La vida es obra: entrevista con Alice Waters

Cuando Waters abrió Chez Panisse, en Berkeley (California), en 1971, no esperaba iniciar un movimiento nacional hacia los alimentos locales, orgánicos y de origen sostenible ni inspirar a una generación de chefs a seguir sus pasos. Pero lo hizo. Ahora es una activista comprometida, es la fundadora del Edible Schoolyard Project, que ha creado programas de educación alimentaria en más de 5000 escuelas. Sigue supervisando su único restaurante.

HBR: ¿Cómo pasó de restaurador a activista?

AGUAS: Bueno, ya había participado activamente en los movimientos contra la guerra y por los derechos civiles en la década de 1960. Pero después de que dispararan al presidente Kennedy y a Martin Luther King Jr., simplemente abandoné los estudios. Quería hacer algo que me apasionara y abrir un pequeño restaurante y dar de comer a mis amigos la comida francesa de la que me enamoré cuando fui a París a principios de los 60. Al intentar encontrar esa comida, acabé en las puertas de los productores orgánicos locales. Dependía de ellos, me hice amigo de ellos, los celebré. Me he dado cuenta de que las personas que cuidan la tierra son preciosas y hay que pagarles por el arduo trabajo que realizan. No creía que fuera radical. Quiero decir, sabía que era parte de la contracultura evitar los alimentos industriales y comprar en los mercados agrícolas. Pero me pareció natural: cuidamos la tierra, celebramos la cosecha, utilizamos ingredientes locales de temporada para cocinar juntos y nos sentamos a la mesa a comer.

Además del abastecimiento, ¿en qué destacó Chez Panisse?

Siempre me gustó este modelo francés de restaurante pequeño, no lujoso, tal vez una estrella Michelin, con todos los detalles. La gente pensaba que estaba obsesionado con la iluminación, el tamaño de las porciones y todo lo demás. Y fui bastante intransigente, pero también siempre estaba dispuesto a escuchar a alguien con una idea mejor. Quería que a la gente le encantara lo que cocinábamos. Eso era lo más importante. Así que usé todo el aceite de oliva que quería y estaba dispuesto a dar a la gente más de lo que esperaban, y nunca me importó ganar dinero. Solo teníamos un menú cada noche, y eso nos obligaba a descubrir nuevos ingredientes porque queríamos sorprender a la gente. Incluso contratamos a un recolector.

Sin formación culinaria formal, ¿por qué pensó que podía ser chef?

Creo que me empoderó el movimiento contracultural, que decía: «Puede hacer lo que quiera». Con ese espíritu, mis amigos y yo abrimos Chez Panisse. No teníamos que ser chefs. Leímos sobre la cocina y el pensamiento franceses, Bueno, si cometemos un error, daremos a la gente otra cosa de comer. Si quemaba la sopa de maíz, la llamaba sopa de maíz a la parrilla. Era colaborar con un grupo de amigos e intentamos hacer algo que fuera superior a la suma de las partes.

¿Cómo fomenta el trabajo en equipo?

Todos los miembros del equipo de cocina pueden decir algo sobre lo que se cocina. No es una pirámide en la que las picadoras de verduras hacen todo el trabajo de preparación por la mañana y los chefs cocinan por la tarde. Los chefs también lavan y secan la ensalada y todos probamos el plato. Aprende algo cuando trabaja con la comida de principio a fin, y si escucha a la gente y tiene en cuenta sus opiniones, sienten que forman parte de algo más grande. La misión también empodera a todo el mundo, desde los lavavajillas hasta el equipo de limpieza nocturna. Saben que tenemos un papel que desempeñar en el intento de cambiar el sistema alimentario en los Estados Unidos.

Se formó en educación Montessori. ¿Cómo influyó eso en la forma en que dirigía el restaurante?

Montessori hace hincapié en aprender haciendo, utilizando todos los sentidos. Toca, prueba, huele, mira y escucha. Quería que la experiencia del restaurante fuera así. Así que avivaba el olor a romero del exterior para que cuando la gente se acercara, se agitara inconscientemente. Puse hermosas flores en la mesa y comida en los mostradores. Y luego, por supuesto, podían tocar y probar lo que les servían, pero también entrar en la cocina y ver cómo se cocinaba.

