¿Los gerentes están obsoletos?

Límites abiertos: crear innovación empresarial a través de la complejidad

Howard Sherman y Ron Schultz

Reading, Massachusetts.: Perseus Books, 1998

Siempre ha habido dos escuelas de pensamiento sobre el ascenso y la caída de las empresas. La mayoría de los que leemos HBR creemos que la calidad de la gestión es lo que más tiene que ver con el destino de una empresa. Las empresas que duran lo hacen porque los gerentes que las dirigen son excepcionalmente buenos en lo que hacen. Toman mejores decisiones y crean mejores organizaciones que la mayoría de los directivos. Con una visión clara y un esfuerzo concertado, logran y mantienen una ventaja competitiva a pesar de los caprichos del mercado. El árbol de decisiones es un buen icono para esta escuela de «la administración funciona», y Peter Drucker es una voz destacada.

La opinión opuesta es que, si bien una buena dirección puede marcar la diferencia durante poco tiempo, el destino de una empresa lo determinan fuerzas ajenas al control de la dirección. Los gerentes no pueden predecir qué estrategias empresariales o plataformas de productos sobrevivirán. En el mejor de los casos, pueden intentar innovar o esforzarse por adaptarse. Todas las empresas morirán, solo que en diferentes momentos. En otras palabras, es el sistema, no la dirección, lo que domina. «Destrucción creativa» es la consigna de esta escuela y Joseph Schumpeter es su profeta. Muchos economistas, capitalistas de riesgo y pensadores empresariales darwinianos pertenecen a esta escuela.

La teoría de la complejidad, que forma parte de una ola de pensamiento centrada en la «nueva economía», es la última versión de la creencia de que los sistemas dominan. La teoría de la complejidad llega a los negocios a través de la biología y la ecología, donde los científicos se han esforzado con un problema familiar para los pensadores empresariales: cómo entender el comportamiento de sistemas grandes y complejos. En pocas palabras, los sistemas complejos son fenómenos que no pueden explicarse con las reglas habituales de la naturaleza. Los estrategas empresariales, al igual que los científicos, han analizado muchos tipos de sistemas complejos en sus esfuerzos por entender los elementos y las fuerzas que influyen en ellos. El problema está en averiguar cómo interactúan todas las fuerzas y elementos para dar forma a un sistema general y determinar sus resultados, a menudo sorprendentes. Eso es tan difícil de hacer para los mercados competitivos como lo es para los hábitats de los animales o los patrones climáticos. Los acontecimientos aparentemente menores, por ejemplo, pueden tener enormes consecuencias debido a la cadena de reacciones que provocan.

Esta dificultad para predecir los resultados es un problema importante para los defensores de la gestión. Si la dirección determina el destino de una empresa, ¿por qué una buena gestión, una estrategia sólida y unos recursos suficientes no garantizan un buen rendimiento o incluso la supervivencia? ¿Por qué pocas empresas públicas superan al índice Standard & Poor’s 500 durante más de una o dos décadas? ¿Y por qué, a medida que las empresas se globalizan y las fronteras industriales se disuelven, los elementos tradicionales de la estrategia y la ventaja competitiva (los sistemas de distribución, las capacidades de producción e incluso las marcas) ya no protegen a los actores establecidos de los nuevos participantes radicales y con talento?

En respuesta a estas preguntas, los defensores de la dirección sostienen que debemos esperar algunas bajas entre los jugadores tradicionalmente fuertes. Algunos directivos son mejores para hacer frente al cambio que otros y algunos sectores son particularmente inestables. Los teóricos de la complejidad rechazan esa explicación y afirman que la incertidumbre radical no se limita a ciertos sectores, sino que ahora es endémica. Las empresas que se gestionan de la manera tradicional (por ejecutivos que desarrollan una estrategia basada en el análisis y que dan forma a la organización para satisfacer las necesidades de la empresa tal como las ven) están obsoletas. La gestión tal como la conocemos es demasiado engorrosa para el ritmo rápido e impredecible de hoy. Un nuevo tipo de empresa gana ahora. Los mejores modelos de gestión no se adaptan a la nueva economía, sino que surgen de ella. Ya no es la supervivencia del más apto, es la llegada del más apto.

