Un relato interno sobre la oferta entre Yahoo y Alibaba

Nota del editor: Cuando el gigante chino del comercio electrónico Alibaba salga a bolsa, como lo hará pronto, Yahoo ganará muchas veces su importante participación original en la empresa, un final sorprendente para una historia de experimentación y descubrimiento. Sue Decker, expresidenta de Yahoo, describe cómo se creó el acuerdo y lo que Yahoo aprendió al hacer negocios en China.

En mayo de 2005, el CEO de Yahoo, Terry Semel, el cofundador Jerry Yang, el ejecutivo de desarrollo corporativo Toby Coppel y yo —entonces era director financiero de la empresa de Internet de Silicon Valley— hicimos lo que se convertiría en un fatídico viaje a China. Menos de una década después, la participación en la propiedad que se derivó de ese viaje ha sido la gracia salvadora para la empresa que dominó los inicios de Internet. De hecho, el valor de las acciones compradas entonces representa una gran parte del valor de Yahoo en la actualidad, y la ganancia inesperada de esa compra es lo que muchos esperan que permita a la empresa rehacer su futuro.

Sin embargo, en ese momento, solo buscábamos un nuevo enfoque para crear un negocio sostenible en ese mercado crítico pero a menudo difícil. Las cosas no habían ido bien hasta ese momento. De hecho, podría decir (y muchos lo hicieron) que nuestros intentos anteriores habían fracasado, ya que no habíamos establecido una posición de mercado sostenida. Y luego encontramos Alibaba —y ella nos encontró a nosotros— y esa conexión llevó a la asociación que, en última instancia, demostró tener un éxito notable. Este éxito se basó en lo que aprendimos de nuestros esfuerzos anteriores, así como en la determinación de asumir nuevos riesgos para hacer lo que fuera necesario para tener éxito.

En cierto modo, las lecciones resuenan con mayor claridad casi una década después y podrían acortar el camino hacia el éxito para otros líderes empresariales que buscan crecer en China.

Construir, comprar, asociarse

Las incursiones de Yahoo en China comenzaron con una estrategia de construcción, que más tarde se convirtió en una estrategia de compra y, finalmente, se transformó en una estrategia de asociación. En cada iteración, dedicamos mucho tiempo a pensar en cuál podría ser el mejor uso de nuestro producto actual. En retrospectiva, esta forma de pensar resultó ser mucho menos importante que lo que aprendimos sobre el liderazgo, el control y la confianza, que, en última instancia, se reflejó en la forma en que se creó, capitalizó y dotó de personal cada una de las empresas.

Yahoo China se lanzó en 1999 como una plataforma para el correo electrónico y la mensajería instantánea, la traducción del contenido estadounidense (noticias, finanzas, clima) a dos idiomas chinos y el acceso a directorios a 20 000 sitios web, un enfoque que la empresa había adoptado en otros lugares.

El número de usuarios de Internet en China se situó en torno a los 5 millones en 1999, pero creció hasta los 40 millones en 2002, momento en el que ya estaba claro que Yahoo no estaba teniendo el éxito que estaban teniendo las empresas locales de Internet chinas. Los ingresos eran de solo unos pocos millones de dólares y atraíamos entre 5 y 10 millones de usuarios cada mes. Con un mercado de la publicidad por debajo de los 70 millones de dólares, muchos de nuestros competidores locales estaban experimentando rápidamente con nuevos tipos de ingresos y modelos de negocio y estaban muy por delante de nosotros. Como resultado, acumularon bases de usuarios mucho más grandes y, en conjunto, generaron cerca de 100 millones de dólares.

Decidimos que la solución era adquirir una empresa local que ya hubiera ganado terreno en el mercado y que pudiera proporcionarnos una gestión local comprobada y ayudarnos con las búsquedas en Internet, lo que se había convertido en una prioridad tras la compra de la empresa estadounidense de motores de búsqueda Inktomi en 2002.

En noviembre de 2003, tras la debida diligencia, anunciamos nuestro acuerdo de compra de 3721 por 120 millones de dólares. La empresa tenía cinco años de experiencia en crecimiento y casi 200 empleados; lo más importante es que la dirigía un agresivo empresario local de Internet, Zhou Hongyi.

