Amazon audita constantemente su modelo de negocio

Amazon.com vuelve a aparecer en los titulares porque empezó Entregas de paquetes los domingos en varias ciudades importantes. Esta oferta sigue a la reciente decisión estratégica de la empresa de ofrecer entregas el mismo día a la mayoría de las direcciones de EE. UU. Como parte de esta estrategia, la empresa está aumentando drásticamente el número de almacenes en los EE. UU.

Todos estamos acostumbrados a las nuevas ofertas de Amazon.com: de hecho, desde su creación en 1995, Amazon ha cambiado radicalmente su modelo de negocio varias veces. En aquel entonces, las operaciones de Amazon se organizaban en torno a un modelo de negocio de «vender todo, llevar pocos»: si bien ofrecía más de un millón de libros, en realidad solo tenía unos 2000. El resto de los títulos se adquirieron mediante varios acuerdos, pero principalmente mediante «envío directo»: Amazon simplemente reenviaba los pedidos de los clientes a mayoristas o editores de libros, quienes luego enviaban los productos directamente a los consumidores con los materiales de embalaje y las etiquetas de Amazon.

A medida que la escala de las operaciones de Amazon crecía, su área de influencia se hizo mayor que la de muchos editores o distribuidores, quienes, según resulta, no eran muy buenos en el envío de productos a consumidores individuales. Y a medida que la venta minorista en línea maduraba, se hizo más difícil dominar el espacio basándose únicamente en la selección de productos. Aunque Amazon seguía por delante de las tiendas físicas en cuanto a la amplia selección (en muchas categorías, no solo en libros), otros minoristas de Internet adoptaron variantes del envío directo y pudieron ofrecer una disponibilidad de productos igual de amplia y profunda sin existencias.

Todos estos avances llevaron a la inversión del modelo de negocio de «vender todo, llevar pocos», que se transformó en «vender todo, llevar más». Fue entonces cuando Amazon amplió drásticamente el número de almacenes a más de 10 alrededor del año 2000 y comenzó a almacenar la mayoría de los productos que vendía. La atención se centró en un modelo de negocio basado en un rendimiento de entrega excelente y una logística eficiente. Los clientes se sorprendieron de la rapidez con la que sus pedidos llegaron a la puerta.

Amazon no dejó de reinventar su modelo de negocio en este caso. En 2006, fue más allá y presentó un programa llamado Fulfillment by Amazon, mediante el cual los vendedores independientes podían utilizar la red de almacenes de Amazon para tramitar los pedidos y delegar en Amazon sus decisiones relacionadas con la logística.

Con este nuevo modelo, Amazon se convirtió básicamente en mayorista de productos vendidos en muchas tiendas virtuales mucho más pequeñas. Lo que los distribuidores y editores, en conjunto, fueron para Amazon en sus inicios, ahora Amazon lo es para los participantes en su programa de gestión logística por alquiler. Lo que antes se subcontrataba se convirtió en la propuesta principal y su punto fuerte.

La reciente decisión de Amazon de desarrollar aún más sus capacidades de gestión logística (gastando cerca de 14 000 millones de dólares para construir unas 50 nuevas instalaciones de almacenamiento) llevar a una gran fracción de la población estadounidense a la zona de influencia de las entregas el mismo día refleja que, para Amazon, el modelo de venta por Internet ha cerrado el círculo.

La moraleja que sacamos de esta historia es que las empresas inteligentes como Amazon.com desarrollan formas de cuestionar constantemente lo que hacen. Los modelos de negocio y las ventajas que se derivan de ellos son transitorios. Lo que es una fortaleza competitiva hoy puede ser una carga mañana. Desde que fundó la empresa, el CEO de Amazon, Jeff Bezos, sabía que su modelo de negocio podía quedar anticuado. Por lo tanto, la necesidad de contrarrestar los efectos del estancamiento provocado por el crecimiento y hacer frente a la irrelevancia de los modelos de negocio existentes estaba incrustada en el ADN de Amazon.

Si tan solo más empresas hicieran lo mismo. Los altos directivos dedican incontables horas a analizar los estados financieros de su empresa; harían bien en hacer lo mismo con su modelo de negocio. Esto no va a ser fácil, especialmente para las empresas jóvenes; se necesita mucha fuerza para ir en contra de la sabiduría del fundador. Pero Amazon nos enseña que una empresa no puede darse el lujo de sentimentalizar los íconos de su pasado: tiene que ser disciplinada a la hora de desafiar y romper sus modelos de negocio actuales.