Un enfoque ágil de presupuestación en tiempos de incertidumbre

Klaus Vedfelt/Getty Images

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Es agosto y ya sabe lo que eso significa. Los equipos directivos están lanzando procesos anuales de planificación empresarial y presupuestación, muy conscientes de que los planes del año en curso se estropearon alrededor de marzo debido a la pandemia.

2020 ha sido particularmente caótico, pero seamos sinceros, incluso en tiempos normales, la mayoría de los procesos de planificación y presupuestación son frustrantes. Empiezan cinco o seis meses antes con promesas de transformaciones visionarias que rápidamente dan paso a tediosas plantillas, a un sinfín de previsiones financieras, al regateo de objetivos y a la lucha por los recursos.

Las empresas tienen la oportunidad de hacer una ruptura limpia este año, ya que la pandemia exige un enfoque más ágil. Hemos visto tres cosas que funcionan:

1. Cambiar el propósito de la planificación y la presupuestación. La mayoría de los sistemas de planificación y presupuestación están diseñados para ayudar a los altos ejecutivos a predecir, ordenar y controlar. Prediga con precisión lo que la empresa debe hacer para ofrecer tendencias fluidas y estables en el beneficio por acción (BPA). Ordene a cada unidad de negocio y función en silos que ejecute planes detallados que sumen el total deseado. Luego, controle rigurosamente las actividades de cada silo para asegurarse de que las personas se ajustan a los planes y obtienen los resultados requeridos.

Como Luke Skywalker una vez dijo: «Cada palabra de lo que acaba de decir está mal».

En primer lugar, analiza de Bain & Company y otros concluye que las tendencias predecibles de la EPS explican solo el 1% de la rentabilidad total de los accionistas. La mejora del rendimiento (rentabilidad del capital invertido y crecimiento de los beneficios), por otro lado, tiene un impacto 30 veces mayor. Vale la pena planificar un mayor rendimiento, no unos ingresos predecibles.

En segundo lugar, el modelo de predicción, mando y control es especialmente ineficaz en períodos de crisis constantes y eventos del cisne negro, como las pandemias, los disturbios sociales, la disrupción digital, los conflictos militares, los ataques terroristas, la crisis financiera y la crisis medioambiental. Históricamente, dos tercios de los nuevos negocios exitosos han tenido que abandonar sus planes estratégicos originales para hacer frente a las imprevistas condiciones del mercado. En un mundo de cambios impredecibles y acelerados, las previsiones a largo plazo serán cada vez menos fiables y obligar a la gente a seguir planes erróneos será cada vez más peligroso.

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La planificación y la presupuestación eficaces definen el éxito como la mejora de los resultados para los clientes, los empleados, los inversores y las comunidades, no como alcanzar los presupuestos. Se centra en aprender, adaptarse y crecer, no en tratar de predecir lo impredecible. Dice la verdad sobre las previsiones, por lo que es encomiable exponer incertidumbres honestas y posibles puntos de inflexión, no fingir que son impensables.

2. Cambie el enfoque de la precisión financiera al éxito estratégico. Por lo general, ahora mismo, cuando comienza la temporada de planificación y presupuestación, el director financiero establece los objetivos financieros y las directrices de gastos. Más tarde, cuando por fin lleguen las solicitudes presupuestarias, no es raro que el total sea un 20% demasiado alto. En ese momento, el CFO hace algunos análisis financieros para priorizar las inversiones y hacer recortes dolorosos. Sobre el papel, se traduce en beneficios impresionantes. En realidad, rara vez resulta así.

Un enfoque mejor es convertir los resultados objetivo desarrollados en el primer paso (arriba) en directrices de cartera estratégicas que impulsen el proceso de presupuestación y adaptación. Estas directrices obligan a reducir los debates sobre la asignación de recursos de la estrategia, en lugar de a los proyectos individuales hacia arriba. Estas son algunas de las preguntas típicas que pueden plantear las directrices estratégicas de cartera:

• ¿Cuáles son los resultados que serán más importantes para el éxito estratégico?
• A la luz de esas prioridades, ¿a dónde deberían ir los recursos? Por ejemplo, ¿cuántos de nuestros recursos deberían destinarse a dirigir el negocio (operaciones) en lugar de a cambiarlo (innovaciones)?
• Dentro de la innovación, ¿cuál es el equilibrio correcto entre los recursos que se destinan a la innovación gradual y a los avances?
• ¿Cuánto debería destinarse a los distintos segmentos de clientes?
• ¿Cuánto debería destinarse a los diferentes canales de venta y distribución, geografías, unidades de negocio, marcas o líneas de productos?
• ¿Cuántos de nuestros recursos tecnológicos se dedican adecuadamente a mantener los sistemas actuales en funcionamiento en lugar de a desarrollar nuevas funciones o mejorar la arquitectura?
• ¿Qué hipótesis deben ser ciertas para que estas estrategias de asignación de recursos funcionen y cómo podemos ponerlas a prueba de la manera más rápida y eficaz?

