Todos los movimientos equivocados

El frío cielo de enero estaba amaneciendo gris sobre Minneapolis cuando Don Rifkin se despertó. Con todas las células de su cuerpo, deseaba ponerse una almohada sobre la cabeza y dormir, pero la alarma agravó la lesión. Al pulsar el botón de apagado y ponerse su bata de baño turca sobredimensionada, robó del dormitorio y cerró silenciosamente la puerta detrás de él, dejando a su mujer dormida. Se dirigió a la cocina y encendió la cafetera.

Sentado a la mesa de la cocina, Don pulsó somnoliento unas cuantas teclas de su portátil y empezó a echar un vistazo a su charla bursátil favorita. Al escanear la lista de remitentes, vio un signo de exclamación rojo junto al nombre de Stan con el titular «¡Malas noticias!» Cuando leyó el mensaje, Don se quedó sin aliento:

¿Alguien ha oído que Wally Cummings acaba de dimitir de Dipensit? Resulta que mintió en su currículum. ¡Nunca recibió ese doctorado en la Universidad de California en Berkeley como había dicho! Las acciones caerán rápidamente una vez que esto salga a la calle.

Don se sintió un poco mareado. Un año antes, su propia empresa, Nutrorim, había comprado una pequeña participación en Dipensit. «Caramba, no confiaba exactamente en ese tío», refunfuñó.

Recordó lo fácil que le pareció todo el proceso de decisión cuando Laurence Wiseman, el empedernido director financiero de Nutrorim, defendió la compra de las acciones de Dipensit, insistiendo en que la pequeña empresa podría ser una excelente candidata a la adquisición en el futuro. Se creó un subcomité para revisar detenidamente la decisión de compra. Don recordó vagamente que había habido algunos murmullos de preocupación; alguien incluso había cuestionado las credenciales de Cummings, el CEO de la empresa emergente. Pero al final, el subcomité pareció haber abordado las preocupaciones y el equipo sénior respaldó la decisión.

Don se ajustó más la bata de baño. Durante el último año, Nutrorim sufrió una oleada de malas decisiones. De hecho, de eso se trató la reunión de hoy. Un consultor, contratado para revisar los procesos de toma de decisiones de la empresa, acudió esa mañana para presentar los resultados de sus entrevistas individuales con los altos directivos.

¿Para todos los gustos?

La primavera anterior, Nutrorim había estado en lo más alto de su juego. Fundada en 1986 por un granjero orgánico y su esposa, la empresa había vendido sus productos a través de una red de distribuidores individuales antes de que Don se incorporara como CEO en 1989. Gracias a una serie de testimonios de médicos y entrenadores personales, los productos de Nutrorim llamaron la atención nacional. Luego, tras el respaldo de un famoso atleta olímpico, las ventas de ChargeUp, el suplemento en polvo orgánico de la empresa que mejora el rendimiento, se dispararon. Como resultado, Nutrorim contrató a cientos de nuevos empleados, amplió sus instalaciones de producción y adquirió dos firmas de vitaminas. Tras salir a bolsa en 1997, la empresa amplió la distribución de ChargeUp mediante ofertas exclusivas con tiendas de nutrición y clubes de atletismo y, en 2002, ChargeUp era el polvo deportivo para mejorar el rendimiento más vendido del mercado.

Al año siguiente, cuando la nueva versión de ChargeUp estaba en sus últimas fases de desarrollo, Don y el director de I+D Steve Ford se vistieron batas blancas y recorrieron el enorme laboratorio de la empresa, repleto de azulejos cromados y blancos. Pasaron junto a mesas de acero inoxidable donde los técnicos molían semillas y mezclaban los ingredientes totalmente orgánicos que componían las diversas líneas de vitaminas y suplementos nutricionales de Nutrorim.

«Para las decisiones con cierta previsibilidad incorporada… el proceso parece funcionar muy bien. Pero si una decisión implica ganadores y perdedores claros, se estanca».

«Hola, Darlene, ¿cómo está?» Don saludó a un técnico de laboratorio que llevaba guantes, un gorro para el pelo y una máscara facial y empujó un carro nido por un pasillo. Aunque solo la reconocían por las gafas con montura de nogal que llevaba puestas, sonrió —se dio cuenta por las arrugas alrededor de sus ojos— y dijo brevemente: «Está bien, jefe, gracias».

A Don le encantaba estar en el laboratorio. Aunque era gerente y no científico, estudiaba microbiología con cada vez más entusiasmo; cada día aprendía algo nuevo sobre los beneficios nutricionales de los productos de Nutrorim. También creía firmemente en la dirección dando vueltas. Desde el principio, se esforzó por fomentar una cultura feliz, participativa y democrática en Nutrorim. Parecía relativamente fácil, ya que la mayoría de los empleados de la empresa eran del área de Minneapolis, donde «Minnesota agradable» era prácticamente una ley estatal. También fue en parte un acto de desafío: cuando Don acababa de salir de la escuela de negocios, tuvo un terrible encontronazo con su jefe, el dictatorial CEO de una cadena minorista.