Los teóricos de la complejidad dicen que la incertidumbre radical no se limita a ciertos sectores, sino que ahora es endémica.

Esta es la opinión expuesta por Howard Sherman y Ron Schultz en su libro Límites abiertos. Ambos son becarios en el Santa Fe Center for Emergent Strategies de Nuevo México. (Este centro colabora con el Instituto Santa Fe, que ha hecho mucho para desarrollar la teoría de la complejidad en las ciencias, pero no forma parte formalmente de él). El libro hará que los lectores se replanteen sus suposiciones sobre el funcionamiento de la competencia y hasta qué punto los directivos entienden realmente el flujo de los negocios. Puede que los lectores lo encuentren bastante abstracto, pero sí que ofrece una forma atractiva de pensar sobre la gestión.

Los autores sostienen que los negocios actuales no solo son más rápidos sino que también son fundamentalmente diferentes: se mueven de forma no lineal. No hay continuidad en el flujo de los eventos competitivos (excepto quizás en retrospectiva) y no hay forma de predecir qué productos o empresas tendrán éxito. La ventaja competitiva es efímera; la tecnología y los mercados cambian con tanta frecuencia y de forma radical que los activos de ayer se convierten en el peso muerto de hoy. Mire, por ejemplo, lo que el CD-ROM le hizo a la Enciclopedia Británica o cómo la desregulación está transformando el negocio de las empresas eléctricas.

Este cambio a un mundo no lineal tiene dos implicaciones principales, según los autores. En primer lugar, las estructuras empresariales funcionan mejor cuando se autoorganizan. En lugar de imponer forma a la organización, los gerentes deberían simplemente permitir que la organización de las personas y el esfuerzo evolucionen en respuesta a los mensajes continuos de los clientes. Los mercados, al igual que otros sistemas complejos, reflejan las complejidades de muchas interacciones de bajo nivel. Ninguna información de arriba puede igualar la calidad de las soluciones a los problemas de mercado que surgen de los jugadores que se comunican constantemente entre sí sobre el terreno. La mano invisible del mercado debería desplazar a la mano visible del gerente. Los mercados pueden determinar dónde termina un equipo, una iniciativa o una empresa y empieza otro. Los gerentes interfieren por su cuenta y riesgo.

En segundo lugar, la estrategia debe ser «emergente». Las empresas no pueden planificar con antelación, deben permitir que sus estrategias surjan de las condiciones actuales. Si los directivos intentan trazar las estrategias de antemano, simplemente acabarán conduciendo por el espejo retrovisor. Incluso la creación de escenarios tiene poco valor. Como todo en la economía evoluciona simultáneamente y afecta a todo lo demás de manera impredecible, es peligroso hacer suposiciones.

Sherman y Schultz tienen razón en cuanto a la dirección que van los negocios. Los gerentes se están quedando a la deriva de muchos de sus amarres tradicionales. El ritmo acelerado del cambio los obliga a confiar más en el instinto y la intuición. Y con la organización y la estrategia establecidas cada vez más por la gente sobre el terreno que por los más altos, las funciones de los directivos están cambiando. Pero estos tres conceptos (no linealidad, autoorganización y estrategia emergente) tienen limitaciones importantes que demuestran la continua primacía de la buena gestión. Consideremos cada una de ellas por separado.

