Alinear los incentivos en las cadenas de suministro

Wall Street aún recuerda el día en que se enteró de que la tan cacareada cadena de suministro de Cisco se había quebrado. Un loco lunes 16 de abril de 2001, el mayor fabricante de equipos de redes del mundo sorprendió a los inversores cuando les advirtió de que pronto desecharía alrededor de 2.500 millones de dólares en materias primas excedentes, una de las mayores cancelaciones de inventario de la historia empresarial de EE. UU. La empresa informó en mayo de una pérdida neta de 2.690 millones de dólares en el trimestre y el precio de sus acciones cayó aproximadamente un 6% el día en que hizo ese anuncio. Quizás a Cisco le sorprendió la velocidad con la que los Estados Unidos habían entrado en la recesión, pero ¿cómo pudo este modelo de gestión de la cadena de suministro haber malinterpretado la demanda en 2500 millones de dólares, casi la mitad de sus ventas del trimestre? Los expertos culparon al nuevo software de previsión de la empresa y los analistas acusaron a los altos ejecutivos de esconderse la cabeza en los enchufes, pero esos expertos y analistas se equivocaron en su mayoría.

La verdad es que Cisco acabó con una montaña de placas de subensamblaje y semiconductores que no necesitaba por el comportamiento de sus socios de la cadena de suministro en los 18 meses anteriores. Cisco no tiene instalaciones de producción, por lo que pasa los pedidos a los fabricantes contratados. Los contratistas habían acumulado productos semiacabados porque la demanda de los productos de Cisco normalmente superaba a la oferta. Tenían un incentivo para crear reservas de compensación: Cisco las recompensaba cuando entregaban los suministros rápidamente. Muchos contratistas también aumentaron sus márgenes de beneficio al comprar grandes volúmenes a proveedores de componentes a precios más bajos de los que Cisco había negociado. Como los contratistas y fabricantes de componentes tenían mucho que ganar y nada que perder si acumulaban un exceso de inventario, trabajaron horas extras para hacerlo sin preocuparse por las necesidades reales de Cisco.

Cuando la demanda se desaceleró en la primera mitad del año fiscal 2000, Cisco descubrió que no podía cortar el suministro rápidamente. Además, no estaba claro qué había pedido Cisco a sus proveedores que produjeran y qué habían fabricado los contratistas en previsión de los pedidos de Cisco. Muchos contratistas creían que Cisco les había asegurado implícitamente que compraría todo lo que pudieran producir. Como Cisco no había estipulado las responsabilidades y la rendición de cuentas de sus contratistas y proveedores de componentes, gran parte del exceso de inventario acabó en sus almacenes. Sin embargo, la cadena de suministro se derrumbó porque los socios de Cisco actuaron de formas que no redundaban en beneficio de la empresa o de la cadena de suministro.

Es tentador preguntarse, en retrospectiva: «¿Qué era ¿todo el mundo piensa?» Pero la cadena de suministro de Cisco es la regla y no la excepción. La mayoría de las empresas no se preocupan por el comportamiento de sus socios a la vez que crean cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores. Los ingenieros, no los psicólogos, crean redes de suministro. Todas las empresas se comportan de manera que maximizan sus propios intereses, pero las empresas asumen, erróneamente, que cuando lo hacen, también maximizan los intereses de la cadena de suministro. Con este punto de vista erróneo, la búsqueda del beneficio individual conduce al bien colectivo, como dijo Adam Smith sobre los mercados hace más de dos siglos. Se espera que las cadenas de suministro funcionen de manera eficiente y sin interferencias, como si se guiaran por la mano invisible de Smith. Pero nuestras investigaciones de los últimos diez años muestran que los ejecutivos han supuesto demasiado. En más de 50 cadenas de suministro que estudiamos, descubrimos que las empresas a menudo no actuaban de manera que maximizaran los beneficios de la red y, por lo tanto, las cadenas de suministro tenían un mal desempeño.