Por supuesto, hubo algunas excepciones a Minnesota, buenas, especialmente entre los tipos más competitivos y altamente analíticos de la alta dirección. Wiseman, Ford y un grupo de personas más tendían a formarse opiniones firmes y a presionarlas de manera agresiva. Y aunque Don tenía sus propias opiniones (y las expresaba a menudo), también se esforzó por mantener los procesos de toma de decisiones de la empresa abiertos y democráticos, y se esforzó por pedir la opinión del mayor número posible de personas.

Steve se detuvo en una mesa donde un técnico estaba mezclando polvo color frambuesa de dos bombonas grandes en dos vasos de agua. «Ey, Jerri, ¿le importa si Don hace la prueba de sabor a ciegas?» preguntó.

«En absoluto, sería un honor», respondió Jerri, echando un poco de líquido de un vaso de precipitados en dos tazas.

«Cierre los ojos», dijo Steve. Don accedió y Steve le dio una de las tazas. «Por la escotilla».

Al beber de la primera taza, Don reconoció el sabor familiar de ChargeUp. Olía a una combinación de frambuesas secas, hierba recién cortada y pan tostado quemado.

«Tome un sorbo de agua antes de probar el siguiente», dijo Steve. Don bebió un poco y luego probó la segunda taza.

«¿Y?» Preguntó Steve.

«No hay diferencia». Don abrió los ojos y miró a Steve.

«Eso es lo que nos gusta oír», dijo Steve. «La única diferencia real es que la segunda copa es la que contiene lipitreno».

«Ah», dijo Don. El lipitreno, desarrollado en los laboratorios de Nutrorim, era una nueva combinación de aceites y semillas orgánicos que parecía mejorar la quema de grasa. Steve llevaba su orgullo por el nuevo ingrediente como un padre primerizo.

«Hemos terminado con todas las pruebas y ahora estamos recopilando la información final sobre el sabor», dijo Steve, con los ojos brillando. «El paso al marketing y las ventas ya está en marcha». Hizo una pausa. «De hecho, me invitaron a la reunión de marketing de productos a las 14:00. ¿Hay alguna posibilidad de que esté allí?»

«Pasaré», respondió Don, «al menos un minuto».• • •

La reunión comenzó de forma bastante pacífica. Cynthia Pollington, la directora de marketing de productos, presentó tres diseños finales para la nueva bombona ChargeUp, todos los cuales tenían la palabra «Ahora con lipitreno» extendida en letras grandes y grabadas. Pidió su opinión a todos los presentes en la sala. Al final, a la mayoría —incluidos Steve y Don— les gustó la etiqueta con las letras doradas. Pero cuando se le preguntó su opinión, Nora Stern, una exempresaria cuya empresa había sido adquirida por Nutrorim el año anterior, se mostró recalcitrante.

«¿Tengo que votar?» preguntó ella.

«Bueno, nos gustaría saber su opinión, sí», dijo Cynthia.

«Vale, aquí está», respondió Nora. «Sé que todo esto ya está hecho, pero no entiendo por qué había tanta necesidad de mejorar ChargeUp. Se vende muy bien tal como está. ¿Por qué arreglar algo que no está roto?»

Steve respondió: «Nora, no sabe de qué habla». Todos miraron fijamente a Steve; el silencio era palpable.

Don intervino sintiendo la necesidad de restaurar la paz. «Le diré una cosa, Nora y Steve. Vamos a desconectarlo, ¿de acuerdo?»

El retiro

A finales de septiembre, al final del primer trimestre, las ventas de ChargeUp con lipitreno habían superado al producto estándar un 20% en el mercado de pruebas del área metropolitana de Minneapolis. Los planes para un lanzamiento en todo el estado, seguido de uno nacional, estaban muy avanzados. Don estaba encantado. En una reunión de todo el personal, pidió a Steve y al equipo de ChargeUp que se pusieran de pie y que los reconocieran. «Todos han demostrado el espíritu entusiasta que convierte a Nutrorim en líder», señaló, asintiendo con la cabeza a Steve mientras el público aplaudía.• • •

La llamada telefónica llegó el 5 de octubre. «¿Sr. Rifkin?» dijo una voz masculina. «Me llamo Matthew Norton y soy investigador del Departamento de Salud del Estado de Minnesota. Llamo porque hemos estado investigando 11 casos de problemas gastrointestinales entre personas que tomaron su suplemento ChargeUp con lipitreno».

«¿Qué? ¿Está seguro?»