Competir en un mundo no lineal

Como las empresas operan ahora en un mundo no lineal, el valor de una empresa reside cada vez más en su capacidad de recopilar información y generar nuevas ideas, según Sherman y Schultz. Los analistas han valorado tradicionalmente las empresas calculando el flujo de caja neto generado por sus activos. Pero si los nuevos participantes pueden hacer que los activos de una empresa queden obsoletos de repente, esos activos ya no son útiles ni para describir el funcionamiento de una empresa, y mucho menos para valorar una empresa. Esto es particularmente cierto en el caso de los activos materiales; una buena información sobre la demanda del mercado, por ejemplo, puede hacer que la mayor parte del inventario sea innecesario. Pero incluso los activos intangibles como las marcas pueden perder su fuerza competitiva.

Esta necesidad de recopilar nueva información tiene efectos de gran alcance. Los bancos japoneses, por ejemplo, están en problemas no solo porque han concedido demasiados préstamos inmobiliarios incobrables, sino, lo que es más importante, porque solo saben cómo evaluar los activos duros, como los edificios y la maquinaria. Así que solo conceden préstamos sobre la base de esos activos. No tienen experiencia en la evaluación de créditos «blandos» que tienen que gestionarse según las probabilidades, como hacen los bancos y los capitalistas de riesgo estadounidenses. Las evaluaciones de riesgos actuales tienen que ver con el flujo de información.

En consecuencia, Sherman y Schultz sostienen que una empresa debe aspirar a maximizar su información y minimizar su infraestructura. La información, tal como la definen, no son solo datos, sino «la recopilación de patrones y formas de informar y aprender». La infraestructura es «de todo, desde sistemas de apoyo físico y estructuras físicas hasta restricciones filosóficas y ideas preconcebidas». Es decir, la información es todo lo que ayuda a crear nuevas ideas; la infraestructura es todo lo que puede interponerse.

Su punto de vista es típico del tipo de consejos que vienen de otros entusiastas de la nueva economía. Despierta interés y escepticismo por parte de los lectores. Sí, es bueno aprender nuevos mapas del mundo y descartar las viejas formas de pensar que lo ralentizan, pero ¿cómo es que las empresas con una mentalidad antigua a veces prevalecen sobre la competencia actual? Algunos bancos estadounidenses no siguieron el paso del «dinero inteligente» de sus competidores al sector inmobiliario en la década de 1980, pero al final parecían más inteligentes. Se detuvieron por una idea anticuada de quedarse con créditos manejables y del tamaño adecuado. Del mismo modo, la infraestructura de directrices de inversión de Warren Buffet no ha cambiado mucho en 20 años y sigue aportando rentabilidades extraordinarias.

Escribir demasiado sobre la nueva economía implica que solo hay una manera de dirigir una empresa hoy en día: con organizaciones planas, espacios de trabajo abiertos y otros elementos diseñados para promover la máxima flexibilidad. Pero las ideas pueden florecer en diversos entornos. La ejecución es tan esencial como las ideas, y las empresas que se ejecutan excepcionalmente bien suelen tener infraestructuras profundas y establecidas. En Emerson Electric, un estilo formal, intensivo en planificación y muy orientado a los objetivos ha ayudado a la empresa a lograr 41 años consecutivos de aumentos anuales de beneficios. Lucent Technologies se basa en una asociación anticuada y en una organización complicada y multidimensional para competir con éxito en el complejo y rápido negocio de los grandes sistemas de telecomunicaciones personalizados. A pesar de que los escritores de la nueva economía celebran la frescura y la flexibilidad en las empresas, infravaloran las lecciones de la experiencia.

A pesar de que los escritores de la nueva economía celebran la frescura y la flexibilidad en las empresas, infravaloran las lecciones de la experiencia.