Esa conclusión no es sorprendente si se tiene en cuenta que las cadenas de suministro abarcan varias funciones y muchas empresas, cada una de las cuales tiene sus propias prioridades y objetivos. Sin embargo, todas esas funciones y empresas deben ir en la misma dirección para garantizar que las cadenas de suministro entreguen bienes y servicios de forma rápida y rentable. Los ejecutivos abordan los problemas intraorganizacionales, pero pasan por alto los problemas interempresariales porque estos últimos son difíciles de detectar. También les resulta tedioso y lleva mucho tiempo definir las funciones, las responsabilidades y la rendición de cuentas de una serie de empresas que no administran directamente. Además, coordinar las acciones entre las empresas es difícil porque las organizaciones tienen diferentes culturas y las empresas no pueden contar con creencias o lealtades compartidas para motivar a sus socios. Para inducir a los socios de la cadena de suministro a comportarse de la mejor manera para todos, las empresas tienen que crear o modificar incentivos monetarios.

Una cadena de suministro funciona bien si los incentivos de sus empresas están alineados, es decir, si los riesgos, los costes y las recompensas de hacer negocios se distribuyen de manera justa en toda la red. Por motivos que analizaremos más adelante, si los incentivos no están en línea, las acciones de las empresas no optimizarán el rendimiento de la cadena. De hecho, los incentivos desalineados suelen ser la causa del exceso de inventario, la falta de existencias, las previsiones incorrectas, los esfuerzos de venta inadecuados e incluso un mal servicio de atención al cliente.

Cuando los incentivos no están alineados en las cadenas de suministro, lo que está en juego no es solo la eficiencia operativa. En los últimos años, muchas empresas han dado por sentado que los costes de suministro son más o menos fijos y han luchado con los proveedores por una parte mayor del pastel. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles estadounidenses se han opuesto a sus vendedores al exigir reducciones automáticas de precios cada año. Sin embargo, nuestra investigación muestra que una empresa puede aumentar el tamaño del pastel por sí misma alineando los incentivos de los socios. Por lo tanto, el destino de todos los miembros de la cadena de suministro está interrelacionado: si las empresas trabajan juntas para entregar bienes y servicios de manera eficiente a los consumidores, todas ganarán. Si no lo hacen, todos perderán contra otra cadena de suministro. El desafío es lograr que todas las empresas de su red de suministro jueguen al juego para que todos ganen. La única manera de hacerlo es alineando los incentivos.

Un enfoque gradual

Las empresas se enfrentan a problemas de incentivos en sus cadenas de suministro debido a acciones ocultas de firmas asociadas. información oculta: datos o conocimientos que solo

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Por qué los incentivos se pasan de la raya

Las empresas nos suelen quejar de que sus socios en la cadena de suministro no parecen querer hacer lo que es mejor para todos, incluso cuando es obvio lo que es mejor para la cadena de suministro. Creemos que esta actitud obstructiva es una señal reveladora de que los incentivos se han pasado de la raya y que las empresas persiguen objetivos diferentes.

Hay tres razones por las que surgen problemas relacionados con los incentivos en las cadenas de suministro. En primer lugar, cuando las empresas no pueden observar las acciones de otras empresas, les resulta difícil persuadirlas de que hagan todo lo posible por la red de suministro. Un ejemplo sencillo: Whirlpool confía en minoristas como Sears para vender sus lavadoras, ya que los vendedores minoristas influyen en gran medida en las decisiones de los consumidores. Si Whirlpool no ofrece márgenes lucrativos en sus productos, Sears promocionará los productos que sí los ofrecen o animará a los compradores a comprar su marca privada, Kenmore. Sin embargo, Whirlpool no puede observar ni rastrear el esfuerzo que Sears dedica a promocionar sus productos. Como las acciones de Sears están ocultas para Whirlpool, al fabricante le resulta difícil crear incentivos que induzcan al minorista a hacer lo que es mejor para ambas empresas. Esas «acciones ocultas», como las llamamos, existen a lo largo de la cadena de suministro.

