El CEO de Analysis Group habla sobre la gestión con Soft Metrics

Ken Richardson

Mi padre es economista en Yale, a la que asistí cuando era estudiante. Estaba sumido en una rebelión adolescente, así que no quería tener nada que ver con la economía; no hice ni un solo curso sobre el tema. Tras graduarme fui a la Facultad de Derecho de Harvard y ejercité la abogacía durante cinco años.

La primera señal de que estaba capitulando ante los genes de mi familia llegó cuando llevé a casa a la persona con la que finalmente me casé: es hijo de Paul Samuelson, el economista ganador del Premio Nobel. Luego, cansado de ejercer la abogacía, fui al MIT para estudiar administración, un programa que incluía cursos de economía.

Cuando terminé, ya tenía dos bebés y quería trabajar a tiempo parcial. La consultoría económica se puede realizar como un trabajo de proyecto, y me pareció algo que podría hacer con un cronograma personalizado. Pero los empleadores no necesariamente pensaban eso en la década de 1980. Fui a muchas entrevistas en las que me dijeron que debo ser una madre maravillosa, y nunca me devolvieron la llamada. Al final, una pequeña consultora me contrató. Acababa de dedicarme a esta línea de trabajo, no tenía un gran plan, pero me encantó. La consultoría económica es una solución de problemas complicados y mi formación en derecho me ha ayudado. Lo veo como la ópera: todos tienen que unirse y cantar su parte.

La empresa en la que trabajaba tenía problemas financieros, así que en 1992 empecé a hablar con Analysis Group. Me gustaron mucho los fundadores. Recibí otra oferta de una empresa más grande, pero me pareció el lugar correcto. Fue uno de esos momentos en los que tiene que cerrar los ojos y saltar. La empresa creció rápidamente y yo era bueno en el trabajo. En 1998 pasé a ser codirector ejecutivo y en 2004 pasé a ser presidente y director ejecutivo.

Mientras pensaba en cómo quería dirigir la asociación, reflexioné sobre la forma en que los líderes se las habían arreglado en mi antiguo empleador. Esa empresa rastreó y midió de cerca la rentabilidad de cada oficina y cada área de práctica. La mayoría de las demás firmas de nuestro sector hacen lo mismo. Parece sensato, pero en mi antigua firma creó mucha competencia interna y divisiones. Además, el modelo de compensación se basaba en fórmulas y en datos. Para los socios, la compensación la determinaba en gran medida quién vendía nuevos negocios, algo así como un sistema de comisiones.

Analysis Group utiliza un modelo muy diferente: determinamos la compensación de los socios sin basarnos en fórmulas. No nos obsesiona la falsa precisión sobre quién vendió qué negocio. El pago no depende estrictamente de las horas facturables. Nos basamos en un análisis amplio e informado de los muchos tipos de contribuciones que cada persona hace a la empresa para decidir qué nos parece justo. Es más que un poco irónico que un grupo de economistas —en una profesión que valora los datos y las ecuaciones— hayan optado por confiar en un proceso no formulado para determinar la compensación. Y nuestro modelo definitivamente no atrae a todo el mundo. Pero estoy convencido de que es una de las razones por las que nuestra cultura es tan sólida y que ha ayudado a crear una empresa más valiosa a largo plazo.

Una empresa

Cuando llegué, Analysis Group tenía tres oficinas y unos 60 empleados. Aproximadamente la mitad del trabajo consistía en apoyo en litigios, proporcionando asesoramiento experto a los abogados en casos judiciales. La otra mitad era consultoría de gestión.

Durante mis primeros años aquí, el sector de la consultoría económica estaba pasando por un cambio. Un par de empresas eran grandes, pero la mayoría eran firmas de nicho muy pequeñas; un profesor de economía podría crear una con un par de estudiantes de posgrado. A medida que aumentaba la potencia de cálculo, las empresas empezaron a realizar análisis y modelos de datos más avanzados. El hecho de que nuestra firma se centre en el trabajo de expertos en litigios nos ayudó a crecer: los litigios son un negocio contradictorio, por lo que si una de las partes tiene acceso a alguna herramienta nueva, la otra también tiene que tenerla. El listón se sube y ninguna de las partes puede darse el lujo de ser desigual con la otra. Eso creó más demanda de nuestra experiencia.