Aun así, el mensaje de la información a la infraestructura tiene un verdadero mérito. Las empresas se hacen prisioneras de su mentalidad y sus sistemas internos, lo que hace que interrumpan el flujo de aprendizaje que, de otro modo, podría desarrollarse de forma natural. Los autores cuentan una historia sencilla sobre el aprendizaje de abajo hacia arriba en una franquicia de Supercuts en Corpus Christi, Texas. El nuevo propietario quería saber si permanecer abierto más horas sería más rentable. Los análisis y las encuestas no dieron una respuesta clara, por lo que el propietario decidió permitir que el equipo de estilistas experimentara durante un tiempo. Cada estilista podía abrir la tienda fuera del horario laboral cuando tuviera el presentimiento de que habría tráfico; el estilista recibía entonces un porcentaje de la recaudación durante ese tiempo. Por lo general, el estilista hacía correr la voz sobre las horas impares a través de amigos y pósters. El propietario y el personal observaron entonces qué horas funcionaban y cuáles no y fijaron las horas en consecuencia. El negocio mejoró y la moral del personal subió. Los esfuerzos de marketing crecieron con poco coste para la empresa.

Los autores no abogan por sistemas sofisticados de gestión de la información. Hacen hincapié en un proceso cognitivo simple: probar algo y ver qué pasa. Esta es la consigna de la nueva economía y el meollo de sus argumentos en contra de la jerarquía y el análisis.

Los límites de la autoorganización

Pero incluso Sherman y Schultz reconocen que las empresas no viven únicamente de la experimentación, sino que también deben gestionarse. ¿Qué quieren los autores que hagan los gerentes? No es sorprendente, tareas mínimas: encontrar buenas personas y conectarlas a equipos autoorganizados. A medida que cambien las exigencias de la empresa, los trabajadores formarán equipos por su cuenta para abordar los problemas más críticos o los clientes más exigentes. La dirección puede tener una estructura plana y las decisiones se pueden tomar de forma colaborativa; algunas empresas pueden incluso rotar a algunas personas para el puesto de director ejecutivo. Tanto la estructura de presentación de informes como los incentivos pueden ser sencillos, con poco énfasis en la supervisión.

Los autores asumen que las personas en este modelo son del tipo estándar de la nueva economía (brillantes, motivadas y capaces de trabajar bien en equipo) y, por lo tanto, necesitan menos dirección que los trabajadores de las empresas estratificadas y orientadas al control. Esta suposición, lamentablemente, es errónea. La combinación de empresas emprendedoras y de rápido crecimiento y trabajadores inteligentes, móviles y ambiciosos crea un lugar de trabajo que suele ser más frágil que sus predecesores industriales. Exige más, no menos, la gestión de las personas.

El nuevo lugar de trabajo es diferente porque es a la vez de alto riesgo y colaborativo. La gente cree que puede hacerse rica, pero sabe que será necesario trabajar mucho juntos. Si las investigaciones muestran algo sobre el origen de las ideas superiores, es que provienen de la colaboración. Pero cualquiera de las diversas dificultades puede socavar los esfuerzos de colaboración: un conflicto entre personas que no se resuelve, personas que no actúan y que quieren demasiado crédito o personas con un buen desempeño que quieren una recompensa excesiva y amenazan con marcharse. La gente a menudo se enfrenta sobre dónde y con qué rapidez cambia el negocio. Y las cosas se ponen especialmente difíciles cuando las ideas de la competencia se acercan y el precio de las acciones de la empresa cae.

Cuando una empresa emprendedora es nueva, normalmente la dirigen fundadores enérgicos que tienen una visión clara y única. Se acerca tanto a la autoorganización como lo hará una empresa. Pero a medida que crece, la visión de los fundadores a menudo se difumina y centra menos los esfuerzos de las personas. La eficacia de la empresa disminuirá a menos que se gestione activamente. Si un grupo de alto rendimiento quiere mantenerse unido a medida que crece, sus altos directivos tienen que prestar atención a seleccionar y fomentar los mejores talentos, establecer las reglas correctas para la organización, conectar a las personas a las redes correctas, distribuir las recompensas correctamente, resolver los conflictos y sacar a las personas equivocadas. Y ya sea que llame a esto el trabajo de los gerentes o de los líderes, es el mismo trabajo.