En segundo lugar, es difícil alinear los intereses cuando una empresa tiene información o conocimientos que otras personas de la cadena de suministro no tienen. Por ejemplo, la mayoría de los vendedores de automóviles estadounidenses temen que si comparten sus datos de costes, los tres grandes fabricantes de automóviles utilicen esa información para reducir los márgenes de los vendedores. Por esa razón, los proveedores se muestran reacios a participar en iniciativas de mejora que permitan a los fabricantes u otras empresas recopilar esos datos. Como los proveedores insisten en ocultar la información, las cadenas de suministro de los Tres Grandes no funcionan de la manera más eficiente que podrían.

En tercer lugar, los planes de incentivos suelen estar mal diseñados. Nuestro ejemplo favorito de este problema es un fabricante de pan canadiense que pensó que necesitaba aumentar sus existencias en las tiendas. El fabricante asignaba a los repartidores una cantidad determinada de espacio en las estanterías de las tiendas y les ofrecía comisiones en función de las ventas en esas estanterías. Los repartidores mantenían las estanterías de las tiendas llenas con gusto, incluso en los días en que las panificadoras rivales ofrecían a los consumidores grandes descuentos en sus productos. El panadero canadiense tuvo que tirar montones de panes rancios y, como resultado, sus costes se dispararon. Los repartidores ganaban enormes comisiones, pero los beneficios de la empresa cayeron debido a un plan de incentivos mal concebido.

Enderezando las cosas

Nuestra investigación sugiere que las empresas deben alinear los incentivos en tres etapas. Para empezar, los ejecutivos tienen que reconocer que hay una desalineación. Luego deben atribuir el problema a acciones ocultas, información oculta o incentivos mal diseñados. Por último, mediante uno de los tres enfoques que describiremos en detalle más adelante en el artículo, las empresas pueden alinear o rediseñar los incentivos para obtener el comportamiento que desean de sus socios.

Acepte la premisa.

Cuando realizamos encuestas de opinión con los ejecutivos, casi todos admiten que no pensaban que la alineación de los incentivos fuera un problema en sus cadenas de suministro. No nos sorprende. A la mayoría de las empresas les resulta difícil al principio entender la relación entre los incentivos y los problemas de la cadena de suministro. Los ejecutivos no entienden los detalles operativos de otras firmas lo suficientemente bien como para darse cuenta de que los incentivos podrían estar fuera de control. Además, las empresas tienden a evitar el tema de los incentivos monetarios porque, si los aumentan, sus socios pueden sospechar que se limitan a negociar precios más bajos para los productos o servicios que compran.

Una vez que las empresas superen estas barreras mentales, les resulta relativamente fácil detectar la desalineación de los incentivos. Deberían esperar que surjan problemas cada vez que lanzan iniciativas de cambio, ya que modifican los incentivos de las principales partes interesadas, y la mayoría de las partes interesadas protestan en voz alta cuando los incentivos se pasan de la raya. Por ejemplo, a finales de la década de 1990, empresas como Campbell Soup y Liz Claiborne lucharon contra el efecto látigo (amplificó las fluctuaciones de la demanda) gestionando ellas mismas el inventario. En lugar de confiar en los distribuidores y minoristas para los pedidos, las empresas crearon departamentos centrales de logística para tomar las decisiones de compra. Aunque estas iniciativas podrían haber ayudado a las cadenas de suministro de las empresas, fracasaron debido a la abierta resistencia de los distribuidores y minoristas, que estaban convencidos de que los fabricantes habían marginado sus funciones.

Precise la causa.

Los ejecutivos deben ir a la raíz de los problemas de incentivos para poder elegir el mejor enfoque para volver a alinear los incentivos. En nuestro trabajo de consultoría con empresas, utilizamos a menudo el juego de roles con este propósito. Pedimos a los altos directivos que identifiquen las decisiones que se habrían tomado de otra manera si ellos o sus proveedores se hubieran centrado en los intereses de la cadena de suministro y no en los suyos propios. Luego nos preguntamos por qué los responsables de la toma de decisiones actuaron como lo hicieron. En algunos casos, las respuestas sugieren una formación inadecuada o herramientas de apoyo a la toma de decisiones inadecuadas para los directivos; sin embargo, la mayoría de las veces apuntan a objetivos que no coinciden. Y tratamos de averiguar si las decisiones estuvieron motivadas por acciones ocultas, información oculta o incentivos mal diseñados.

