Alinear los incentivos del CEO con la agenda a largo plazo de la empresa

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Los programas de incentivos están en todas partes en las empresas, pero hay graves defectos en la forma en que se han implementado, especialmente para los ejecutivos. Para que un sistema de incentivos respalde de manera útil la agenda de la empresa a largo plazo y centrada en la sociedad, las empresas tienen que reducir su dependencia de las recompensas financieras para motivar a la alta dirección, reforzar los requisitos de propiedad de acciones y las condiciones de adquisición de acciones para los altos ejecutivos y miembros del consejo de administración, y cambiar la percepción de los directores ejecutivos sobre la compensación como una herramienta para «llevar la cuenta» frente a sus pares y reforzar su propio ego.

En un artículo escrito el año pasado, Jay Lorsch y Rakesh Khurana, de la Escuela de Negocios de Harvard, señalaron que las recompensas no financieras, como «los ascensos futuros, la satisfacción intrínseca de lograr resultados y el orgullo de pertenecer a una empresa exitosa», se han dejado de lado en las últimas décadas en favor de «zanahorias» monetarias explícitas. El problema es que, estudios cada vez llegan más a la conclusión de que los motivadores no financieros son a veces «más eficaces que el dinero extra a la hora de fomentar el compromiso de los empleados a largo plazo». Es más, depender en gran medida de los incentivos financieros corre el riesgo de crear un círculo vicioso en el que los ejecutivos exijan sumas cada vez mayores para validar sus logros y nociones de autoestima.

Poner menos énfasis en las recompensas monetarias

Dada la limitada eficacia de los incentivos económicos para lograr los comportamientos deseados, no hace falta decir que todas las empresas, pero especialmente las que se comprometen a crear valor para la sociedad, deberían evitar centrarse desmesuradamente en las recompensas monetarias para motivar a sus ejecutivos.

Sin embargo, muchas firmas siguen viendo los incentivos para los altos ejecutivos únicamente en términos financieros. Hace varios años, en mi calidad de gran accionista institucional, le pregunté al presidente de un importante minorista europeo por qué pensaba que era necesario introducir un incentivo bursátil adicional para motivar al ya bien pagado CEO a ampliar la presencia de la empresa fuera de su mercado nacional, que estaba madurando. En concreto, ¿por qué los incentivos no financieros —en particular, la oportunidad de dejar un legado como un destacado líder empresarial— no fueron suficientes para mantener al CEO entusiasmado y comprometido durante los pocos años que le quedaban en la tienda? El presidente no respondió.

Sin embargo, algunas firmas logran el equilibrio adecuado. Hace poco, el presidente de un banco nórdico me explicó que, si bien intentaba pagar a sus ejecutivos lo suficiente como para que no sintieran que «el consejo de administración piensa que no son lo suficientemente buenos», también se basaba en «el orgullo y el reconocimiento que se derivan de ser un buen ciudadano y estar a la altura de los valores de la sociedad» para impulsar los comportamientos correctos. De hecho, hizo hincapié en que no quería «pagar para perturbar la motivación».

Exigir que las acciones se mantengan durante más tiempo

Para que los ejecutivos se centren en los resultados a largo plazo, algunos presidentes y directores ejecutivos de comités de compensación recomiendan que los altos ejecutivos conserven todas las acciones que se les compren o se les adjudiquen (excepto la proporción necesaria para venderse para cumplir con las obligaciones fiscales derivadas de la vesting de las acciones) hasta varios años después de su salida o jubilación de la empresa. Como muchas empresas permiten actualmente a sus ejecutivos enajenar acciones que superen el requisito mínimo de propiedad, existe la preocupación de que la alta dirección esté prestando demasiada atención a las fluctuaciones diarias del precio de las acciones.

En un gran conglomerado industrial europeo que prohíbe a los altos ejecutivos vender cualquier acción antes de jubilarse, el CEO me dijo: «Se me prohíbe vender ninguna de mis acciones hasta al menos un año después de haber dejado la empresa. Dado esto, los movimientos de los precios de las acciones a corto plazo no me preocupan en absoluto».

En consecuencia, el período de vesting para las adjudicaciones condicionales de acciones (es decir, las acciones que se entregarán a un ejecutivo solo si se cumplen los objetivos de rendimiento específicos) debería ampliarse del plazo estándar de tres años a cinco años o más. Además, se debería permitir que las condiciones de rendimiento de esas acciones sigan su curso completo incluso cuando un ejecutivo deje la empresa. Actualmente, estos premios se conceden normalmente según una fórmula preestablecida o se pierden a la salida del ejecutivo.

Estas medidas no solo ampliarán el horizonte temporal de un ejecutivo en general, sino que también le impulsarán a considerar las consecuencias de sus acciones más allá de su propia permanencia en la firma. Además, ese ejecutivo tendrá un mayor incentivo para preparar un sucesor fuerte.

Para animar a los miembros del consejo de administración a tener visión de futuro y a pensar como propietarios y no simplemente como agentes de los accionistas, se les debería exigir que reciban sus comisiones en acciones, compren acciones adicionales con su propio dinero y no vendan sus participaciones en acciones hasta que hayan dejado el consejo.

Demandas salariales moderadas

Los directores ejecutivos —y, por extensión, otros altos ejecutivos— deberían moderar sus demandas salariales, ya que la codicia que se muestra en la suite ejecutiva podría desacreditar el compromiso declarado de sus empresas con la creación de valor social. En mis conversaciones con los asesores de remuneraciones y los presidentes de los comités de compensación a lo largo de los años, algunos expresaron su preocupación por el hecho de que muchos directores ejecutivos —debido a su naturaleza competitiva y su creciente tendencia a equiparar el éxito financiero con los logros— sean demasiado agresivos en lo que respecta a su propia compensación y siempre se esfuercen por obtener el máximo pago. Como me dijo un veterano consultor de remuneraciones con sede en el Reino Unido: «Muchos ejecutivos quieren ser los mejores y, si alguien recibe una cantidad determinada, quiere la misma, si no más».

El presidente de un comité de compensación expresó una opinión similar y declaró: «Ojalá fuera menos conflictivo y que el CEO comprobara su actitud de «llevar la cuenta».

Los directores ejecutivos que sean sinceros en cuanto a poner a sus empresas en el camino de maximizar el valor para la sociedad deberían medir sus logros en función del impacto en ese ámbito y no mediante la cantidad salarial. Esto, por supuesto, requeriría un grado de confianza en sí mismo y humildad que parece faltar en muchos directores ejecutivos hoy en día. Esperemos que estén a la altura del desafío.