Al igual que otros revolucionarios, Sherman y Schultz tienden a idealizar las organizaciones que celebran. Las luchas de poder son tan probables en las empresas virtuales como en las tradicionales, como Citigroup. Las nuevas empresas con más probabilidades de triunfar están formadas por personas con talento y voluntad fuerte, las mismas personas que tienen más probabilidades de marcharse si el grupo se desvía del rumbo. Los teóricos de la complejidad pueden argumentar que cuando eso ocurre, las empresas siguen autoorganizándose y se dividen en más empresas con más ideas. ¡Deje que prevalezcan las mejores empresas! Pero los gerentes lo saben mejor. Hay una enorme diferencia entre las empresas y las cadenas de valor que se reorganizan en partes más pequeñas, centradas y eficaces y las empresas pierden masa crítica antes de aprovechar al máximo sus ideas prometedoras.

Algunas personas en el mundo empresarial nunca han trabajado con un gran gerente, mientras que otras sí. Esta gran brecha puede ayudar a explicar por qué algunas personas creen en la buena gestión y otras no; tiene que ver la buena gestión de cerca para saber cómo marca la diferencia. Los directivos mediocres son los que tienen menos probabilidades de creer en una buena gestión porque no pueden imaginarse lo que implica. Los buenos directivos se preocupan por su gente, hablan con muchas fuentes diferentes para saber lo que está pasando y ven más adelante que otros cómo podrían desarrollarse las líneas de acción. Luego utilizan esta agudeza para desarrollar prácticas que se adapten bien a la situación que están intentando mejorar. Es necesario que los buenos gerentes hagan esto todos los días para que una empresa siga siendo eficaz a medida que crece y se hace más compleja.

Los buenos directivos también pueden liderar el rescate de una empresa en crisis antes de que el «sistema» la recicle. Sherman y Schultz parecen creer que las empresas solo tienen una oportunidad de éxito: o el enfoque de la empresa funciona con el sistema emergente o se desmorona y sus piezas se unen en mejores combinaciones. Tal vez se deba a que la teoría de la complejidad comenzó como una forma de describir fenómenos como el clima o un ecosistema. Las nubes y los animales no son reflectantes, simplemente reaccionan ante lo que sea que el sistema les depare. Pero en los negocios, la gente busca valor de forma consciente. Incluso en los sectores más rápidos, empresas como Dell han podido recuperarse de grandes errores y lograr grandes éxitos.

Los teóricos de la complejidad probablemente resten importancia a la iniciativa gerencial porque piensan que las empresas siempre se autoorganizan. Pero piense en Thermo Electron y Chrysler, dos compañías muy diferentes cuyo éxito se debe en gran parte a la gran creatividad de los directivos. Thermo Electron, un fabricante de instrumentos industriales y biomédicos, fue una exitosa empresa emergente de alta tecnología que comenzó a finales de la década de 1950. Su fundador, el exprofesor del MIT George Hatsopoulos, estaba a favor de un estilo de gestión empresarial cercano a la acción. Probablemente vio el mundo como lo hacen los teóricos de la complejidad. Pero en la década de 1980, a medida que la empresa siguió generando más negocios de alto potencial y se convirtió en una empresa multimillonaria, se enfrentó a dos problemas: cómo motivar a los gerentes a asumir los riesgos adecuados y cómo reunir capital para financiar nuevas empresas. El simple hecho de descentralizar la gestión o llevar a toda la empresa a los nuevos mercados de valores parecía inadecuado. Así que empezó a escindir sus negocios principales uno a uno, y la compañía madre conservó una participación mayoritaria en cada uno de ellos. La matriz mantuvo el puesto de director financiero de todas las empresas y lo ha seguido haciendo.