«Por desgracia, sí», respondió el inspector. «Todas las partes afectadas son miembros de Syd’s Gyms y todos recuerdan haber usado el producto allí entre el 25 y el 29 de septiembre. Las víctimas tienen entre 19 y 55 años».

Don sintió que la sangre se le escapaba de la cara. «¿Me está diciendo que hay que retirar el producto?»

«No tengo la autoridad —ni las pruebas— para obligarlo a hacerlo. Así que, por el momento, simplemente me gustaría que cooperara en la investigación. Entiendo que la distribución se limita al área de Twin Cities, ¿es correcto?»

«Sí».

«Eso es una suerte. Mientras tanto, tal vez quiera considerar la posibilidad de retirarlo voluntariamente», dijo justo antes de colgar.

Don pidió a su asistente que convocara una reunión de emergencia con los directores de RR.PP., ventas, I+D, suplementos deportivos y legal.

Mientras describía su conversación con el inspector al equipo, la directora de RR.PP. June Rotenberg tenía un aspecto cada vez más sombrío. Cuando Don terminó, alzó la voz. «Acabo de revisar mi correo de voz», dijo. «Era Linda Dervis de la radio KXAQ. Una de las personas que se enfermó debe haber contactado con ella». Echó un vistazo a la habitación. «Chicos, una vez que lleguen las noticias, las cosas van a ir cuesta abajo rápidamente».

Jerry Garber, el consejero general, intervino. «Creo que no tenemos más remedio que sacar ChargeUp de las estanterías», dijo. «Si no lo hacemos, podríamos enfrentarnos a una demanda colectiva. Hable de problemas de RR.PP….»

«¿Por qué estamos considerando la posibilidad de retirarlo del mercado?» preguntó a Ned Horst, que dirigía la división de suplementos deportivos. «El producto no tiene nada malo. Debería saberlo, porque lo uso desde que salió».

«Sospecho que tiene razón», añadió Jerry. «Y la retirada nos costará dinero».

«Bueno, gracias a Dios, aún no hemos ampliado la distribución», dijo Don.

«Las retiradas son caras», dijo June. «Pero dadas las circunstancias, estoy con Jerry. Además, piense en el coste de no retirar un producto potencialmente malo».

«Maldita sea, gente, ¡no hay manera de que ChargeUp no sea seguro!» Exclamó Steve, golpeando su mano contra la mesa de conferencias. «Hicimos que el lipitreno fuera sometido a dos años completos de pruebas. Realizamos todo tipo de estudios de toxicidad en animales y en voluntarios humanos. Luego hicimos otro nivel de ensayos clínicos en humanos». Miró con ahínco a June. «Si necesita que defienda a ChargeUp ante el departamento de salud, los periodistas o cualquier otra persona, tengo unas 500 000 páginas de documentación para mostrarles».

«Parece que todo es cuestión de debate». Nora suspiró. «Desde que llegué aquí, he asistido a demasiadas reuniones sobre reuniones».

«Por supuesto que todos le creemos, Steve», respondió June tentativamente, «pero ese tipo de respuesta puede parecer una actitud defensiva y puede resultar contraproducente». Miró a Don con súplica. «Ya he redactado un comunicado de prensa en el que diga que cooperaremos plenamente con cualquier investigación, pero eso no basta. El público siempre recuerda cómo se gestiona una crisis más que la propia crisis. La gente solo recordará cuánto tiempo tardamos en actuar».

De repente, todos empezaron a hablar a la vez. Steve adoptó una posición cada vez más arraigada en contra de June, quien intentó que viera las cosas desde la perspectiva del público. Ned se preocupaba abiertamente por las relaciones de Nutrorim con Syd’s Gyms y otros socios del canal. Jerry intentó recordar a todo el mundo los famosos casos de retirada del mercado —la crisis del Tylenol a la que se enfrentó Johnson & Johnson, la retirada por parte de Suzuki de sus modelos de automóviles de 2002 y 2003— y señaló la forma en que las empresas los abordaron.

El estruendo en la habitación se hacía cada vez más fuerte. Don, frustrado, llamó la atención de todos.

«Mire, no vamos a ninguna parte», dijo. «La primera pregunta es: ¿Cuáles son los criterios para tomar una decisión de retirada? ¿Qué lentes debemos utilizar para tomar una decisión tan importante? Necesitamos ese tipo de marco para encontrar una respuesta y necesitamos esa respuesta rápida. Usted, usted y usted», dijo, señalando a June, Jerry y Ned. «Busque todos los datos relevantes que pueda y haga un análisis en las próximas 24 horas. Me reuniré con usted y formaremos una vista preliminar. Voy a convocar a todos los altos directivos para una reunión mañana a las 8 de la mañana. Puede presentar nuestras conclusiones y procederemos a la votación».

