¿Ya estamos siendo creativos?

«Una de las ventajas de ser desordenado es que se hacen descubrimientos interesantes constantemente», A.A. Milne, de Winnie the Pooh fama, anotada una vez. Es una cita que se incluye en todo tipo de libros, de Meditaciones para padres primerizos a La guía para niñas sobre el TDAH, porque brinda mucho consuelo a los que tienen inclinaciones caóticas. Pero es un pequeño consuelo para cualquiera que sea responsable de producir ideas creativas de forma fiable. ¿No sería mejor que surgieran descubrimientos interesantes al final de un proceso ordenado, es decir, uno más susceptible a la gestión?

En cambio, nos quedamos atrapados en el misterio y la casualidad, un proceso tan vago que los estudiantes serios de desarrollo de productos lo llaman la «interfaz difusa» de la innovación. Eso es una fuente de ansiedad cada vez mayor porque, tomando prestadas las condiciones que hizo famosas James G. March, las empresas que antes se organizaban abrumadoramente para la explotación y solo un poco para la exploración ahora se dan cuenta de que tienen que invertir esa relación. Las ofertas de última generación quedan obsoletas rápidamente en los mercados actuales y las necesidades básicas de la vida están completamente convertidas en productos básicos. Tras pasar un siglo perfeccionando los procesos, las tecnologías y las medidas de rendimiento de la explotación, las organizaciones están intentando cambiar de tema y hacer que sus exploraciones (la forma de pensar creativa que ofrece nuevas ventajas que aprovechar) sean más predecibles y productivas.

Jonah Lehrer, autor de Imagínese: cómo funciona la creatividad, nos ayuda a darnos cuenta de lo difícil que será aplicar más disciplina a la imaginación. Basándose en la neurociencia y la psicología cognitiva, explica, por ejemplo, por qué las anfetaminas han ayudado a escritores como W.H. Auden y a matemáticos como Paul Erdös a realizar obras tan inspiradoras. Parece que los fármacos actúan en un circuito de retroalimentación neuronal mediante el cual los estímulos placenteros activan la capacidad del cerebro de concentrarse. La velocidad hace que el trabajo de cerca de perfeccionar un poema o un teorema sea mucho más cautivador. En cuanto al proceso más amplio de generar avances conceptuales, Lehrer comparte las pruebas extraídas de investigaciones con monitores de EEG de que todo se reduce a las ondas alfa que emanan del hemisferio derecho, que permiten establecer conexiones entre ámbitos de pensamiento que antes eran remotos. Como en el viejo anuncio en el que la mantequilla de cacahuete choca con el chocolate, la gran innovación proviene de combinaciones que nadie pretendía. De hecho, solo una mente que carece de intención, que ha pasado a un estado desconcentrado, genera esas ondas alfa.

En el lenguaje cliché de la gestión, esta es la ciencia de pensar de forma innovadora. Pero el problema con la forma productiva de soñar despierto que describe Lehrer es que para el observador externo (y a menudo también para el que sueña despierto), es indistinguible de la improductiva.

El trabajo de Phil McKinney durante los últimos 20 años, el más reciente como director de innovación de Hewlett-Packard, ha consistido en garantizar que la innovación se produzca realmente. Su libro Más allá de lo obvio: preguntas fundamentales que provocan una innovación que cambia las reglas del juego adopta el enfoque en el que ha llegado a confiar y lo empaqueta para su uso en un taller. ¿Qué quiere decir cuando exhorta a los desarrolladores de productos a mirar «más allá de lo obvio»? Es un llamado a cuestionar lo que parecen ser restricciones y límites de diseño claros en el espacio problemático que abordan. Haciendo preguntas como «¿Qué características de mi producto crean una pasión imprevista?» y «¿A quién no le vendo porque creo que no puede o no quiere pagar?» Está encontrando diferentes ángulos de ataque para desmantelar las suposiciones más arraigadas de la gente. ¿Constituye esto un proceso disciplinado de ideación? Tiene ese atractivo tranquilizador. Pero el punto fuerte del enfoque de McKinney no es que proporcione el andamiaje para el pensamiento creativo. Se trata más bien de derribarlo.

«A medida que se desate el potencial de siete mil millones de innovadores en espera, la humanidad por fin aprovechará al máximo el único recurso natural que tenemos en cantidades infinitas: el ingenio humano». Vijay V. Vaitheeswaran, Necesidad, velocidad y codicia

Para Vijay V. Vaitheeswaran, ni siquiera eso puede hacer que las empresas piensen lo suficientemente fuera de sus cajas. Su consejo es ignorar los límites de los organigramas. Un Economista escritor, a Vaitheeswaran le entusiasma la tendencia de la innovación abierta, según la cual las empresas que antes desdeñaban cualquier cosa «no inventada aquí» han aprendido a conectarse con los mejores cerebros que no están en su nómina. Inevitablemente, comienza su libro Necesidad, velocidad y codicia: cómo las nuevas reglas de la innovación pueden transformar las empresas, impulsar a las naciones a la grandeza y controlar los problemas más perversos del mundo con una historia de InnoCentive, el servicio de «citas» en línea de I+D que conecta a los «buscadores» de respuestas innovadoras con los «solucionadores» autónomos. (Los fundadores de InnoCentive, Alpheus Bingham y Dwayne Spradlin, publicaron su propia cuenta el año pasado: El mercado de la innovación abierta: crear valor en una empresa impulsada por los desafíos.) La democratización de la innovación que Vaitheeswaran anuncia puede o no ser la revolución que él llama. Es al menos una forma de superar el desafío de la gestión: en lugar de tratar de entender el proceso de la creatividad, ¿por qué no se limita a pagar por el producto? Si un descubrimiento es valioso, ¿a quién le importa si se produjo soñando despierto o con anfetaminas?

Rara vez es una coincidencia que tres libros que exploran el mismo territorio lleguen en el mismo mes; una tendencia en la publicación de no ficción suele ser un barómetro de la ansiedad social. La creatividad se ha convertido en eso. Es preocupante a nivel personal porque los trabajadores temen no tener lo suficiente para sobrevivir en una economía que se pierde activamente todo excepto conocimientos y trabajos de alto nivel. Es una obsesión a nivel empresarial porque las empresas temen las consecuencias si lo nuevo no está en las bolsas de sus vendedores sino en las de sus competidores. Y es una preocupación a nivel de la competitividad nacional. No es de extrañar que otro libro nuevo, de Jon Gertner La fábrica de ideas: Bell Labs y la gran era de la innovación estadounidense, se pone nostálgico por los grandes laboratorios de I+D industrial de antaño. La existencia de esos fideicomisos de cerebros era una fuente de consuelo: sabíamos de dónde vendría nuestro próximo invento popular.

En todos estos niveles, la otra cara de nuestra creciente celebración de la creatividad es la creciente inquietud ante nuestra dependencia de un fenómeno que no podemos controlar realmente. Sí, podemos diseñar talleres para desafiar las suposiciones, y deberíamos hacerlo. Podemos diseñar espacios de trabajo que hagan que las ideas choquen más a menudo. Podemos permitir que las personas inteligentes dediquen el 15% de su tiempo a las ideas a medias en las que creen. Pero como directivos también tenemos que pensar de forma innovadora. A medida que la creatividad pasa a ser más fundamental para el rendimiento, no debemos recurrir por reflejo a nuestra habitual caja de herramientas eficientes y métricas objetivas. Tenemos que aceptar una competencia fundamental que desafía la disciplina, una ventaja competitiva que depende en gran medida del desorden.