El producto principal de 3721 era básicamente una forma temprana de búsqueda: una descarga del navegador que ayudaba a los usuarios de China a ir directamente a los sitios web de destino. La empresa generó ingresos con la venta de cientos de miles de palabras clave en chino para nombres de dominio del alfabeto latino.

La idea era simple: combinar lo mejor de ambas compañías en la nueva Yahoo China, que se proyectaba que generaría más de 25 millones de dólares en ingresos en 2004. Teníamos 300 personas, en su mayoría talentos locales, y juntos llegábamos a más de 50 millones de usuarios cada mes. Nos sentíamos optimistas con respecto al futuro de Yahoo en China cuando la operación se cerró en enero de 2004.

Sin embargo, a mediados de 2004, la operación estaba sumida en un conflicto por el control y en diferencias en el estilo de gestión. Según se informa, Zhou pensaba que los Yahoo originales estaban sobrepagados y eran perezosos, mientras que el equipo de Yahoo se sentía acosado y creía que Zhou no se centraba en las operaciones de Yahoo. Insistimos en que el equipo local siguiera los requisitos de informes, sistemas y gobierno de Yahoo. No es sorprendente que esto no le haya sentado bien al equipo local. Zhou se fue en 2005 y fundó Qihoo 360 Technology, una empresa de 12 000 millones de dólares que ahora cotiza en el NASDAQ.

Aunque Zhou había obtenido un rendimiento superior al plan financiero, la brecha entre la posición de 3721 en el mercado y la competencia local se estaba ampliando.

Durante el primer semestre de 2005, el equipo ejecutivo de Yahoo estudió detenidamente el panorama y buscó empresas para adquirir o con las que asociarse. Y así comenzó ese auspicioso viaje en mayo de 2005, en el que Semel, Yang, Coppel y yo nos propusimos reunirnos con docenas de líderes empresariales y funcionarios gubernamentales en el transcurso de una semana vertiginosa.

La mayoría de las empresas con las que nos reunimos cotizaban en bolsa, pero Alibaba seguía siendo privada. La empresa era propiedad de la dirección, los capitalistas de riesgo y SoftBank. Nos reunimos con el fundador Jack Ma y su director financiero en ese momento, Joe Tsai, e inmediatamente sentimos una fuerte alineación cultural.

Alibaba tenía su sede en el sur, en Hangzhou, y tenía unos 2.400 empleados. El año anterior, la empresa generó más de 4 000 millones de dólares en ventas brutas de productos a través de su plataforma, lo que generó unos 50 millones de dólares en ingresos. También tenía dos líneas de negocio emergentes, Alipay, un nuevo sistema de pago diseñado para funcionar como PayPal; y Taobao, un sitio de subastas. Ambos se ofrecían gratis a consumidores y comerciantes.

Nos impresionó la filosofía de gestión visionaria y basada en principios de Ma, y nos gustó la forma en que nuestras dos empresas podían unirse. También teníamos los recursos financieros para ayudar a Alibaba a superar los días en que ofrecía subastas gratuitas en su intento de competir con eBay.

Pensamos que podría haber una oportunidad para crear una posición de liderazgo en la búsqueda y el comercio en China que complementara nuestra oferta de portales. Regresamos a finales de mayo a Sunnyvale (California) e iniciamos un intenso período de dos meses de negociaciones para crear lo que pasó a ser la empresa conjunta con Alibaba.

Yang había entablado una buena relación con Ma, lo que facilitó en gran medida las negociaciones. En cuanto a las finanzas y los acuerdos, también sentíamos un fuerte parentesco con Tsai. El acuerdo era complicado de estructurar, pero al final decidimos que Yahoo sería propietario del 40%, SoftBank tendría el 30% y la dirección actual se quedaría con el 30%. Mamá y el equipo directivo de Alibaba mantendrían el control de la dirección.