¿Qué cualidades busca en los miembros de su equipo?

Contrato a personas que aportan diferentes talentos y cultivan un espíritu colaborativo. Cuando alguien se involucra demasiado en su propio trabajo, es muy difícil tenerlo en la cocina. Pregunto a la gente qué es lo que les gusta cocinar para sí mismos, dónde compran, qué libros leen. Quiero saber si han trabajado alguna vez en una granja y si cenaron con su familia por la noche cuando eran pequeños. Siempre he querido un equilibrio entre hombres y mujeres, y valoro a las personas que vienen de otros países, que han viajado y hablan otros idiomas. Tenemos un gran programa de pasantías, que atrae a estudiantes universitarios, y creo que el cambio constante nos mantiene vivos.

Ahora que Whole Foods está en todas partes y tantos restaurantes siguen su modelo de comida local, ¿cree que lo ha conseguido?

Lamentablemente, creo que muchos grandes supermercados han secuestrado términos de este movimiento y han confundido a la gente. No todos los productos son de temporada o locales. No toda la carne es orgánica y de animales alimentados con pasto. Así que aún tenemos que hacernos muchas preguntas: ¿De dónde viene la carne? ¿La granja de quién? ¿Estuvo alimentada con pasto toda su vida? Siempre voy al mercado agrícola, así que me conectan con las personas que cultivan los alimentos. Y si veo girasoles en diciembre, no vuelvo a ese lugar, porque sé que utilizan un sistema muy industrial.

Cuando intenta promover una nueva idea, como Edible Schoolyards, ¿cómo convence a la gente de que se una?

Creo que la gente siente mi pasión. Pero también intento darles la idea, literalmente. Hago una comida, pongo un mantel individual y sirvo la comida adecuada en porciones y pureza. Lo hago irresistiblemente sabroso. Y luego podemos hablar. Cuando intentaba presionar al presidente Clinton, siempre pensé que si podía darle un melocotón perfecto, lo entendería todo. Ahora mismo estoy en la Academia Estadounidense de Roma, cuyo propósito es generar conversaciones interdisciplinarias entre académicos. Durante 100 años tuvieron una cafetería al estilo estadounidense, pero hace ocho años cambiamos la comida. Tras el primer día, la mitad de la gente regresó. Después del segundo día, todos lo hicieron. Y ahora están teniendo esas conversaciones en la mesa.

¿Cómo responde a las críticas de que su forma de comprar y cocinar no es realmente factible para las personas con niveles de ingresos más bajos?

Es un mensaje que viene de una industria de comida rápida que preferiría que comprara comidas envasadas. Sugiere que no quiere el trabajo pesado de cocinar o ir a un mercado agrícola o tener un huerto. Pero cuando compra directamente y cocina usted mismo, se eliminan los intermediarios: el dinero va a parar a alguien que cuida la tierra y usted le da a su familia alimentos más nutritivos. Comprendo que cuando la gente no sabe cocinar, puede ser difícil imaginarse hacer tres comidas con un pollo caro. Pero no es difícil de aprender y es un placer. Si todos aprendemos las habilidades básicas de cocina, podemos hacer alimentos extremadamente asequibles.

A lo largo de su carrera, ¿cómo ha equilibrado la dirección de un restaurante único pero muy importante y su activismo con el proyecto Edible Schoolyard?

Hablo prácticamente todo el tiempo con los principales chefs del restaurante. Incluso cuando estoy fuera, me envían sus menús para hacer comentarios. Pero la verdad es que confío mucho y quiero que lo dirijan como si fuera suyo. No estoy intentando aferrarme a ella. Confío en todo el proceso. No importa si estoy ahí o no, aunque sí creo que mi opinión es valiosa.

¿Alguna vez ha considerado ir más despacio o retirarse?