No nos obsesiona la falsa precisión sobre quién vendió qué negocio.

Hoy en día, tres cuartas partes de nuestro negocio se centran en la economía aplicada, las finanzas y la estadística en casos de litigios. El otro trimestre es trabajar con compañías de salud globales. Analizamos los resultados económicos de la salud y el trabajo de epidemiología. Tenemos unos 45 socios y 700 empleados. Lo que me encanta de esta obra es que los problemas son muy interesantes. Por ejemplo, hemos estado involucrados en disputas sobre patentes de teléfonos inteligentes, que abarcan complejas cuestiones de valor. Algunos de nuestros trabajos están relacionados con cuestiones antimonopolio o de valores y finanzas; otros abordan cuestiones de política pública.

Aunque tenemos 11 oficinas y 19 áreas de práctica, no hacemos un seguimiento de su rentabilidad de forma individual. En mi empresa anterior, donde todo el mundo estaba obsesionado con la rentabilidad de las unidades, teníamos una oficina que estaba tan ocupada que los empleados trabajaban día y noche, mientras que en otra tenían muy poco que hacer. En esa situación, la solución lógica habría sido que la ajetreada oficina pidiera a la oficina de Slack que colaborara y ayudara. Pero centrarse en las métricas de la oficina las puso en competencia entre sí. Lo evitamos viendo a Analysis Group como una sola empresa. Eso crea afiliación y cohesión. Hace que los socios trabajen juntos.

Pago basado en cotizaciones

En las firmas que utilizan fórmulas para determinar la compensación, como hacen la mayoría de nuestros competidores, las personas pueden empezar a centrarse en los comportamientos específicos que impulsan su salario. Recuerdo que un socio que se había incorporado a nosotros desde otra consultora económica me dijo que en su antiguo trabajo, a cualquier hora del día, podía decirle con precisión lo que había ganado en lo que va de año, porque se basaba en la cantidad de negocios que había vendido y en las horas que había facturado. El sistema de compensación era literalmente así de mecánico.

Creo que ese modelo tiene varios problemas. Las fórmulas salariales pueden tener un elemento de entrada y basura que sale. Pueden tener una precisión falsa. Por un lado, en una empresa de servicios profesionales no siempre está claro quién se merece el crédito por una acción específica. Gran parte de las ventas se realizan en un entorno de equipo. Cuando se esfuerza por contratar un nuevo cliente, la mejor manera de crear valor puede ser recurrir a un socio con la experiencia pertinente, incluso si esa persona no es la que recibió la llamada inicial.

Cómo escribir una autoevaluación

A nadie le gusta el proceso de revisión anual. Pero especialmente en un sistema que carece de métricas

…

Los sistemas que se centran en quién vende qué negocio tienden a recompensar en exceso a las personas que crearon un gran negocio hace años, porque esas personas siguen recibiendo un flujo de negocios de ese cliente. Y un sistema estricto de créditos de venta impide que las personas entreguen cuentas a socios más jóvenes.

Centrarse demasiado en las horas facturables también puede ser un error: la calidad del trabajo no siempre depende directamente del tiempo que dedique a él. Los sistemas de pago basados en fórmulas y basados en datos tampoco incentivan a las personas a participar en actividades más blandas, como la tutoría y la contratación, que, por supuesto, generan ingresos a largo plazo.

Un componente clave de nuestro enfoque es pedir a todos que escriban una autoevaluación que refleje lo que han logrado ese año. Los socios incluyen no solo los negocios que vendieron, sino también a quién contrataron, a quién asesoraron y varias cosas más. No solo pensamos en la contribución de cada persona para ese año, sino también en lo que está haciendo para ayudar a construir la empresa para el futuro. Es un proceso que lleva mucho tiempo: tenemos muchas reuniones de octubre a marzo para analizar las contribuciones de cada persona e identificar los objetivos de desarrollo para el próximo año.