La operación estaba valorada en poco más de 4 000 millones de dólares, con Yahoo poniendo 1000 millones de dólares en efectivo y nuestros activos de Yahoo en China, que entonces estaban valorados en 700 millones de dólares. Era una oferta atractiva y un aumento de valor para nosotros, teniendo en cuenta el valor de lo que habíamos contribuido a 3721 y su precio de compra de 120 millones de dólares dos años antes.

Mientras Yahoo China registraba unos 40 millones de dólares en ingresos en 2005, el negocio de consumo de Alibaba por sí solo estaba a punto de generar más del doble en el año, por lo que estaba valorado en cerca del doble de nuestra operación. En ese momento, esto pareció un gran acto de fe: más de la mitad del valor de la empresa (más de 2000 millones de dólares) se atribuyó a Taobao y Alipay, que estaban perdiendo dinero y habían anunciado que sus servicios serían gratuitos durante al menos los próximos años.

Aun así, anunciamos la oferta a principios de agosto, menos de tres meses después del viaje que dio origen a la empresa.

Principales lecciones aprendidas

Echando la vista atrás, queda claro que hubo tres factores principales que, en última instancia, llevaron a la operación de Alibaba a crear valor en el mercado chino.

Probablemente el elemento más importante del éxito final de Yahoo fuera «fallar rápido»: reconocer los errores desde el principio y ser persistente a la hora de probar formas nuevas y diferentes de abordar el mercado.

El aprendizaje continuo y la voluntad de experimentar son cruciales para que las empresas exploren nuevos mercados. Formo parte de dos juntas directivas, la de Costco y la de Berkshire Hathaway, con Charlie Munger, un legendario líder empresarial con una gran sabiduría. Dice que ha visto crecer constantemente a personas que no son las más inteligentes sino que son «máquinas de aprendizaje». «Se van a dormir todas las noches con un poco más de sabiduría que cuando se levantaron», dice. También tiene una visión más amplia, que me encanta: «Si la civilización solo puede progresar con un método avanzado de invención, solo puede progresar si aprende el método de aprendizaje. Nada me ha servido mejor en mi larga vida que el aprendizaje continuo».

Un segundo principio fundamental que contribuyó a nuestro éxito en China fue darnos cuenta de que teníamos que estar dispuestos a aflojar las riendas del control. Esto va en contra del comportamiento de la mayoría de las empresas y en contra de nuestros intentos anteriores. En los sectores de los medios de comunicación e Internet, resulta que es muy importante cuando se opera en China.

El enfoque más «controlado» que adoptamos fue en nuestra estrategia de creación inicial: Yahoo controlaba el producto y el equipo y centralizaba las funciones de cumplimiento, como las financieras y legales. Para ello, nos basamos en el talento contratado por los empleados de Yahoo y en el talento directivo de Yahoo. Esto facilitó la comunicación con la sede y los conocimientos sobre el terreno, y parecía una forma cómoda de acceder a un nuevo mercado, teniendo en cuenta las grandes distancias, tanto geográficas como culturales.

Pero los empleados locales en China pensaban que nuestros líderes de Sunnyvale no entendían el mercado, los veían como forasteros. Esto creó tensión desde el principio. Pero había problemas mayores. La sede central tardó demasiado en aprobar las ideas generadas localmente y, como consecuencia, la competencia china nos ganaba con productos que se producían rápidamente y estaban ajustados al mercado local.

Estábamos preparados para hacer las cosas de otra manera cuando compramos el 3721. Cedimos gran parte del control del producto a un líder chino agresivo y experimentado y dimos a la unidad local un margen de maniobra mucho mayor a la hora de tomar decisiones. También hemos permitido al mejor equipo de 3721 gestionar las operaciones combinadas, incluidas las de la antigua Yahoo China. Solo los recursos legales, financieros y humanos siguen acudiendo a la sede.

Pero 3721 se vio empantanado abordando los problemas de las personas que surgieron de dos culturas y prácticas empresariales diferentes. Esos problemas también nos retrasaron en el aspecto del producto.