Alinear los incentivos es muy diferente a otros desafíos de la cadena de suministro, que se basan en procesos estructurados de resolución de problemas que implican ecuaciones y algoritmos. Según nuestra experiencia, solo los directivos que entiendan las motivaciones de la mayoría de las empresas de su cadena de suministro pueden abordar las cuestiones relacionadas con los incentivos. Dado que la alineación también requiere una comprensión de funciones como el marketing, la fabricación, la logística y las finanzas, es esencial implicar a los altos directivos en el proceso.

Alinee o rediseñe.

Una vez que las empresas hayan identificado las causas fundamentales de los problemas de incentivos, pueden utilizar uno de los tres tipos de soluciones (basadas en contratos, basadas en la información o basadas en la confianza) para volver a alinear los incentivos. La mayoría de las organizaciones no tienen la influencia necesaria para rediseñar los incentivos de toda una cadena; solo pueden cambiar los incentivos de sus socios inmediatos. Si bien suele ser la empresa más grande de la cadena de suministro la que alinea los incentivos, el tamaño no es necesario ni suficiente para ese propósito. A finales de la década de 1980, la empresa sueca Kanthal, un proveedor de cables de calefacción, de 136 millones de dólares, dijo que impondría sanciones cada vez que GE cambiara las especificaciones sin previo aviso. La poderosa GE accedió a los cambios de contrato solicitados por su pequeño socio y, como resultado, los incentivos se alinearon mejor.

Reescritura de contratos

Una forma en que las empresas pueden alinear los incentivos en las cadenas de suministro es modificando los contratos con las firmas asociadas. Cuando la desalineación se debe a acciones ocultas, los ejecutivos pueden sacar esas acciones a la superficie (mostrarlas, por así decirlo) mediante la creación de un contrato que recompense o penalice a los socios en función de los resultados. Volviendo a un ejemplo anterior, puede que Whirlpool no pueda ver lo que hacen los vendedores de Sears para promocionar las lavadoras del fabricante, pero puede hacer un seguimiento del resultado de sus esfuerzos (es decir, el aumento o la disminución de las ventas) y elaborar acuerdos para recompensarlos en consecuencia.

Es necesario modificar los contratos cuando el problema son los incentivos mal diseñados. Pensemos en el fabricante de pan canadiense, cuyos repartidores sobreabastecían las tiendas cuando les pagaban comisiones basadas en las ventas. La empresa cambió el comportamiento de los repartidores modificando sus contratos para incluir sanciones por los panes rancios en las tiendas, que pudieran rastrearse. Si bien las sanciones redujeron el incentivo para sobreabastecer las tiendas, las comisiones se aseguraron de que los repartidores siguieran manteniendo las estanterías bien surtidas.

Puede que parezca un cambio menor, pero es significativo. Las empresas suelen subestimar el poder de rediseñar los contratos. Los pequeños cambios en los incentivos pueden transformar las cadenas de suministro y pueden hacerlo rápidamente. Tomemos el caso de Tweeter, una cadena minorista de productos electrónicos de consumo que en mayo de 1996 adquirió la deficitaria minorista Bryn Mawr Stereo and Video. Durante años, las tiendas de Bryn Mawr habían registrado ventas más bajas que las de sus rivales. Los ejecutivos de Tweeter se dieron cuenta pronto de que los incentivos que Bryn Mawr ofrecía a los gerentes de las tiendas no se traducirían en un aumento de las ventas. Por ejemplo, mientras Tuitero penalizaba a los gerentes por una pequeña parte del coste de los productos robados en sus tiendas, Bryn Mawr dedujo de su paga el valor total de los objetos robados. Como los gerentes de las tiendas se enfrentaban a más presiones para impedir el robo en tiendas que para impulsar las ventas, se comportaron en consecuencia. Colocaron productos de compra impulsiva, como cintas de audio y baterías, detrás de fundas cerradas con llave, lo que redujo los robos pero acabó con las ventas. Dedicaron más tiempo a rastrear los recibos de mercancía que a mostrar los productos a los consumidores. Cerraron las tiendas mientras recibían la mercancía para asegurarse de que no se perdía inventario; no importan las ventas que perdieron en el proceso.