Miró fijamente a Steve, que tenía el ceño fruncido. «Steve, quiero que se excluya de la discusión por el momento. Esto le apasiona demasiado y necesito un análisis interesante. Puede decir lo que piensa en la reunión de mañana».

A la mañana siguiente, tras escuchar los análisis y los pronósticos, la mayoría de los altos directivos estuvieron rápidamente de acuerdo con la opinión del subcomité de que retirar el producto era la única opción. Tras la reunión, June emitió un comunicado de prensa en el que anunciaba la decisión. El comunicado incluía una cita de Don en la que aseguraba al público que Nutrorim estaba «haciendo todo lo posible para cooperar con la investigación».

Dos semanas después, Don recibió otra llamada de Matthew Norton. «Tengo buenas noticias», dijo. «Resulta que la gente que se enfermó se contagió de un bicho en la barra de batidos del gimnasio».

Don jadeó. «¿Eso significa que Nutrorim está exonerado?» preguntó.

«Sí, y totalmente», respondió el inspector. «Hoy enviaremos un comunicado de prensa en el que lo diga».

Llamar a todos los voluntarios

La sala de juntas estaba llena de gente cuando los 15 altos directivos de Nutrorim se acomodaron en sus asientos. El consultor se sentó tranquilamente a la derecha de Don, tomando café.

«Vale, empecemos», dijo Don. «Como todos saben, esta mañana escucharemos a Gibson Bryer, de Synergy Consulting Group, que presentará sus conclusiones preliminares. Pero primero, permítame explicar rápidamente por qué, con todo el apoyo de la junta, quería que se revisara este proceso».

Don informó que el consejo de administración se había sentido alentado por un informe reciente de un analista en el que se calificaba la serie de desafortunados acontecimientos con ChargeUp de «casualidad» para una «empresa por lo demás sólida que tiene un historial de toma de decisiones acertadas». A pesar de que el analista había recomendado «comprar», los miembros de la junta estaban preocupados por el daño a la marca ChargeUp e insistieron en asegurarse absolutamente de que este tipo de cosas no volverían a suceder nunca más. Con ese fin, la junta recomendó encarecidamente que se revisara minuciosamente el proceso. Gibson, que había trabajado con dos directores ejecutivos que formaban parte del consejo de administración, era la «elección obvia» como consultor.

Alguien apagó las luces cuando apareció la primera diapositiva de PowerPoint en la pantalla de la sala de conferencias. «Quiero darles las gracias a cada uno de ustedes por permitirme hablar con ustedes durante el último mes», comenzó el consultor. «Mis conclusiones iniciales muestran áreas de acuerdo y desacuerdo sobre la eficacia del proceso de toma de decisiones en Nutrorim». Hizo clic en otra diapositiva. «Me ha dicho que para las decisiones con cierta previsibilidad incorporada (decisiones como cómo mejorar su red de distribución o modificar sus anuncios impresos), el proceso parece funcionar muy bien». Hizo clic en la siguiente diapositiva. «Pero si una decisión implica ganadores y perdedores claros, se estanca». Haga clic. «Sin embargo, un estudio preliminar sobre el funcionamiento interno del proceso en sí revela críticas contradictorias». Haga clic.

«Algunos de ustedes piensan que esta empresa se basa demasiado en el consenso y que las cosas no se hacen a tiempo». Haga clic. «Otros dicen que el proceso de toma de decisiones está bien tal como está. Otros se sienten un poco frustrados a veces y desean que el CEO tome decisiones definitivas con más frecuencia». Haga clic. «Algunos dicen que la empresa gestiona bien los temas difíciles; otros dicen que con demasiada frecuencia los conflictos se suprimen o ocultan bajo la alfombra y que esto provoca resentimiento». Haga clic. «Algunos piensan que la cultura de la empresa es democrática e inclusiva; a otros les preocupa que dominen las voces más fuertes y los chirriantes. Encienda las luces, por favor. Asumo que muchos de ustedes tienen preguntas».

Se levantaron algunas manos y Bryer dedicó 45 minutos a abordar metódicamente las preocupaciones. Don miró el reloj y se puso de pie para darle las gracias. «Ya casi es la hora de terminar la reunión, pero antes de hacerlo, necesito tres voluntarios para un subcomité», dijo. «La siguiente fase de nuestro trabajo con Gibson consiste en crear un proceso de toma de decisiones mejor y más resiliente que funcione bien tanto en momentos de calma como en momentos difíciles. ¿Alguien?»

Nadie se ofreció como voluntario. Luego Anne Hannah, que dirigía la división de vitaminas, y Ned Horst levantaron la mano tentativamente. Don miró alrededor de la habitación y miró fijamente a Nora, la antigua empresaria. «Nora, me gustaría que estuviese en el equipo», dijo. «Su perspectiva siempre es inestimable».

¡Simplemente tome una decisión!

