¿Todos los empleados son trabajadores del conocimiento?

Vivimos en un mundo de los que tienen y los que no tienen. No, no del tipo que se pueda imaginar. Estas personas residen en nuestras empresas. Cada vez más agrupamos a las personas de nuestras firmas en dos clases: las que tienen conocimientos y talento y, por implicación, las que no. Esta segmentación es engañosa y perjudicial para las empresas a largo plazo.

Pida a los ejecutivos que identifiquen el talento de su empresa y muchos se centrarán en los niveles más altos de la dirección. A menudo, incluyen en este grupo de agosto a los «alto potencial» estar preparado para puestos de liderazgo. A veces, amplían los límites para incluir al «talento creativo» o a los «trabajadores del conocimiento». Pero luego está el resto de la fuerza laboral.

Cuando se habla de talento, muchos ejecutivos se centran en qué Richard Florida llama al «clase creativa»: ingenieros, científicos, arquitectos, educadores, investigadores, programadores, artistas y, en términos más generales, trabajadores del conocimiento. El trabajo pionero de Richard nos ha ayudado en gran medida a entender las diferentes funciones que desempeñan los trabajadores y cómo contribuyen al crecimiento económico y a la evolución de la cultura. Pero su enfoque en la clase creativa reduce involuntariamente las posibles contribuciones de otros sectores de la fuerza laboral.

Cuando los ejecutivos se centran en los «trabajadores del conocimiento», pierden de vista el hecho de que incluso los trabajos muy rutinarios requieren la improvisación y el uso del juicio en situaciones ambiguas, especialmente si el objetivo es llevar el rendimiento a nuevos niveles. Muchas de estas improvisaciones requieren interacciones con los demás humanos. Pensemos en la recepcionista de la empresa. Cuando la gente entra por la puerta o «marca el 0 para contactar con la operadora», la recepcionista tiene que realizar un trato delicado y sofisticado «coreografía de improvisación», uno en el que la competencia profesional tiene que traducirse a través de la «competencia interactiva».

Un esfuerzo de investigación reciente dividió a los trabajadores en «tácito» funciones en las que es necesario juzgar para hacer frente a la ambigüedad y funciones «transaccionales» que son más transaccionales y rutinarias. Pero estos esfuerzos por categorizar ofrecen una sencillez engañosa y refuerzan nuestra tendencia a disminuir un grupo y centrarnos en otro. Incluso el trabajo más «rutinario» es cada vez menor, mientras nuestra mentalidad con respecto a nuestra fuerza laboral sigue centrándose en categorías cómodas.

Daniel Pink, escritor sobre economía y sociedad, escribió recientemente un nuevo y provocador libro, Una mente completamente nueva. Entre muchos otros temas, Pink busca explicar las tendencias de la tercerización en el extranjero y la subcontratación en las últimas décadas. A través de su lente, las empresas occidentales han estado eliminando sistemáticamente los trabajos rutinarios del «hemisferio izquierdo» y enviándolos al extranjero. Su mensaje era claro: tenemos que centrarnos en las tareas más creativas del «hemisferio derecho». Si bien su énfasis en la creciente importancia del trabajo creativo con el «hemisferio derecho» es acertado, la perspectiva de Pink vuelve a reforzar una distinción artificial. El importante desarrollo del talento y la rápida mejora del rendimiento que se están produciendo en los centros de llamadas y las instalaciones de fabricación de la India y China sugieren que puede que hayamos sido prematuros al descartar este trabajo por absurdo y rutinario. Cuando estos trabajadores no forman parte de organizaciones que los descartan como ciudadanos de segunda clase, sino que forman parte de empresas que los consideran fundamentales para crear un valor creciente, parecen capaces de resolver problemas de manera muy creativa.

Quizás la mejor lección de los fabricantes de automóviles japoneses sea que todos los empleados son, en última instancia, trabajadores del conocimiento y que la función de la empresa es fomentar y apoyar la resolución de problemas por parte de todos los empleados. Las empresas reconocieron que los trabajadores de ensamblaje de primera línea en la fábrica —la antítesis de la visión convencional de los «trabajadores del conocimiento» — eran, de hecho, esenciales para mejorar el rendimiento de la empresa en general. Al fomentar y apoyar la resolución de problemas por parte de estos empleados, los fabricantes de automóviles japoneses pudieron dar un nuevo significado a su trabajo y dieron rienda suelta a mucha más pasión en la fábrica. La lección está clara: socavamos nuestro potencial de mejora del rendimiento con etiquetas que trazan límites artificiales en nuestra fuerza laboral.

Si las instituciones y, de hecho, los países van a movilizar a toda su fuerza laboral, un objetivo deseable teniendo en cuenta la aumentar las devoluciones efectos que caracterizan curvas de colaboración — tenemos que abandonar esta distinción artificial y tratar de redefinir incluso los trabajos que parecen muy rutinarios para abarcar y ampliar sus aspectos creativos. A medida que empecemos a darnos cuenta de que eficiencia escalable no puede ayudarnos a superar un cambio a interrupción casi constante, empezaremos a darnos cuenta de que la mejora del rendimiento de todos cuenta, no solo la mejora del rendimiento de los «trabajadores del conocimiento». Empezaremos a redefinir todos los trabajos, especialmente los que se desempeñan en primera línea (o, en una imagen, que revele nuestra mentalidad de gestión predominante, la «base» de la pirámide institucional), de manera que faciliten la resolución de problemas, la experimentación y los retoques. Esto fomentará una mejora más generalizada del rendimiento. Todos, incluso los trabajadores menos cualificados, serán vistos como solucionadores de problemas fundamentales y trabajadores del conocimiento que contribuyen a mejorar el rendimiento.

Sin embargo, hay otro tipo de límite que inhibe el desarrollo del talento. Con pocas excepciones, los ejecutivos reducen inmediatamente el ámbito de la conversación a sus propios empleados. Sin embargo, si nos tomamos en serio el desarrollo del talento, empezamos a darnos cuenta de que, en palabras de Bill Joy, «Siempre hay más personas inteligentes fuera de la empresa que dentro de ella». Si nos tomamos en serio el desarrollo de nuestro propio talento, debemos encontrar más formas de conectar y colaborar con todas esas personas inteligentes ajenas a nuestra organización. Deberíamos crear agresivamente oportunidades para que las personas de nuestra organización trabajen junto con talentos de vanguardia ajenos a nuestra organización, de modo que ambas partes puedan desarrollar su talento aún más rápido. Para impulsar el aprendizaje escalable, debemos ampliar nuestros horizontes más allá de los límites de nuestra propia empresa.

¿Qué hay de su propio papel? ¿Tiene aspectos creativos que no se reconocen o reconocen plenamente? ¿De qué manera podría ayudarlo su empresa a desarrollar los aspectos creativos de su trabajo? ¿Dónde trazaría la línea en su empresa entre el talento creativo y el resto de la fuerza laboral?

Lang Davison fue director ejecutivo del Deloitte Center for the Edge y anteriormente fue editor en jefe de El McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder de la atracción: cómo los movimientos pequeños, hechos de manera inteligente, ponen en marcha grandes cosas.