Así que con Alibaba, nos dimos cuenta de que teníamos que estar dispuestos a darnos por vencidos todos control operativo. En términos prácticos, esto significaba renunciar a nuestro deseo anterior de ser propietarios de más del 50% de las operaciones locales. También significaba que dejaríamos todos los problemas de los empleados en manos de nuestro socio y permitiríamos que nuestro código lo utilizaran personas sin relación previa con la empresa. Da miedo.

Pero la verdadera clave de nuestro éxito final en China fue el partido con el equipo directivo de Alibaba. Habíamos visto sistemas de gestión jerárquicos y de arriba hacia abajo en muchas empresas chinas. Mamá, por el contrario, mostró una humildad y una franqueza distintivas. Aunque no estudió en los Estados Unidos, era un ávido estudiante de las prácticas de gestión y liderazgo estadounidenses, como nos contó en nuestras primeras reuniones.

A diferencia de otros líderes chinos con los que nos habíamos reunido, Ma estaba dispuesto y deseoso de contratar ejecutivos que tuvieran más habilidades y experiencia que él en áreas en las que era menos fuerte. Tsai, por ejemplo, entendía claramente las prácticas empresariales estadounidenses y tenía puntos fuertes que complementaban los de Ma en la estrategia y en la definición de la visión.

A 2010 Caso de la Escuela de Negocios de Harvard de Julie M. Wulf señaló que Ma estudió el enfoque de Jack Welch y se inspiró en la descentralización de la toma de decisiones de GE. Al igual que Welch, mamá quería que sus ejecutivos tuvieran la libertad de hacer lo que fuera necesario para que sus unidades fueran las mejores empresas de su campo.

Parecía el cambio que necesitábamos. Estábamos dispuestos a darle a Ma las llaves de las operaciones de Yahoo en China.

Más allá de la experiencia de Yahoo

Muchas otras empresas estadounidenses estaban entrando en China o tenían previsto hacerlo más o menos al mismo tiempo que Yahoo hacía sus primeros movimientos. Todos los participantes se enfrentaron a circunstancias y condiciones similares, incluidas leyes y costumbres desconocidas, así como una serie de desafíos empresariales (por ejemplo, las redes sociales no chinas están bloqueadas en mayor medida que las locales). Según GreatFire, un monitor de tráfico web chino, las políticas de censura de China bloquean más de 2.600 sitios web. Esto se extiende a cualquier sitio de contenido generado por usuarios que no sea chino, como Facebook, Twitter y YouTube. Ya sea que se bloqueen por motivos políticos o para promover a la competencia local, el impacto es el mismo.

La mayoría de los aspirantes a entrar cometieron los mismos errores que cometió Yahoo y muchos abandonaron el mercado tras una decepción temprana.

El intento más interesante de una estrategia de compra fue la compra de Eachnet por parte de eBay en 2003, que tenía una participación de casi el 80% en el mercado de subastas. En 2005, eBay ya estaba siendo superado a nivel local, nada menos que por el Taobao de Jack Ma. Ma creó Taobao para defender el negocio de empresa a consumidor de Alibaba y, por lo tanto, decidió no cobrar comisiones de cotización, como hizo Eachnet. También ofrecía chat en directo para que los usuarios pudieran hacer negocios juntos y generar confianza, una función que eBay rechazó por miedo a que los usuarios realizaran transacciones directas y evitaran las comisiones de venta de Eachnet. El servicio de Taobao era más rápido que el de Eachnet, porque sus servidores estaban ubicados en China. A finales de 2006, eBay se retiró del mercado.

Por el contrario, Google siguió principalmente una estrategia de creación similar a la de la primera incursión de Yahoo. Google lanzó una versión traducida de Google.com en el año 2000 para que funcionara en los servidores de EE. UU. El sitio era lento y, a menudo, lo censuraban o cerraban, lo que hacía que con el tiempo perdiera cuota de mercado a manos de Baidu. Incluso después de que Google lanzara una versión local de su código, utilizando servidores en China, solo obtuvo alrededor de un tercio del mercado, frente a los dos tercios de Baidu. Al final, cuando Google trasladó su negocio a Hong Kong y China prohibió el acceso, el intento de Google de competir en China llegó a su fin. Pero no está claro qué parte de la decisión se debió al clima político y cuánto a que lo superaran en armamento operacionalmente.

