Ángel o diablo: ¿Quién invierte realmente en su empresa emergente?

Un amigo me llamó con el corazón roto, llorando. Llevaba meses buscando inversores para financiar su incipiente empresa emergente y ahora tenía un gran problema. Alguien estaba dispuesto a darle el dinero.

El problema era que el dinero venía con una trampa. El único inversor dispuesto a acumular el dinero era alguien que no le gustaba. También tenía la sensación de que a él tampoco le gustaba mucho y, sin embargo, quería invertir. «Si él estuviera involucrado, tengo la sensación de que dejaría mi empresa en el futuro», me dijo por teléfono.

Se le estaba acabando el tiempo; necesitaba los fondos y, como ningún otro inversor estaba dispuesto a comprometerse, temía tener que quedarse con el dinero de alguien a quien no podía soportar. La sola idea la hizo sentir mal el estómago.

Lo sentía por ella y su dilema despertó mi curiosidad. ¿Qué diferencia a un gran inversor incipiente de alguien de quien ningún empresario quiere aceptar dinero a menos que sea absolutamente necesario?

Valor negativo

El mes pasado, el famoso inversor y cofundador de Sun Microsystems, Vinod Khosla, conmocionado una audiencia de una conferencia de tecnología que afirma: «El 95 por ciento de los inversores de capital riesgo no añaden valor. Yo apuesto a que entre el 70 y el 80 por ciento añaden valor negativo a una empresa emergente en su asesoramiento». ¿Puede tener razón Khosla? ¿Los inversores pueden ser un pasivo más que un activo?

«No conozco ninguna empresa emergente que no haya pasado por momentos difíciles», dijo Khosla, y es durante estos momentos difíciles cuando cree que muchos inversores fallan en sus empresas. Pero hay más maneras en las que un inversor puede arruinar una empresa que dando consejos pésimos.

Un clásico Artículo de Harvard Business Review demuestra cómo los inversores pueden afectar negativamente a la psique de los fundadores de empresas emergentes, a menudo con repercusiones tóxicas y duraderas. Los autores del artículo, Manzoni y Barsoux, describen un trastorno que denominan «síndrome del set para fallar». Aunque se centran en cómo esto afecta a la relación entre el director y el empleado, creo que la aflicción también puede manifestarse en el contexto de una asociación entre el inversor y el fundador, especialmente cuando se trata de un emprendedor primerizo.

¿Qué es este síndrome de sabotaje? Empieza de manera bastante inocente. La reacción en cadena normalmente comienza con los «tiempos difíciles», según Khosla, que forman parte del ciclo de vida de cada empresa. A veces, el inversor tiene dudas preexistentes sobre las capacidades del CEO, pero la infección normalmente comienza cuando la empresa no cumple un objetivo menor o no progresa tan rápido como se esperaba.

Cuando las cosas no salen según lo previsto, muchos inversores aumentan la supervisión de la empresa y de su CEO. Las dudas del inversor sobre el fundador comienzan a manifestarse a través de señales sutiles como el lenguaje corporal y el tono, y de formas no tan sutiles, como el envío de correos electrónicos pidiendo informes de progreso más frecuentes. El inversor también puede iniciar largas conversaciones para saber cómo pretende la empresa volver a encarrilarse.

Las preguntas del inversor son legítimas; al fin y al cabo, es su dinero o el de su empresa. Pero el subproducto del creciente escrutinio es el deterioro de la confianza y la creatividad del fundador. El empresario sospecha que el inversor está perdiendo la fe y responde compensando en exceso en un intento de luchar contra la percepción del inversor.

El CEO puede empezar a trabajar a un ritmo insostenible y exigir a los empleados de la empresa que hagan lo mismo, desperdiciando la participación y la moral del equipo en tareas innecesarias para aplacar al inversor. Temerosa de decepcionar aún más a su mecenas, la CEO podría, sin querer, dar una visión más optimista de la empresa o dejar de pedir comentarios críticos.

Como el fundador comparte menos, el inversor interpreta el cierre del CEO como una incapacidad de sacar a la luz problemas, una señal de falta de juicio y falta de competencia. El inversor se siente cada vez más frustrado y ahora está convencido de que el CEO necesita una mayor supervisión.

