Qué conocimientos y habilidades necesita (o necesitará) para alcanzar sus objetivos? ¿Cómo pueden sus puntos fuertes ayudar a que avance? Dadas sus necesidades y prioridades, ¿qué puntos débiles debe abordar de inmediato? Las respuestas se convierten en sus objetivos personales de aprendizaje.

Qué puede hacer ahora mismo

El progreso solo vendrá de su experiencia laboral: de intentar aprender, observar e interactuar con los demás, experimentar y, a veces, esforzarse más allá de los límites de la comodidad y, luego, evaluarse según los tres imperativos una y otra vez. Por encima de todo, asuma la responsabilidad de su propio desarrollo; en última instancia, todo desarrollo es autodesarrollo.

No progresará a menos que actúe conscientemente. Antes de crear un negocio, elaboraba un plan de negocios dividido en pasos manejables con hitos; hacía lo mismo que pensaba sobre su trayectoria. Fijarse metas personales. Solicitar comentarios de otras personas. Aproveche los programas de formación de la empresa. Cree una red de asesores de confianza, que incluya modelos a seguir y mentores. Utilice sus puntos fuertes para buscar experiencias de desarrollo. Sabemos que ha escuchado todos estos consejos antes y son buenos consejos. Pero lo que nos parece más eficaz es incorporar el aprendizaje a su trabajo diario.

Para ello, ofrecemos un enfoque sencillo que llamamos prepararse, hacer, revisar.

Preparación.

Comience cada mañana con un rápido adelanto de los eventos del día siguiente. Para cada uno, pregúntese cómo puede usarlo para desarrollarse como gerente y, en particular, cómo puede trabajar en sus objetivos de aprendizaje específicos. Considere delegar una tarea que normalmente asumiría y piense en cómo podría hacerlo: a quién, qué preguntas debe hacer, qué límites o límites debe establecer, qué entrenamiento preliminar podría dar. Aplique el mismo pensamiento durante el día cuando surja un problema de forma inesperada. Antes de tomar cualquier medida, dé un paso atrás y piense en cómo podría ayudarlo a mejorar. Estírese. Si no se aleja de los patrones familiares y practica nuevos enfoques, es poco probable que aprenda.

Hacer.

Tome las medidas que sean necesarias en su trabajo diario y, a medida que lo haga, utilice los nuevos y diferentes enfoques que había planeado. No pierda la determinación. Por ejemplo, si tiende a cortar los conflictos en una reunión, incluso los conflictos constructivos, oblíguese a contenerse para poder expresar el desacuerdo y resolverlo. Intervenga solo si la discusión pasa a ser personal o se sofocan los puntos de vista. Las ideas que surjan pueden llevarlo a un resultado mejor.

Reseña.

Tras la acción, examine lo que hizo y cómo resultó. Aquí es donde realmente se aprende. La reflexión es fundamental y funciona mejor si la convierte en una práctica habitual. Por ejemplo, dedique tiempo al final de cada día, quizás de viaje a casa. ¿Qué acciones funcionaron bien? ¿Qué podría haber hecho de otra manera? Reproduzca las conversaciones. Compare lo que hizo con lo que podría haber hecho si hubiera sido el gerente que aspira a ser. ¿Dónde se decepcionó y cómo ocurrió? ¿Practicó algún comportamiento nuevo o progresó en su viaje?

Algunos directivos toman notas sobre cómo dedican su tiempo, junto con ideas sobre lo que han aprendido. Un CEO que trabaja en una estrategia de globalización empresarial nos dijo que había empezado a grabar todos los viernes sus reflexiones sobre la semana pasada. En seis semanas, dijo, había desarrollado una mayor disciplina para decir no a cualquier cosa que «no estuviera en la vía crítica», lo que le dio tiempo para dedicarlo a los principales reguladores e impulsar la estrategia.

Si aún necesita avanzar en su viaje, eso debería impulsarlo a actuar, no desanimarlo. Puede convertirse en lo que quiera y necesite ser. Pero debe asumir la responsabilidad personal de dominar los tres imperativos y evaluar dónde se encuentra ahora.