Cuando los ejecutivos etiquetan las inversiones individuales con estas clasificaciones estratégicas y las suman, suelen descubrir patrones sorprendentes. De hecho, su mayor oportunidad de crecimiento puede ser perder cuota de mercado e invertir poco en innovación. El noventa por ciento del presupuesto de tecnología puede que se destine simplemente a mantener las luces encendidas y arreglar los sistemas antiguos. La inversión en el canal online preferido por los principales clientes puede resultar lamentablemente baja.

Al alinear adecuadamente los recursos con las prioridades estratégicas, las empresas pueden ver mejor las difíciles concesiones que se deben hacer pero que no funcionan, ya sea por negligencia o porque las decisiones las toman las personas equivocadas. Esto solo se ha vuelto más importante con las turbulencias actuales. Los ejecutivos responsables de los resultados estratégicos deben hacer concesiones de recursos para lograrlos. En las organizaciones ágiles, como NatWest Group (antes Royal Bank of Scotland), las unidades de rendimiento presentan no solo el plan de asignación de recursos recomendado, sino también lo que podrían ofrecer con un 20% más o un 20% menos. Anticipan lo que podría recortarse sin sacrificar los objetivos estratégicos y la forma en que deben responder a los eventos y resultados inesperados.

3. Planifique más rápido y con más frecuencia. Si los presupuestos son inflexibles y una previsión crucial no se puede ajustar, la persona que la hace se obsesiona naturalmente con su precisión. Si no se tocan, incluso los pequeños errores pueden agravarse con el tiempo y hacer un lío de planes. Sin embargo, si podemos ajustar una previsión a largo plazo cada trimestre, mes o semana, podemos mejorar su precisión de forma continua en mucho menos tiempo y con mucho menos esfuerzo. Fijarse objetivos audaces y desafiantes y, luego, ajustar los planes para incorporar las valiosas lecciones aprendidas es la mejor manera de mejorar.

Considere cómo la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica (NOAA) prevé y rastrea tormentas graves para salvar vidas. A mediados de mayo de cada año, la NOAA publica una previsión direccional para la próxima temporada de huracanes: del 1 de junio al 30 de noviembre. El propósito es ayudar a las ciudades, las empresas y los gestores de emergencias a anticipar los posibles escenarios, preparar posibles planes de acción y asignar los recursos adecuados. Este año, la NOAA pronosticado con un 70% de confianza en que la zona atlántica tendrá un 60% de probabilidades de una temporada de tormentas por encima de lo normal. Predijo de 13 a 19 tormentas con nombre, de seis a 10 huracanes y de tres a seis huracanes importantes.

Son gamas amplias, pero indican claramente que la gente debe estar preparada para cerrar las escotillas. Una vez que se produce un huracán, la NOAA acelera su investigación y desarrolla previsiones para cinco días de la intensidad y la trayectoria de la tormenta. Esta previsión tiene un amplio margen de error, más o menos 200 millas, pero ayuda a la gente a ensayar los escenarios y a preparar planes de contingencia. Sin embargo, la previsión para las próximas 24 horas reduce el margen de error un 75%, hasta más o menos 50 millas.

Como las rutas de los huracanes de cinco días, las estrategias empresariales a cinco años son difíciles de predecir. Afortunadamente, la planificación empresarial puede seguir principios similares: describir una trayectoria esperada, estimar la incertidumbre y una gama razonable de resultados, aclarar las hipótesis detrás de las predicciones, hacer un seguimiento de la validez de esas hipótesis, cambiar las que son incorrectas y adaptar los planes para lograr los mejores resultados posibles a la luz de la información más precisa.

Para la mayoría de las empresas, la planificación y la presupuestación tradicionales tienen una cómoda certeza incorporada. A los directivos les gusta saber lo que se espera de ellos. A los directores ejecutivos les gusta el control que connota. Es difícil darse por vencido. Pero la precisión no es lo mismo que la precisión, y los planes que son lo suficientemente flexibles como para centrarse en lo que realmente crea valor valen la pena.

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