«Hola, Nora», dijo Steve con sarcasmo, saludándola al disolverse la reunión, «enhorabuena por ser voluntario. Muy buen programa».

Don, que estaba hablando con otro gerente, fingió no oírlo. Unos minutos más tarde, se dirigió a la oficina de Nora y tocó la puerta. «¿Tiene un segundo?» dijo, metiendo la cabeza en la puerta.

Nora asintió y Don se posó en la esquina de su escritorio. «No parece muy contento con esto», dijo Don con suavidad.

«Bueno, no», dijo Nora, claramente molesta. «Estoy completamente sumido en este lanzamiento de marketing en este momento y tengo otros peces que freír. Y, sinceramente», continuó, «estoy bastante harta de todas estas tonterías de mirarse el ombligo».

Nora apretó los labios. «Tal vez sea hora de que adopte un enfoque más dictatorial en la toma de decisiones».

«Bueno, lo elegí porque parece que se detiene en las reuniones de la alta dirección», respondió Don, haciendo todo lo posible por ser amable. «Sabe, el problema de ChargeUp nos dio una verdadera oportunidad de ver lo que está roto. Viene de fuera de la empresa y tiene ideas ingeniosas y frescas. Creo que usted es la persona adecuada para poner estos temas en primer plano».

«Mire, Don, lo agradezco y comprendo perfectamente lo que intenta hacer. Pero vengo de una empresa en la que todas las decisiones se tomaban en la sala. No permití que nadie se fuera hasta que se hizo una llamada. En este caso, parece que todo es cuestión de debate». Suspiró. «Sabe, este comité impulsado por consultores no es más que una prueba más de lo que pasa. Desde que llegué aquí, he asistido a demasiadas reuniones sobre reuniones».

Apretó los labios. «Tal vez sea hora de que adopte un enfoque más dictatorial en la toma de decisiones».

¿Cuál es el proceso de toma de decisiones correcto para Nutrorim?

Christopher J. McCormick es el presidente y director ejecutivo de L.L.Bean en Freeport, Maine.

Si tuviera que dar puntos por buenas intenciones, Don Rifkin marcaría bastante bien. Parece honesto y genuinamente interesado en hacer lo correcto. Ambos son atributos loables en un líder, pero solo llegan hasta cierto punto. Rifkin no parece tener problemas para tomar decisiones y, como lo demuestra su elección de lanzar el nuevo y mejorado ChargeUp, parece fomentar la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos.

Por otro lado, parece que Rifkin ha creado una cultura desprovista de investigaciones sinceras, en la que el análisis objetivo y la supervisión pasan a un segundo plano ante el mantenimiento de una «cultura feliz, participativa y democrática». Como consecuencia, Rifkin se da cuenta ahora de que los resultados de las decisiones que se toman en este tipo de cultura están llevando a una dinámica organizacional poco saludable, lo que paradójicamente crea el tipo de cultura corporativa que desprecia.

El mayor problema de Rifkin es que no hace suficientes preguntas. Suelo decir que el mayor activo de mi empresa son sus personas y que este activo está en su mejor momento cuando comprometido. Sin una cultura de investigación, el compromiso no se produce. Además de ser un defensor de la innovación, el CEO es responsable de evaluar constantemente los riesgos mediante preguntas. Lamentablemente, Rifkin no hace el tipo de preguntas que crearán el entorno de responsabilidad que su organización necesita para tener éxito.

Al hacer las preguntas correctas a los expertos de su organización, Rifkin pondría en juego una dinámica saludable que llevaría a una mayor colaboración interfuncional.

Al no investigar a los expertos de su plantilla, Rifkin ha perdido una enorme oportunidad de remodelar la cultura de su organización y establecerse como un líder fuerte. Un modo de consulta más estricto habría facilitado mucho, entre otras cosas, la decisión de retirar ChargeUp.

Por supuesto, hay que entender que los altos directivos que tienen éxito rara vez son expertos en más de unas cuantas disciplinas organizativas. Pero la clave es la forma en que utilizan y aprovechan los puntos fuertes y las habilidades de sus expertos internos. Esta habilidad de hacer malabares con sus habilidades incluye saber cómo aprovechar las personalidades para que cada miembro del equipo desafíe continuamente el pensamiento del status quo y desarrolle nuevas técnicas de resolución de problemas. Para Rifkin en particular, esta habilidad también implica hacer las preguntas correctas a las personas en las que confía para que le proporcionen información fundamental. Por supuesto, crear este tipo de interacciones es un arte, pero parece que Rifkin no tiene ni la más mínima idea de cómo iniciar esas conversaciones.