La solución de Hatsopoulos se basaba en gran medida en la autoorganización. El equipo directivo de cada filial ahora es propietario de una parte de la empresa que dirige y es recompensado directamente por el mercado, evitando así la política de fijar compensaciones corporativas. Al gestionar sus propias emisiones y adquisiciones de acciones, cada filial asume la tarea de asignar el capital de la corporación y acelera el proceso de adquisición. Los empleados pueden solicitar puestos en cualquier parte del grupo Thermo Electron, lo que ayuda al talento a ir a donde más se necesita. La solución aprovecha el poder de la creación de valor de abajo hacia arriba en la economía moderna. Sin embargo, conserva las ventajas de una gran empresa: aprovecha la investigación y el desarrollo, mantiene a los gerentes brillantes e inquietos en el grupo ofreciéndoles alternativas y se basa en la experiencia financiera de la corporación. Esta inusual combinación de los puntos fuertes del modelo autoorganizado y corporativo fue una idea de gestión, no solo surgió. A los equipos no se les ocurrió por sí solos. Necesitaban grandes directivos para desarrollarlo, y en el momento adecuado.

El éxito de Chrysler en la década de 1990 también dependió de ideas de gestión oportunas, aunque se enfrentó al problema opuesto al de Thermo Electron. A diferencia del negocio de los instrumentos industriales y biomédicos, no hay pequeñas empresas de automóviles exitosas. La empresa exige tanto gran escala como un alto grado de coordinación, y ese era el problema de Chrysler. A medida que Chrysler creció rápidamente tras la introducción de su furgoneta, las personas clave perdían el contacto entre sí. Las diferentes unidades organizativas trabajaban con propósitos cruzados y los antiguos sistemas de gestión eran tensos.

Los líderes de Chrysler decidieron abordar estos problemas no cambiando la organización o las estructuras de incentivos —el enfoque que suelen adoptar las compañías automotrices— sino cambiando las funciones de los altos directivos. Ponen a la mayoría de los altos cargos a cargo de una organización funcional y de un grupo de productos. El vicepresidente de aprovisionamiento y suministros, por ejemplo, también podría estar a cargo de la plataforma de coches grandes. Al fin y al cabo, la tensión clásica en las compañías automotrices es entre las funciones y los grupos de vehículos, así que ¿por qué no unirlos? Los teóricos de la complejidad podrían haber preferido dejar que las tensiones se redujeran a los equipos autogestionados e interorganizacionales de abajo. La solución de Chrysler gestionó los grandes conflictos y compensaciones de forma más eficaz y creó un grupo de directivos y modelos a seguir más capaces.

Los desafíos de la estrategia emergente

Una de las funciones principales de los gerentes siempre ha sido fijar el rumbo de la empresa. La definición de estrategia ha estado cambiando durante mucho tiempo, pero la teoría de la complejidad ofrece quizás la crítica más exhaustiva al desarrollo de estrategias tradicionales basadas en la analítica. Si la única estrategia fiable es una estrategia emergente, la mayoría de las ideas orientadas a los objetivos que actualmente están en el centro del desarrollo de la estrategia son contraproducentes. La teoría de la complejidad nos recuerda con elegancia algo que sabemos pero no siempre recordamos: que no podemos confiar en ninguna construcción analítica del futuro. En cuanto otros jugadores y nosotros actuamos sobre el futuro, lo modificamos de formas impredecibles.

Sherman y Schultz, como otros pensadores de la nueva economía, creen que la estrategia emergente es la solución. Es una estrategia que finalmente se deshace de su autoengaño, sostienen. Pero la estrategia emergente no es la solución, es el problema. Los directivos saben que el mundo cambia por debajo de sus pies todos los días, pero también saben que las respuestas improvisadas y en evolución de su empresa pueden no ser suficientes. La mayoría de las empresas no avanzan tan rápido como para que la previsión, el compromiso, la prevención, la disuasión y otros elementos tradicionales de la estrategia hayan perdido su capacidad de generar valor. Así que los grupos directivos siguen adelante y recopilan periódicamente lo que ellos y las personas a las que escuchan han aprendido para actualizar sus planes. La naturaleza emergente de sus negocios no les impide planificar. Solo hace que el proceso sea más difícil y los resultados sean más inciertos.

