¿Los directores ejecutivos exitosos son solo suerte?

«Pregúntele a los directores ejecutivos por qué sus empresas tienen un desempeño tan bueno y, por lo general, le darán crédito a una estrategia brillante junto con una ejecución dura y diligente. Cuando le pregunta a Lars Sørensen, de Novo Nordisk, qué fuerzas lo impulsaron a ocupar lo más alto de la clasificación de 2015 de los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo de HBR, cita algo muy diferente: la suerte».

Así comienza nuestro perfil reciente del CEO con mejor desempeño de 2015. La modestia de Sørensen es refrescante, pero ¿es precisa?

Una serie de artículos recientes ayudan a responder a esa pregunta, cuantificando el papel de la suerte, la habilidad y la experiencia en el éxito de los directores ejecutivos. Juntos, sugieren dos conclusiones: primero, ningún rasgo o habilidad por sí solo parece explicar el desempeño del CEO; y segundo, la suerte desempeña un papel muy importante.

Hay una larga línea de investigación que intenta medir el impacto de los directores ejecutivos en las empresas que dirigen y proporciona información para estos estudios más recientes. Las estimaciones de la contribución de los directores ejecutivos al éxito de las empresas varían, pero un estudio descubrió que varía entre el 2 y el 22% según el sector, y la mayoría de las estimaciones que he considerado encajan dentro de ese rango. También hay algunas pruebas de que este «efecto CEO» ha ido aumentando con el tiempo.

El CEO, entonces, no es el principal impulsor del éxito de la empresa. La industria, por ejemplo, importa mucho más. Pero, ¿qué factores determinan qué directores ejecutivos suben y bajan y quién llega al puesto más importante en primer lugar?

No debería ser necesario un estudio empírico cuidadoso para convencerlo de que los directores ejecutivos no llegan a donde están solo por su capacidad. Si eso fuera cierto, la alta dirección no estaría tan dominada por hombres blancos. Sin embargo, un nuevo documento de trabajo de Renee Adams de la Universidad de Nueva Gales del Sur, Matti Keloharju de la Escuela de Negocios de Harvard y Samuli Knupfer de la Escuela de Negocios de Noruega de BI ayuda a cuantificar el papel de la capacidad para convertirse en CEO.

Los investigadores utilizaron datos del ejército sueco para comparar a los hombres suecos que acabaron siendo directores ejecutivos con los que no. El servicio militar era obligatorio en Suecia entre 1970 y 1996, y el gobierno intentó medir la aptitud de los jóvenes mediante una serie de pruebas cognitivas y una entrevista. Los investigadores pudieron comparar estos datos con otras fuentes para determinar las profesiones a las que estos hombres se dedicaron finalmente y qué tan bien les pagaban.

Sus resultados son los que cabría esperar: los directores ejecutivos son, de media, más inteligentes que la mayoría de las personas. Pero no son excepcionales. El CEO medio de una gran empresa en Suecia obtuvo una puntuación entre el 17% más alto en «capacidad cognitiva», una medida basada en cuatro pruebas realizadas por el ejército para evaluar el razonamiento inductivo, la comprensión verbal, la capacidad espacial y la comprensión técnica. (Los investigadores no sostienen que esa habilidad sea necesariamente innata, sino que la moldee la educación; solo señalan que las puntuaciones son anteriores a cualquier experiencia de liderazgo).

Los directores ejecutivos de las grandes firmas obtuvieron puntajes más altos en esta medida que los directores ejecutivos de pequeñas empresas y empresas familiares. Pero los directores ejecutivos de las grandes empresas no obtuvieron una puntuación mucho más alta que la de otros profesionales, como médicos, abogados o ingenieros.

El éxito en la entrevista militar fue un indicador ligeramente mejor de convertirse en CEO, en comparación con las pruebas cognitivas. Como explican los investigadores, «los reclutas obtienen una puntuación más alta en la entrevista cuando demuestran que están dispuestos a asumir responsabilidades, son independientes, tienen un carácter extrovertido, demuestran persistencia y estabilidad emocional y muestran iniciativa». Tal vez esto represente una medida de las cosas que los directores ejecutivos necesitan más allá de la inteligencia; quizás refleje el sesgo en el proceso de entrevistas.

En general, estas pruebas sugieren que los directores ejecutivos son un grupo relativamente talentoso, pero no mucho más que otros profesionales cualificados o, de hecho, que los ejecutivos que dependen de ellos.

«Estos resultados sugieren que los altos salarios de los que disfrutan los directores ejecutivos no se debe a la escasez de los tres rasgos que estudiamos», concluyen los investigadores, y señalan que los directores ejecutivos suecos reciben una prima salarial del 1200% en comparación con el trabajador medio. «Si bien una combinación de características favorable puede facilitar el ascenso en los escalafones corporativos, no asegura en absoluto un puesto como director ejecutivo de una gran empresa».