Tras la adquisición, Tweeter dejó de deducir al psiquiatra minorista de los salarios de los gerentes de las tiendas de Bryn Mawr y empezó a pagarles un porcentaje de los beneficios de sus tiendas. Si bien tanto las ventas como la reducción afectan a los beneficios, el minorista aumentó efectivamente la importancia de las ventas en relación con la contracción. Por lo tanto, los gerentes de la tienda dirigieron sus esfuerzos a aumentar las ventas en lugar de a reducir la contracción. Aunque Tweeter dejó el nombre de la tienda sin cambios, mantuvo la gama de productos intacta y mantuvo a los mismos gerentes de tienda, las ventas de Bryn Mawr aumentaron una media del 10% en 1997. A medida que los gerentes trasladaban la mercancía a las estanterías donde los consumidores podían tocar los productos, el plástico retráctil también aumentó, de 122 dólares al mes a 600 dólares al mes por tienda. Sin embargo, los beneficios de Bryn Mawr aumentaron un 2,5% de las ventas en esos 12 meses. El tuitero no tuvo que cambiar a la gente para crear una nueva cultura en Bryn Mawr, solo cambió sus incentivos. (Para obtener más información, consulte «El impacto de los incentivos para gerentes de tiendas en el rendimiento minorista» de Nicole DeHoratius y Ananth Raman, un documento de trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard, septiembre de 2000.)

Al cambiar la forma en que pagan a los socios, en lugar de cuánto, las empresas pueden mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. Cuando eso ocurre, todos los miembros de la cadena ganan más dinero.

Al cambiar la forma en que pagan a los socios, en lugar de cuánto, las empresas pueden mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. Cuando eso ocurre, todas las firmas de la cadena ganan más dinero que antes. (Consulte la barra lateral «La economía de la alineación de incentivos»). En la década de 1990, los estudios cinematográficos de Hollywood, como Universal Studios y Sony Pictures, descubrieron que los frecuentes cortes de existencias en tiendas de vídeo, como Blockbuster y Movie Gallery, planteaban un problema importante. La falta de inventario en las estanterías de las tiendas hizo que todos sufrieran: los estudios perdieron posibles ventas, las empresas de alquiler de vídeos perdieron ingresos y los consumidores se fueron a casa disgustados. Los niveles de inventario eran bajos porque los incentivos de los estudios y las tiendas no estaban de acuerdo. Los estudios vendían copias de películas a 60 dólares la cinta de vídeo. Con un alquiler medio de 3 dólares, los minoristas tenían que asegurarse de que cada cinta saliera al menos 20 veces para alcanzar el punto de equilibrio. Los estudios querían vender más cintas, pero los minoristas querían comprar menos cintas y alquilarlas con más frecuencia.

La economía de la alineación de incentivos

Si una empresa alinea los incentivos de las empresas de su cadena de suministro, todo el mundo obtendrá mayores beneficios. No se trata de una afirmación inútil; podemos

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Cuando los estudios y los minoristas exploraron la posibilidad de compartir los ingresos, empezaron a crecer los incentivos. Como a los estudios solo les costó 3 dólares crear una copia de una película, podrían recuperar su inversión la primera vez que un consumidor alquilara una cinta. En teoría, eso significaba que los estudios podían almacenar muchos más ejemplares que los minoristas. Sin embargo, para que el modelo funcionara, los estudios necesitaban obtener ingresos no de la venta de cintas sino de los alquileres, como hacían los minoristas.

A finales de la década de 1990, cuando las empresas de alquiler de vídeos propusieron contratos de reparto de ingresos, los estudios no pusieron ninguna objeción. Acordaron vender cintas a las tiendas por unos 3 dólares por cinta y recibir el 50% de los ingresos por cada alquiler. Sin embargo, los estudios necesitaban hacer un seguimiento de los ingresos e inventarios de los minoristas para que el sistema de reparto de ingresos funcionara. Los estudios y las empresas de alquiler de vídeos dependían de un intermediario, Rentrak, que obtenía datos de los registros computarizados de los minoristas y realizaba auditorías en las tiendas para garantizar que todas las cintas estaban contabilizadas. De hecho, la solución basada en contratos no habría funcionado si Rentrak no hubiera revelado información previamente oculta en la cadena de suministro.