Un vistazo a la forma en que mi organización respondió recientemente a un cambio en las condiciones del mercado laboral local demuestra el valor de esta interacción. Cuando empezaron las obras de un nuevo centro de atención al cliente de L.L.Bean, otra empresa anunció sus planes de ubicar un centro de llamadas aún más grande justo al lado. Como esta evolución representaba una amenaza razonable para nuestras necesidades de personal estacionales, el desafío que le propuse a la organización fue: «¿Es demasiado tarde para reconsiderarlo? ¿Cuáles son nuestras opciones y cuáles son los costes?» Estas preguntas llevaron a muchas otras que inmediatamente movilizaron a toda la empresa a considerar alternativas, a pesar de que ya se habían abierto caminos. El resultado es que encontramos una nueva ubicación y empezamos a operar en el mismo tiempo y en mejores condiciones que en el proyecto original.

El desafío de Rifkin se complica por el hecho de que su proceso de toma de decisiones ha llevado a una cultura reaccionaria caracterizada por un resentimiento considerable y dudas por parte de su equipo directivo. Con un enfoque renovado en la investigación, Rifkin disfrutaría de dos ventajas importantes. En primer lugar, crearía el acceso a la información que necesita para tomar mejores decisiones. En segundo lugar, sería un ejemplo para sus propios directivos que refleje el valor de la diligencia y la responsabilidad personal.

Al hacer las preguntas correctas a las personas, Rifkin pondría en juego una dinámica saludable que se traduciría en una mayor colaboración interfuncional, una mayor aceptación de las decisiones y mejores resultados empresariales, en los que todo su equipo se sentiría más vested.

Hauke Moje ( hauke_moje@de.rolandberger.com) es socio de Roland Berger Strategy Consultants en Hamburgo (Alemania).

Rifkin quiere ser mejor líder que su exjefe y se ha esforzado por crear una cultura corporativa que tenga en cuenta la «amabilidad de Minnesota» de la mayoría de sus empleados. Si bien estos objetivos son buenos puntos de partida, la falta de coherencia en el enfoque de Rifkin en la gestión y la toma de decisiones socava la confianza. Es difícil que los equipos funcionen bien juntos cuando hay tanta inconsistencia y volatilidad en el trabajo.

La crisis de toma de decisiones en Nutrorim es una bendición disfrazada, ya que ofrece a Rifkin la oportunidad de establecer normas de gestión firmes y generar confianza en la empresa.

Empecemos por el estilo de liderazgo de Rifkin. En el caso de una mala compra de acciones, mostró falta de juicio, falta de profesionalismo e incapacidad para ver los hechos de manera objetiva. Además de no tomar simples precauciones comerciales al investigar personalmente a Dipensit, Rifkin demostró una audiencia selectiva que le impidió absorber la disidencia.

El panorama es diferente en el caso de la retirada. Si lo analiza desde la perspectiva de la teoría de la decisión, Rifkin reaccionó de manera racional. Nutrorim se enfrentó a dos escenarios: o se descubriría que ChargeUp con lipitreno era la causa de la enfermedad de los clientes o no. Del mismo modo, Nutrorim tenía dos opciones: retirar el producto o no. Si el producto resultaba ser defectuoso, mantenerlo en el mercado probablemente habría significado la caída de la empresa, ante la posibilidad de una demanda. La dirección no podía correr ese riesgo, ya que la probabilidad de que el producto fuera defectuoso obviamente superaba un nivel insignificante y no había tiempo para seguir investigando. Rifkin hizo un buen trabajo al escuchar a la gente y seguir con decisión la recomendación del subcomité de retirar el producto inmediatamente.

Pero el enfoque incoherente de Rifkin ante estos hechos socava su autoridad y la calidad general de la toma de decisiones. Afortunadamente, hay algunas cosas que puede hacer para mejorar las cosas. En primer lugar, debe demostrar un liderazgo firme estableciendo reglas firmes para los procesos de gestión, especialmente para las decisiones de inversiones y fusiones y adquisiciones, el lanzamiento de productos y la gestión de riesgos, que sean fáciles de aplicar y transparentes para todos.

Las decisiones de fusiones y adquisiciones, por ejemplo, deben tomarse sobre la base de criterios definidos con precisión que abarquen desde la diligencia debida hasta los aspectos estratégicos y operativos de la fusión y una estrategia de salida clara. Las normas transparentes impiden que la dirección se vuelva demasiado optimista, practique la escucha selectiva e ignore los riesgos. También contribuyen en gran medida a establecer la confianza, porque las personas saben qué esperar y de qué son responsables.

También recomendaría que Rifkin se sometiera a un entrenamiento intensivo para ayudarlo a desarrollar un estilo de liderazgo coherente y a aprender a desempeñar un papel más activo en la gestión de su equipo. El entrenamiento podría ayudar a Rifkin a desarrollar mejor a su gente. Por ejemplo, está claro que Nora Stern es una directora práctica, más que una conversadora, por lo que Rifkin debería centrarla en tareas prácticas, como asignarle la responsabilidad de una planta en la que pueda desarrollar sus habilidades, en lugar de obligarla a formar parte de los subcomités. También debería hacer saber a sus entrenadores lo que se espera de ellos, especialmente en términos del comportamiento del equipo. Puede elogiar a Steve Ford por su experiencia en I+D, pero hacerle entender que el suyo es solo un punto de vista entre muchos y que debe seguir trabajando en equipo aunque no esté de acuerdo con determinadas decisiones.