¿Qué más da forma a las carreras de los directores ejecutivos exitosos? Es difícil evitar la conclusión de Sørensen de que la suerte es el factor más importante. Considere un estudio de 2014 de Dirk Jenter en Stanford y Fadi Kanaan en el MIT: analizaron más de 3000 pérdidas de directores ejecutivos entre 1993 y 2009 y descubrieron que a los directores ejecutivos los despedían con frecuencia por factores que escapaban a su control. Recuerde que en los estudios sobre el efecto CEO, los factores industriales y macroeconómicos tendían a ser más importantes para el éxito financiero que quién dirigía la empresa. Sin embargo, Jenter y Kanaan descubrieron que los directores ejecutivos tenían muchas más probabilidades de ser despedidos durante las recesiones o cuando su sector estaba en dificultades, a pesar de que estas tendencias tienen poco que ver con la habilidad gerencial. (Para que no empiece a sentirse mal por los directores ejecutivos, si acaso lo son) más probabilidades de que lo compense por la buena suerte que despedido por mal.)

Quizás la acusación más arrolladora contra la idea de que las carreras de los directores ejecutivos están moldeadas por la habilidad venga de un artículo de 2014 de Markus Fitza en Texas A&M. Sostiene que incluso el 2 o el 22% del desempeño de las empresas que los estudios atribuyen a los directores ejecutivos podría ser en gran medida producto de la suerte. Para entender por qué, tiene que ahondar en la metodología de toda esta investigación, pero le prometo que valdrá la pena.

Los estudios sobre el efecto CEO suelen analizar en qué medida la rotación del CEO se correlaciona con el desempeño financiero de una empresa, después de tener en cuenta otros factores, como el desempeño de la industria, el desempeño económico general y similares. Si a una empresa le va mal durante cuatro años con un CEO, otro CEO llega en las mismas condiciones económicas y a la empresa le va bien durante los próximos cuatro años, eso se cuenta como efecto CEO.

Pero eso no es necesariamente una prueba de la habilidad del CEO. Imagínese que cuando los directores ejecutivos asuman el puesto más importante, puedan elegir entre dos estrategias y, una vez que elijan, esa estrategia estará en marcha durante todo su mandato. Una estrategia lleva al éxito y la otra al fracaso, pero nadie sabe qué estrategia es cuál. Quizás el primer CEO del ejemplo anterior eligió al azar la mala estrategia y el siguiente CEO eligió la buena. En ese caso, el efecto CEO solo sería medir la suerte.

Ese ejemplo está demasiado simplificado a propósito, pero es evidente que los directores ejecutivos se enfrentan a la incertidumbre a la hora de elegir una estrategia. Si la llegada de un nuevo CEO y un cambio de rumbo se parece más a una tirada de dados que a un indicio de competencia, las mediciones del efecto CEO reflejan suerte más que habilidad.

La contribución de Fitza consiste en estimar la confianza que podemos tener de que el efecto CEO se debe a la habilidad más que a la suerte. Para ello, simula el gran efecto del CEO que podría ver en los datos si el desempeño de la empresa fuera totalmente aleatorio. Demuestra que, debido a los pocos puntos de datos que existen sobre un solo CEO, la aleatoriedad puede crear la ilusión de un efecto CEO, incluso cuando no se requiere ninguna habilidad. Fitza calcula que la parte del efecto CEO que podemos estar seguros de que está relacionada con la habilidad representa entre el 4 y el 5% del desempeño total de la empresa. (El estudio que encontró que el rango entre el 2 y el 22% probó un enfoque similar y llegó a la conclusión de que en algunos sectores el efecto CEO era lo suficientemente grande como para descartar la suerte, mientras que en otros no.)

¿Qué debemos pensar de todo esto?

Se puede decir con seguridad que los directores ejecutivos son, en general, un grupo con talento, pero eso no es lo que los separa de otros profesionales, ni es la razón principal por la que sus empresas triunfan o fracasan. Desde luego, no se acerca a explicar por qué están tan bien pagados. Dicho de otra manera, los directores ejecutivos importan, solo que menos de lo que mucha gente piensa. En cambio, la suerte y sí, el sesgo, juegan un papel mucho más importante a la hora de determinar quién acaba liderando las empresas y si son despedidos o acaban siendo líderes del sector.

Quizás no haya mejor prueba de ello que el tercer factor que los investigadores analizaron en el estudio sobre directores ejecutivos varones en Suecia. Además de la entrevista y las pruebas cognitivas, los investigadores tuvieron en cuenta la altura. Descubrieron que los hombres más altos tenían más probabilidades de convertirse en CEO, aunque el efecto no fue tan fuerte como en los otros dos factores. A pesar de que los directores ejecutivos no estaban en lo más alto del espectro en inteligencia, cuando los investigadores combinaron la capacidad cognitiva, los resultados de las entrevistas y la altura en una sola puntuación, descubrieron que los directores ejecutivos de las grandes firmas suecas estaban, de hecho, entre el 5% más alto. Convertirse en CEO no depende necesariamente de ser el mejor y el más brillante, aunque eso ayuda. También es importante que la sociedad piense que se ve bien.