En menos de un año, quedó claro que la participación en los ingresos había llevado a un final feliz en el sector del alquiler de vídeos. Los estudios vieron un rebote en sus resultados, los minoristas empezaron a ganar más dinero y los consumidores ya no se fueron decepcionados. Los expertos del sector estimaron que los ingresos por alquiler de cintas de vídeo aumentaron un 15% en los Estados Unidos y que los estudios y las tiendas disfrutaron de un aumento del 5% en sus beneficios. Quizás lo más importante es que las existencias en las tiendas de alquiler de vídeos cayeron del 25% antes de la participación en los ingresos a menos del 5% después de la participación en los ingresos.

Revelando información oculta

Las empresas también pueden alinear los incentivos en toda la cadena de suministro rastreando y supervisando más variables empresariales, haciendo visibles las acciones o difundiendo la información a lo largo de la cadena de suministro.

La forma más eficaz de revelar acciones ocultas es medir más variables. A finales de la década de 1980, Campbell Soup ofrecía descuentos a los distribuidores varias veces al año, con la esperanza de que los ahorros se repercutieran en los minoristas. Sin embargo, los distribuidores compraron más unidades de las que vendieron a los minoristas, por lo que las ventas de Campbell fluctuaron enormemente. Por ejemplo, la empresa vendió el 40% de su sopa de pollo con fideos cada uno de esos años durante períodos promocionales de seis semanas. El repunte ejerció una gran presión sobre la cadena de suministro de la empresa. Cuando Campbell se dio cuenta de que recopilaba datos sobre las compras de los distribuidores, pero no sobre sus ventas, invirtió en sistemas de tecnología de la información que podían rastrear ambos. Luego, al ofrecer a los distribuidores descuentos en las rebajas, pero no en las compras, Campbell eliminó el incentivo de comprar grandes cantidades a plazo. Eso ayudó a mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.

La tecnología no siempre es necesaria para que los gerentes observen más variables. Algunas empresas contratan a compradores misteriosos (agentes que se hacen pasar por clientes) para comprobar si, por ejemplo, los distribuidores promocionan productos o los minoristas ofrecen servicios. Como muchos franquiciadores, Mobil recurre a compradores misteriosos para controlar la limpieza de los baños y la amabilidad de los empleados en sus gasolineras.

Los sistemas de información derivados de los principios de los costes basados en las actividades son fundamentales para medir los costes asociados a las acciones ocultas. Ninguna empresa lo sabe mejor que Owens & Minor, una gran distribuidora de suministros médicos. Los hospitales solían pagar a O&M un porcentaje fijo del coste de los artículos entregados. Sin embargo, podrían comprar suministros directamente a los fabricantes si fuera más barato hacerlo. Por ejemplo, los hospitales a veces compraban productos con márgenes altos, como suturas cardiovasculares, a los fabricantes para evitar el margen de beneficio del distribuidor. Los hospitales esperaban que O&M suministrara productos con altos costes de almacenamiento, manipulación y transporte (pañales para adultos, por ejemplo), a pesar de que esos artículos le daban al distribuidor márgenes bajos. Los contratos más costes también provocaron un desajuste en otro área: en general, los distribuidores solían mostrarse reacios a prestar servicios como las entregas justo a tiempo, mientras que los hospitales exigían más servicios de este tipo por el mismo precio fijo.

O&M encontró la oportunidad de realinear los incentivos cuando se cambió a un sistema de costes basado en las actividades y controló la rentabilidad de sus servicios a los hospitales. Hasta entonces, O&M sabía cuando sus clientes solicitaban servicios como entregas de emergencia; lo que no sabía era el efecto de esas solicitudes en sus costes y beneficios. En otras palabras, las acciones de los clientes no estuvieron ocultas a O&M, pero sí el impacto de esas acciones. Cuando O&M calculó el coste de sus servicios, el distribuidor pidió a los clientes tarifas según los servicios que solicitaran. Pero primero, para probar el cambio, O&M acudió a un hospital que había rechazado sus propuestas dos años antes. O&M explicó que, en lugar de ofrecer un contrato con costes adicionales, cobraría por el servicio solicitado. Compartió sus datos de costes con el hospital para demostrar que las tarifas no eran descabelladas.