AOL se acercó a China a través de asociaciones e inversiones, ninguna de las cuales parece haber dado sus frutos. Amazon compró la firma local china Joyo en 2004, pero no ha estado a la altura de la competencia local, como los centros comerciales Taobao y Jingdong. Amazon ha lanzado un servicio en la nube y una tienda de aplicaciones, pero solo representa alrededor del 1% del mercado de comercio electrónico en China.

Las redes sociales como Facebook y Twitter no han podido abrirse paso debido al bloqueo del gobierno y a la competencia de los sitios locales más fuertes.

En resumen: Yahoo es el único ejemplo de creación de valor significativa por parte de una empresa de Internet estadounidense en China.

Yahoo también había fracasado al principio, por supuesto. La diferencia era que no dejaba de volver, basándose en los conocimientos de intentos anteriores. Al principio, invertimos mucha energía en analizar qué empresas encajarían mejor con Yahoo. Pero, en retrospectiva, me doy cuenta de que lo que más importaba era encontrar el equipo adecuado, con un líder que tuviera una buena relación cultural con la empresa y en quien confiáramos, y estructurar el acuerdo para que la unidad local pudiera tomar libremente las decisiones operativas.

Nueve años después, la empresa sufrió una serie de cambios. Por ejemplo, Alibaba cotizó en la bolsa de valores de Hong Kong en noviembre de 2007 y recaudó 1500 millones de dólares, la mayor oferta de Internet del mundo desde la OPI de Google en 2004. Posteriormente, la empresa pasó a ser privada a principios de 2012. También se han producido cambios en el acuerdo marco en torno a la propiedad de Alipay en 2011 y 2012, así como una recompra de casi la mitad de la participación de Yahoo en mayo de 2012 por 7 000 millones de dólares.

Estos cambios se habrían visto obstaculizados por una capa de control operativo por parte de la empresa matriz estadounidense. Por ejemplo, Alibaba nunca hizo hincapié realmente en los productos de Yahoo China en el mercado; el interés de Alibaba en la operación con Yahoo consistía principalmente en conseguir efectivo para ayudar a financiar las pérdidas operativas en Alipay y Taobao y aprovechar la marca Yahoo para los negocios globales de Alibaba. La estructura principal de la transacción permitió a Ma y a su equipo tomar las decisiones necesarias para generar valor a largo plazo. Yahoo pensó que podía vivir con este acuerdo. Pero Yahoo nunca habría estructurado un acuerdo de esta manera por sí sola.

Hoy en día, Alibaba figura entre los titanes de Internet, junto a Google, Facebook, Twitter y TenCent. Con la presentación de la declaración de registro de Alibaba a principios de mayo de 2014, la empresa está lista para acceder a los mercados de capitales estadounidenses en lo que se estima es una de las mayores OPI de la historia. Los analistas estiman que la empresa se valorará en más de 200 000 millones de dólares.

Eso equivale a 40 veces el valor del acuerdo que cerramos en 2005. Si Yahoo hubiera mantenido la totalidad de su participación del 40% desde el momento de la operación, el valor de su participación en Alibaba antes de impuestos tendría un valor de 80 000 millones de dólares, o más de 78 dólares por acción de Yahoo. A pesar de que Yahoo ha vendido cerca de la mitad de esa posición y actualmente tiene una participación del 23% con valoraciones más bajas, la empresa obtendrá una enorme rentabilidad.

Mirando hacia atrás, tengo claro que esta ganancia inesperada es el resultado de talentos que ni siquiera sabíamos que teníamos. Resultó que se nos daba bien encontrar el socio adecuado en China y se nos daba bien reconocer nuestros errores desde el principio. También seguíamos levantándonos, después de que nos derribaran, y lo volvimos a intentar. Lo hicimos una y otra vez hasta que encontramos un enfoque viable. También aprendimos a ceder el control e ir a donde nos llevara el mercado. Y lo que llevó fue a una relación comercial que resultó ser más fructífera de lo que podíamos haber imaginado.