Como escribió el novelista suizo Max Frisch: «Una crisis es una situación productiva; solo hay que quitarle el sabor a catástrofe». La crisis de toma de decisiones en Nutrorim es una bendición disfrazada, ya que ofrece a Rifkin la oportunidad de establecer normas de gestión firmes. Y Rifkin puede generar confianza en su equipo directivo dando el ejemplo y comunicando abiertamente sus intenciones y objetivos para la empresa. Al lograr ambas cosas, hace lo que es necesario para mejorar los procesos de toma de decisiones de la empresa.

Ralph Biggadike ( rb317@columbia.edu) es profesor de práctica profesional en la división de dirección de la Escuela de Negocios de Columbia en Nueva York.

Estoy de acuerdo con Gibson Bryer en que el actual proceso de toma de decisiones en Nutrorim parece funcionar bien para las decisiones con cierta previsibilidad incorporada, pero no para las que tienen ganadores y perdedores claros. Las cuestiones operativas y procedimentales del día a día son una cosa; los problemas importantes o asuntos estratégicos que implican conflictos o debates son otra muy distinta. Y en lo que respecta a esto último, el proceso en Nutrorim no funciona.

«¿Cuál es el proceso de toma de decisiones correcto para Nutrorim?» plantea otra pregunta: «¿Cuál es el proceso de toma de decisiones correcto para Don Rifkin?»

Los problemas del proceso de toma de decisiones en Nutrorim se deben principalmente a la aversión de Rifkin al conflicto. Cree que mantiene el proceso abierto y pide su opinión, pero no se da cuenta de que su enfoque para construir una cultura amistosa aplasta la disidencia y el debate. Está intentando construir una cultura «agradable» haciéndola homogénea, y eso está causando problemas. Los murmullos no se abordan, las opiniones están desequilibradas, los altos directivos se sienten cada vez más frustrados y las malas decisiones son la norma. De ahí la última pregunta: «¿Cuál es el proceso de toma de decisiones correcto para Nutrorim?» —plantea otra pregunta: «¿Cuál es el proceso de toma de decisiones correcto para Rifkin?»

Ayudaría que Rifkin pudiera ver el conflicto como una importante fuente de energía y comprendiera que es su responsabilidad entender todos los lados de un tema. Para ello, primero tiene que explorar sus propios problemas. Si lo estuviera entrenando, empezaría por preguntarle por qué no ha investigado los «murmullos» que ha oído por casualidad y por qué elige tratar los conflictos en privado y no en público. Podría preguntar: «¿Cómo le ha ayudado la decisión de desconectar las cosas en el pasado? ¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes de hacer las cosas de esta manera?» Las dificultades que ha tenido con sus directivos reflejan su aversión al conflicto. Todos los líderes se enfrentan a personas como Steve Ford de vez en cuando. Vale la pena fomentar el compromiso y la pasión en los informes directos, pero la asertividad y la convicción pueden tener sus desventajas. Para sentirse más cómodo tratando con personas que poseen estas cualidades, especialmente en entornos grupales, Rifkin necesita alejarse de sus sentimientos personales y los de los demás. En una reunión de grupo, podría decir, por ejemplo: «Hemos escuchado argumentos sólidos a favor de Y. ¿Alguien más tiene datos o experiencias que puedan sugerir otro enfoque?»

Rifkin también debería analizar detenidamente la forma en que selecciona a los miembros de sus subcomités. En su deseo de evitar desacuerdos, parece que busca la homogeneidad. Las relaciones públicas y el derecho, por ejemplo, son almas gemelas de las empresas, y dejar al director de I+D fuera del debate sobre la retirada de un producto se parece mucho a apilar mazos. Si Rifkin quiere un mejor equilibrio de puntos de vista y, por lo tanto, mejores decisiones, debería elegir a los miembros con más cuidado.

Nora Stern hace una observación importante cuando dice que en su antigua empresa, el debate se mantenía abiertamente y las diferencias se resolvían en el grupo. Seguir este ejemplo reduciría la frustración entre los directivos de Rifkin, reduciría las presiones y sacaría a la luz algunas opiniones clave. Recomiendo que Rifkin utilice subgrupos para recopilar datos, identificar suposiciones y crear opciones. Cada subgrupo debe informar periódicamente al grupo más grande, que podrá debatir los pros y los contras de un tema determinado. Estos grupos se pueden crear como equipos de abogados, con una excepción fundamental: las personas con las opiniones más firmes deberían defender los argumentos de la parte contraria. Este tipo de estructura de toma de decisiones puede contribuir en gran medida a desenterrar las opiniones de todas las partes, incluidas las que se sienten excluidas, y a crear el equilibrio que Rifkin necesita desarrollar en su empresa.