Siempre prometí que tendría una comuna con mis amigos, y eso está en el fondo de mi mente. Pero repito, siempre se ha centrado en un trabajo significativo para mí. Así que tal vez un proyecto intergeneracional: un tortillaria y una imprenta. Podríamos publicar noticias sobre la educación comestible de una manera ingeniosa y envolver las tortillas en ellas. Tendríamos un lugar con un patio en el centro y viviendas alrededor del perímetro, como en una misión de California, con el negocio en la parte delantera. Nosotros, la población mayor, podríamos cuidar a los niños y los jardines y dar palmaditas a mano en las tortillas y ser útiles.

Chez Panisse fue una especie de desastre financiero los primeros años. ¿Cómo le dio la vuelta?

Fue mi padre quien lo hizo. Fue gerente en Prudential durante casi 30 años, y luego trabajó en el Instituto de Investigación Social de Ann Arbor antes de fundar su propia consultora, Organization Dynamics, en Berkeley. Me quería y que quisiera abrir un restaurante, y mis padres hipotecaron su casa para que pudiera. Cuando estuvimos en esa crisis, preguntó: «¿Quiere que lo ayude?» y le dije que sí. Me dijo: «Necesita un ordenador», y nosotros tenemos uno. Luego dijo: «Necesita un gerente de negocios» y encontró a alguien. Luego, cuando vio cómo comprábamos comida, dijo: «Necesita una granja». Mi madre y él revisaron todas las granjas a una hora de Chez Panisse, y él regresó y presentó tres. Pero en realidad solo le encantaba una, dirigida por Bob Cannard, así que nos conectamos y llevamos casi 30 años trabajando juntos.

Su restaurante fue revolucionario no solo por sus menús, sino también por ofrecer horarios de trabajo flexibles para el personal. ¿Cómo sopesó los costes y los beneficios?

En el restaurante, la cafetería y la pastelería, tenemos un sistema de dos chefs. Me cuesta describir lo valioso que es eso. Significa que tiene todo un grupo de chefs que podrían tomar el relevo en caso de emergencia o si una persona quiere más tiempo libre. También tienen tiempo para estar con sus familias e investigar los alimentos que cocinan. Pueden trabajar de día en lugar de de noche. Pueden estar en casa a cenar. Y desde que lo hicimos, la comida ha mejorado drásticamente, porque hay una competencia y una colaboración sanas que se mantienen. Realmente despierta la imaginación. Cuando quiera saber algo sobre comida, puedo preguntar a seis jefes de cocina y seis subchefs. Todos podemos escuchar las críticas. Esto ha ayudado a Chez Panisse a sobrevivir. Nunca está en modo automático.

¿Alguna vez sintió una presión adicional como mujer que trabajaba en una industria tradicionalmente dominada por los hombres?

Nunca lo había pensado. Pero sí usé mi feminidad, por así decirlo, para conseguir lo que quería. Yo iría al tío de la carne y le preguntaría dulcemente: «¿No podría ayudarme?» Él decía: «Por supuesto», y yo compraba esas mollejas.

Parece un delegador muy eficaz. ¿Por qué todavía hay un solo Chez Panisse?

Porque lo que más me gusta es conocer a las personas con las que trabajo y a las personas que vienen al restaurante, para que se sienta como en casa. Es algo muy personal para mí. No puedo imaginarme tener que volar a varios restaurantes; prefiero comer en los de otras personas.

¿Considera que las plazas administradas por sus exalumnos son pequeñas ramificaciones?

Sí. Quiero decir, siempre quise un buen brunch los domingos en Chez Panisse, pero nunca lo pudimos lograr. Ahora voy a comer al Camino de Russell Moore prácticamente todos los domingos, porque es mejor de lo que imaginaba que podría ser un brunch. Siento lo mismo por Estela de Ignacio Mattos en Nueva York. A veces los chefs tienen un poco de miedo de dejar el nido; tengo que expulsarlos y luego se liberan. A veces la transición es más difícil; puede ser difícil cuando la gente se va. Pero luego me impresiona mucho lo que hacen, y encontramos la manera de volver a ser una familia, y es muy conmovedor ver esta filosofía sobre la comida para untar.