Como señalan los autores del estudio, «Quizás el aspecto más abrumador del síndrome de caer es que se autocumple y se refuerza a sí mismo; es el círculo vicioso por excelencia».

Siguiendo el ejemplo del inversor con más experiencia, la directora ejecutiva primeriza empieza a dudar de sus propias capacidades. Empieza a realizar su trabajo de forma mecánica, evita correr riesgos y dedica más tiempo y energía a atender las solicitudes del inversor. Las dudas del CEO sobre sí mismo alimentan un mal desempeño, lo que valida las sospechas de los inversores y lleva a la empresa a una espiral mortal que se autoperpetúa, lo que deja al otrora prometedor CEO aturdido, confundido y, muchas veces, sin trabajo.

Detener el síndrome

La tragedia del síndrome es que se alimenta de buenas intenciones. El fundador no quiere más que la empresa tenga éxito y el inversor no tiene intención de destruir el valor de la empresa en la que ha invertido. Pero según Manzoni y Barsoux, la forma en que las personas con poder reaccionan en tiempos difíciles puede tener un impacto considerable y, a menudo, perjudicial en los demás.

Pero el síndrome de la configuración para fallar se puede prevenir y revertir. Tanto los emprendedores como los inversores pueden tomar medidas para vacunarse contra la enfermedad.

Cuando mi amiga se enfrentó a la desafortunada elección entre un inversor con el que no quería trabajar y la posible muerte de su incipiente empresa, tuvo que tomar una decisión difícil. En su caso, decidió seguir buscando otros inversores, ya que creía que crear una empresa con la persona equivocada era peor que no crear una empresa en absoluto.

Pero el mero hecho de encontrar un buen inversor no basta. Incluso los ángeles bien intencionados pueden convertirse en demonios cuando las condiciones son difíciles.

Un antídoto contra el síndrome es reconocer cómo las personas que ocupan puestos de autoridad influyen en el desempeño de los demás. Ya se trate de inversores, jefes o directivos, cualquier relación de supervisión puede ser víctima de una ruptura de la confianza. Los inversores deben tener cuidado con la trampa de etiquetar a los fundadores de deficientes y, en cambio, limitarse a juzgar los resultados y las circunstancias objetivos.

Además, las expectativas sobre el grado de supervisión deberían establecerse al principio de la relación. Las empresas que institucionalizan el diálogo regular entre jerarquías pueden evitar el síndrome antes de que se descontrole. Una práctica similar puede ayudar a los directores ejecutivos y a los inversores a llevarse bien.

La percepción importa

Por su parte, los fundadores de la empresa pueden prevenir la aparición del síndrome comprendiendo su posible impacto y protegiéndose de las pérdidas de rendimiento que se derivan de la espiral descendente.

El síndrome de la preparación para fallar solo puede continuar si el CEO se da cuenta de que el inversor está perdiendo la fe en sus capacidades. En última instancia, los fundadores y los inversores forman parte del mismo equipo y ambos quieren que la empresa prospere. Por lo tanto, independientemente de lo que diga o haga el diablo inversor, el CEO de la empresa emergente debe realizar un poco de acrobacia mental para mantener la cordura.

Si la percepción de decepcionar a un inversor se interpone en la dirección de la empresa, el empresario debe elegir otro punto de vista. Los fundadores deben alejar a los demonios de las dudas sobre sí mismos sin interpretar nunca las acciones de los inversores como: «Está fracasando», sino más bien: «Quiero que tengamos éxito».

Ángeles de verdad

Según mi propia experiencia, después de haber trabajado con varios inversores fantásticos, siempre eran los grandes los que no solo tenían perspicacia, sino también la humildad de confirmar que el CEO sabía mejor. Incluso en los tiempos difíciles de la empresa, interactuar con ángeles de verdad deja al emprendedor lleno de energía, confianza y más creativo que antes.

Los mejores ángeles se mantienen fieles ante la incertidumbre y ayudan a los directores ejecutivos a estar a la altura del desafío. Imbuyen a los fundadores de una sensación omnipotente de que pueden hacer cualquier cosa. En resumen, los verdaderos inversores ángeles hacen que los fundadores se sientan dioses.