¿Estamos pagando a cada persona la cantidad exacta? Creo que es una pregunta sin respuesta. Pero nuestra gente cree que, a largo plazo, les irá mejor aquí que en otros lugares. Y si no creen en la forma en que hacemos las cosas, no se quedan. Este sistema no es para todo el mundo.

Cuando entrevisto a los candidatos a un puesto de trabajo, la gente suele sorprenderse con la descripción de nuestro sistema de compensación. «Parece totalmente opaco», dicen. Pero creemos que a Analysis Group le seguirá yendo mejor si ampliamos las métricas más allá de las tradicionales; ese enfoque asigna el dinero de formas que podrían hacer que el pastel sea más grande para todos.

De vez en cuando ha habido desconexiones entre nuestra articulación del desempeño de las personas y su salario correspondiente. Esto suele ocurrir cuando no somos honestos y directos con la gente en cuanto a su actuación. En algunas ocasiones, los socios han dejado la empresa por estos desacuerdos, pero más a menudo una discusión adicional nos lleva a todos a un acuerdo cómodo. Al principio de mi carrera, tendía a endulzar las cosas y a eludir las conversaciones directas sobre las áreas de mejora. No estaba solo en eso, la cultura de la empresa funcionaba de esa manera. Pensamos que estábamos siendo amables. Con el tiempo, nos dimos cuenta de que es más respetuoso decir directamente a las personas cuando hay un problema, darles la oportunidad de abordarlo y recompensarlas cuando lo hacen.

Mantenerse en privado

Hemos tomado otra decisión importante que afecta indirectamente a nuestro sistema de compensación: la decisión de no salir a bolsa. Desde finales de la década de 1990, varias grandes consultoras han realizado OPI, al igual que casi todas las asociaciones de banca de inversión de Wall Street. En esas situaciones, salir a bolsa es en gran medida una transferencia de patrimonio a las personas que actualmente dirigen la empresa. Además, acaba con personas que no participan en la empresa y que tienen participación en su rendimiento financiero. Mantener el control nos ha ayudado a dirigir Analysis Group como hemos elegido. Por ejemplo, nunca hemos hecho un despido, pero dudo que lo hubiéramos podido evitar en 2010 si lo hubiéramos hecho público. Y creo que si nosotros tenía si hubiera salido a bolsa, muchas personas mayores se habrían ido; eso es lo que suele ocurrir cuando las firmas de servicios profesionales hacen una OPI.

Los sistemas salariales basados en fórmulas no incentivan la tutoría y la contratación.

Creo que el hecho de que hayamos decidido no salir a bolsa ayuda a la gente a verme como un tipo diferente de líder. Cuando tomo una decisión, pueden confiar en que no se trata solo de mí. Es mucho más fácil dirigir una empresa como lo hago yo cuando es obvio para las personas que dirige que tomó una gran decisión que iba en contra de sus intereses financieros personales. Debe contar con la confianza de la gente para operar de esta manera, y renunciar a una OPI ha ayudado a aumentar esa confianza.

No hay duda de que las personas que están en una asociación lideran de manera diferente a las personas que están en una empresa típica. Todo el mundo tiene un voto. No puedo hacer que las cosas sucedan por mi cuenta. La verdad es que solemos estar de acuerdo en la mayoría de las cosas y los votos no suelen importar. Pero llegar a un acuerdo puede requerir mucha discusión. Una vez, un socio de otra firma se unió a nosotros y su reacción tras la primera reunión de socios fue: «No puedo creerlo, lo único que hace es hablar».

Sigo escuchando y leyendo que los trabajadores más jóvenes están cada vez menos interesados en el dinero y más interesados en tener un trabajo que les parezca significativo. Estoy de acuerdo con eso. Es fácil obsesionarse con el dinero, pero puede perder de vista sus limitaciones como vara de medir. La gente confía demasiado en ello para llevar el marcador, y eso es lamentable.

Al final, he aprendido que gestionar personas en el mundo real puede ser muy diferente de lo que nos enseñaron en la escuela de negocios. Por ejemplo, decir «No se puede gestionar lo que no se mide» ignora cuánto se acaba cambiando el comportamiento de las personas si lo mide demasiado de cerca. Cuando los problemas son interesantes y el trabajo tiene sentido, puede resultar mucho más gratificante.