La reacción del hospital fue tan alentadora que, en 1996, O&M ofreció a todos sus clientes la posibilidad de elegir entre un sistema de precios basado en las actividades o un contrato tradicional. Los contratos basados en actividades de O&M ofrecían a los hospitales una carta de servicios y cotizaban un precio para cada uno de ellos. Un hospital podría elegir los partos justo a tiempo, por ejemplo, pero tendría que pagarlos. O&M creía que, al diseñar incentivos que beneficiaran a ambas partes, se podría inducir a los hospitales a actuar de manera que fuera buena tanto para ellos como para O&M. La empresa no se equivocó; la mayoría de los hospitales estaban encantados de que un distribuidor les proporcionara todos los servicios que querían, aunque eso implicara pagar más. En 2003, las ventas de O&M mediante contratos de precios basados en actividades alcanzaron los 1350 millones de dólares, lo que representa casi un tercio de su rotación de 4 200 millones de dólares.

Desarrollar la confianza

A veces, las empresas pueden utilizar mecanismos basados en la confianza para evitar que surjan problemas de incentivos en las cadenas de suministro. Eso puede parecer una contradicción, ya que es más probable que las empresas confíen unas en otras cuando sus incentivos están en línea. Sin embargo, cuando las empresas se den cuenta desde el principio de que trabajar con socios no va a ser fácil, pueden utilizar intermediarios para evitar que las cadenas de suministro se estropeen. El uso de un intermediario se ha hecho más popular a medida que las empresas estadounidenses y europeas han subcontratado la fabricación a países en desarrollo, donde los contratos legales suelen ser más difíciles de hacer cumplir.

Cuando las empresas occidentales se asocian con fabricantes o proveedores de componentes asiáticos, cada una de las partes tiene dudas sobre los intereses de la otra. Los importadores están convencidos de que los vendedores no entregarán a tiempo, no pueden producir una calidad uniforme y darán más prioridad a las empresas que paguen precios más altos. También temen que los contratistas reduzcan sus costes sobornando a funcionarios del gobierno o utilizando mano de obra infantil. Como descubrió Nike, esas prácticas dudosas dan mala reputación a los importadores, más que a sus proveedores. Por su parte, los proveedores temen que los importadores rechacen los productos. Dado que los importadores firman contratos entre seis y nueve meses antes de la entrega, los vendedores dudan de la capacidad de las empresas para predecir la demanda de los consumidores con precisión. Les preocupa que la demanda de productos sea inferior a la prevista y que los importadores rechacen los envíos fingiendo que la calidad no estaba a la altura.

En esas circunstancias, la presencia de un intermediario puede ayudar a alinear los incentivos de las dos partes. Por ejemplo, Li & Fung, intermediario de la cadena de suministro con sede en Hong Kong, se ha hecho experto en unir los intereses de los fabricantes y los proveedores. La empresa, que ha creado una red de fábricas en Asia, hace cumplir un código ético que impide a su red ofrecer condiciones de trabajo antihigiénicas, por ejemplo, o pagar por debajo del salario mínimo. Li & Fung supervisa a sus proveedores para garantizar que cumplen con los estándares éticos y de calidad que exigen los importadores occidentales. Emplea a un director de cumplimiento, que depende directamente del presidente de la empresa. Li & Fung representan aproximadamente la mitad de los volúmenes de todos sus proveedores cada año. Si un vendedor incumple sus promesas, se queda sin mucho negocio con Li & Fung. Al mismo tiempo, Li y Fung mantienen la honestidad de las empresas multinacionales. Si hacen exigencias frívolas a los proveedores o se niegan a recibir los productos a los precios contratados, Li & Fung les negará el acceso a su red en el futuro. Por lo tanto, Li & Fung es capaz de alinear los incentivos gracias a la repetición de negocios que ofrece a importadores y proveedores.