De hecho, las industrias tienen grados de estabilidad muy variables. En un extremo están aquellos, como la industria de los ordenadores centrales, donde los nuevos actores deben enfrentarse a las barreras de un conjunto de estándares arraigado y al alto coste del cambio. En este caso, conceptos tradicionales como la segmentación del mercado, las economías de escala y la inversión preventiva siguen siendo muy importantes. Los ordenadores centrales no son inmunes al cambio (sea testigo de las revoluciones de los miniordenadores y los ordenadores), pero hay períodos de considerable estabilidad.

En la mitad del espectro están los negocios como los productos de consumo de marca y la atención médica. Los riesgos de sustitución van de modestos a altos, y los nuevos actores pueden desplazar a las empresas establecidas, pero no de la noche a la mañana. La ventaja competitiva depende cada vez más de las capacidades, las relaciones de red y otros factores sujetos a la discontinuidad. Pero los marcos establecidos basados en ideas como la competencia básica, la teoría de juegos, la creación de barreras competitivas, el descubrimiento de las necesidades de los clientes mediante el análisis y la gestión de la cadena de valor siguen siendo útiles dentro de los límites. La mayoría de las industrias están en este punto medio y es muy posible que permanezcan aquí durante mucho tiempo.

En el otro extremo están las turbulencias, un riesgo constante de sustitución, y las redes de jugadores cuyas posiciones y perspectivas cambian de forma repentina e impredecible. Los conceptos de límites fluidos y autoorganización de la teoría de la complejidad son la forma correcta de entender lo que está sucediendo. Muchos negocios de Internet se encuentran en este extremo del espectro.

De hecho, la estrategia debe ser emergente en estos sectores. Los directivos no tienen ni el tiempo ni los conocimientos para analizar el posicionamiento en el mercado, crear capacidades o hacer proyecciones financieras. Entonces, ¿qué utilizan las empresas atrapadas en tanta turbulencia como palanca estratégica? La respuesta es sorprendentemente familiar: buscan formas de influir en el desempeño de su personal para distinguir su empresa de las demás. La competencia tiene que ver con las nuevas ideas, como ocurre en estos turbulentos negocios, por lo que el imperativo estratégico pasa a ser crear las condiciones adecuadas para pensar y aprender. Como he dicho antes, seleccionar y fomentar a los mejores talentos, establecer las reglas correctas para la organización, conectar a las personas a las redes adecuadas, distribuir las recompensas adecuadamente, resolver los conflictos y sacar a las personas equivocadas. Hágalo mejor que la competencia.

Aunque el futuro sea impredecible, los estrategas no están indefensos. Como dice Alan Kay, director de I+D de Disney Imagineering: «La mejor manera de predecir el futuro es inventándolo». Inventar el futuro implica imaginar un conjunto de posibilidades e ir tras ellas. Por supuesto, otras empresas de la misma área general, o grupos que pronto serán empresas, harán lo mismo. El juego volverá a depender de qué grupo directivo haya hecho el mejor trabajo al perseguir la posibilidad objetivo, aun sabiendo que la posibilidad puede ser un espejismo. Si lo hace mejor que sus rivales, sus posibilidades de ganar son mayores. La competencia emergente favorece a la empresa preparada del mismo modo que la ciencia favorece a la mente preparada, aunque no hay garantías en ninguno de los dos casos.

Al final, las empresas turbulentas se parecen mucho a las que operaban en la vieja economía: los mejores gerentes y estrategas ganarán más a menudo. Puede que sus victorias no duren tanto como antes, pero los juegos implicarán concursos de voluntad e inteligencia entre los líderes de una empresa y los de otra. Incluso en medio de la complejidad, las empresas tendrán que tomar decisiones difíciles que las comprometan en una dirección determinada. Intentarán imponerse a las fuerzas cambiantes. Presionarán los datos y sus intuiciones lo más que puedan y luego realizarán sus incómodas grandes inversiones. Y si tuviera que apostar, apostaría por el grupo que cree en la importancia de la gestión.