Quiero recalcarle a Rifkin que tiene dos responsabilidades principales: guiar el proceso de toma de decisiones para que todos los datos, opiniones, suposiciones y opciones se identifiquen y discutan de manera imparcial, y tomar las decisiones finales. También ayudaría que explicara el razonamiento detrás de sus decisiones a sus subordinados directos.

Paul Domorski ( pdomorski@avaya.com) es el vicepresidente de operaciones de servicio de Avaya, un proveedor de redes y servicios de comunicaciones en Basking Ridge, Nueva Jersey.

Nutrorim necesita una prueba seria de la realidad. Nora Stern, como la forastera, es la voz de la razón cuando observa que la empresa se mira demasiado el ombligo. Demasiadas personas, incluido Rifkin, actúan por presentimientos y reacciones instintivas que podrían poner en riesgo a la empresa. Rifkin abdica de su responsabilidad cuando no patrocina una organización de aprendizaje que desarrolle el conocimiento como una ventaja competitiva. Necesita demostrar liderazgo y voluntad de tomar decisiones.

La compra de acciones es un ejemplo perfecto. El CFO, Laurence Wiseman, puede que tenga su talento, pero parece que tomó la decisión de comprar acciones de Dipensit sin actuar con la debida diligencia. Invertir en una empresa es como comprar una casa: la decisión de compra se toma en función de una combinación de factores importantes, como el precio, el estado y el sistema escolar, y de factores débiles, como las impresiones generales, las conversaciones con los vecinos, etc. Es imperdonable que Rifkin haya permitido gastar el dinero de los accionistas en una participación en Dipensit sin haber iniciado una investigación exhaustiva de los antecedentes del CEO cuando surgieron las primeras preguntas. Rifkin y su equipo deberían haber profundizado en cualquier rumor, investigado cualquier acusación, estudiado el modelo de negocio y entendido perfectamente cualquier obligación contractual.

La recompensa de un montón de arduo trabajo y una preparación aparentemente infinita se produce cuando llega el momento de tomar decisiones difíciles.

El mismo error de investigación ocurrió con el fiasco de ChargeUp, que debería haberse investigado de inmediato. Rifkin debería haber enviado un equipo cualificado a los gimnasios de Syd para investigar los hechos y entrevistar a las personas afectadas. Ford y su equipo deberían haber revisado las acusaciones a la luz de estudios de toxicidad y ensayos clínicos anteriores para determinar si alguno de los supuestos problemas se produjo alguna vez durante las pruebas. De hecho, una investigación exhaustiva podría haber evitado la crisis en primer lugar.

Rifkin no puede permitir que los miembros de su equipo creen sus propias versiones de la realidad. Por ejemplo, Ford, el director de I+D con intereses creados y una personalidad difícil, impide que las personas mantengan conversaciones sinceras cuando más las necesitan, en tiempos de crisis. Rifkin tiene que ponerse el cinturón de seguridad y dejar claro a Ford y a todos los demás que tendrán que rendir cuentas por sus acciones y sus resultados y que nadie podrá aplastar a los demás. Sin esta regla, la empresa solo puede reaccionar después de que el caballo haya abandonado el establo.

Para garantizar una mejor toma de decisiones, Rifkin debería esforzarse por crear una cultura que recompense en función del desempeño de la unidad y de las contribuciones individuales. Debería dedicar más tiempo a desarrollar líderes (me gusta pensar en ellos como minidirectores ejecutivos) que tengan pasión por los resultados y entiendan cómo sus acciones afectan a la empresa. El trabajo de Rifkin consiste en supervisar el progreso de sus directivos, motivarlos y darles su opinión. Debería asegurarse de que los resultados se celebren abiertamente y de que, cuando se produce un fracaso, todos aprendan de él. Al igual que los miembros de un equipo deportivo, cada una de estas personas es responsable de su propia misión. Sin esa responsabilidad, el equipo no puede ganar. Al final, Rifkin debería hacer el papel de mariscal de campo y ser quien lleve a cabo todas las jugadas. Hacer bien este puesto a veces lleva a discusiones difíciles, pero los resultados pueden ser sobresalientes.

A veces las respuestas a los dilemas son obvias; otras veces, será necesario analizar más. De cualquier manera, los equipos de Nutrorim deben hacer un mejor trabajo al abordar el meollo de los problemas. La recompensa de un montón de arduo trabajo y una preparación aparentemente infinita se produce cuando llega el momento de tomar decisiones difíciles.