Así como la reputación de Li y Fung reduce la necesidad de contratos formales, también pueden hacerlo las relaciones entre las personas de las empresas. Klaus Obermeyer, fundador del fabricante de ropa de esquí de moda Sport Obermeyer, creó una empresa conjunta con el proveedor Raymond Tse, con sede en Hong Kong, en 1985 para obtener materias primas, cortar y coser prendas y coordinar el envío. Durante los últimos 19 años, Klaus Obermeyer ha dejado la mayoría de las decisiones de producción e inversión en manos de Tse. Valora su relación con Tse y, dado su historial de trabajo conjunto, cree que Tse no tomará decisiones que no redunden en beneficio de ambas empresas. El deseo de preservar su relación ha sido un incentivo suficiente para que Obermeyer y Tse actúen únicamente de manera que se beneficie mutuamente.• • •

Las empresas deberían explorar soluciones basadas en contratos antes de optar por otros enfoques, ya que los contratos son rápidos y fáciles de implementar. Sin embargo, deben tener en cuenta que los avances de la tecnología han reducido el coste de las soluciones basadas en la información. Por ejemplo, algunas organizaciones han hecho que los datos de ventas en tiempo real estén disponibles en todas las cadenas de suministro, y eso era inimaginable hace cinco años. De hecho, recomendamos soluciones basadas en la información antes que en las basadas en la confianza. Las empresas pueden adoptar esto último solo si son capaces de identificar intermediarios de confianza, y eso suele ser difícil.

Antes de concluir, debemos mencionar dos advertencias. En primer lugar, una solución que resuelva la desalineación de los incentivos de una empresa podría agravar el problema de otra. Por lo tanto, los ejecutivos deberían coordinar los intereses de todas las empresas de la cadena de suministro al mismo tiempo. En segundo lugar, las empresas deben alinear los incentivos de todos los principales responsables de la toma de decisiones de sus cadenas de suministro. Aunque es difícil para una empresa cambiar los incentivos de los ejecutivos de otras organizaciones, puede señalar posibles desajustes con los socios. Considere el siguiente ejemplo: una empresa emergente con sede en Boston colocó quioscos para dispensar sus productos en tiendas minoristas. Ofrecía incentivos a los minoristas, pero no garantizaba que los minoristas transfirieran esos incentivos a los gerentes de las tiendas. Como los gerentes de la tienda podían decidir dónde colocar los quioscos, pero no estaban motivados para colocarlos de forma destacada, la empresa emergente encontró quioscos en las esquinas donde pocos consumidores los notaban. Al señalar el tema a los minoristas, la empresa emergente pudo abordar el problema antes de que fuera demasiado tarde.

Las empresas deberían estudiar periódicamente sus cadenas de suministro, ya que incluso las redes con mejor rendimiento descubren que los cambios en la tecnología o las condiciones empresariales pueden alterar la alineación de los incentivos. Las empresas pueden tomar tres medidas para facilitar las conversaciones sobre las desalineaciones. En primer lugar, los ejecutivos deberían realizar auditorías de incentivos cada vez que adopten nuevas tecnologías o entren en nuevos mercados. Estas auditorías comprueban que los incentivos que se ofrecen a las personas y partes interesadas clave son coherentes con el comportamiento que las empresas esperan de sus socios. En segundo lugar, las empresas deberían informar a los gerentes sobre sus socios en la cadena de suministro. Solo entonces los fabricantes entenderán mejor a los distribuidores, por ejemplo, o los minoristas se darán cuenta de las limitaciones a las que se enfrentan los fabricantes. En tercer lugar, dado que los ejecutivos suelen sentirse incómodos al hablar de cómo los incentivos influyen en sus decisiones, es útil despersonalizar la situación haciendo que los directivos examinen estudios de casos de otros sectores. Es fundamental iniciar la conversación. En la mayoría de las cadenas de suministro, hacer que las empresas admitan que existen problemas de incentivos es más de la mitad de la batalla.