Tras una fusión, estas tres ineficiencias pueden ser realmente activos

Las adquisiciones de tecnología —como la adquisición de WhatsApp por parte de Facebook, la adquisición de Redhat por parte de IBM o la adquisición de VMware por parte de Broadcom— son cada vez más comunes y son particularmente poderosas para impulsar el crecimiento. Representan aproximadamente el 20% de todas las adquisiciones, ayudan a las empresas a controlar los mercados incipientes, a perseguir la renovación estratégica, a acceder a nuevos conocimientos y a mejorar las capacidades tecnológicas.

Durante más de una década, hemos estado estudiando por qué algunas adquisiciones tienen más éxito que otras. Hemos recopilado datos de cientos de organizaciones y entrevistado a decenas de ejecutivos en tres continentes, centrándonos especialmente en la integración (PMI) tras la fusión de las firmas adquirentes y objetivo. Nuestra investigación, que se publicará próximamente en la revista Ciencia de la estrategia, revela la sorprendente idea de que las ineficiencias en el proceso del PMI suelen ser eficaces cuando se trata de crecer. Entonces, ¿qué lecciones puede aprender esta visión para los líderes que desean gestionar de forma eficaz el crecimiento empresarial?

Ineficiencia #1: Mirror Teams

Equipos espejo significa que tanto la empresa adquirente como la empresa que se está adquiriendo asignan a sus directivos y empleados a trabajar juntos en los mismos equipos. La duplicación se produce para fusionar eficazmente las dos empresas. En un caso que analizamos, la empresa formó equipos espejo para combinar los negocios seleccionando a un líder tanto de la empresa adquirente como de la empresa en proceso de adquisición. Estos líderes, llamados «propietarios de la creación de sinergias», dirigían equipos funcionales reflejados compuestos por líderes de ambas empresas. Este enfoque reflejado ayudó a garantizar que las dos organizaciones distintas se combinaran bien y permitió a ambas empresas liderar activamente el proceso de integración, en lugar de que una siguiera a la otra.

Por supuesto, los equipos espejo son una forma ineficiente de organizar y dotar de personal a los equipos de integración. En comparación con un equipo de integración más convencional, la dotación de personal que se basa únicamente en un equipo existente de empleados de la adquirente y, por lo tanto, en una estructura de presentación de informes o forma de interactuar comprobada existente, los equipos espejo implican más personal de diferentes empresas (adquirente y objetivo). La naturaleza reflejada de los equipos significa más personas y, a menudo, más tipos novedosos de equipos y trabajo en equipo entre las dos empresas. Por lo tanto, tener equipos espejo puede llevar mucho tiempo, ser complejo y caro, ya que no hay formas establecidas de trabajar en conjunto ni líneas jerárquicas claras. Sin embargo, tener equipos espejo durante el proceso de fusión puede ser útil para mitigar los problemas de coordinación comunes durante el PMI. ¿El motivo? Cuando los directivos de ambas empresas trabajan juntos, ayuda a generar confianza, crear redes importantes, compartir conocimientos y descubrir formas nuevas y fructíferas de colaborar.

Ineficiencia #2: Incentivos dobles

Incentivos dobles se refiere a la práctica de añadir nuevas recompensas tras una fusión, además de las que ya reciben los empleados, para fomentar el trabajo en equipo. Este enfoque significa que los esfuerzos por trabajar juntos, que antes no se recompensaban y que podían haberse pasado por alto por centrarse en los objetivos individuales o departamentales, ahora son reconocidos y recompensados. Esta estrategia ayuda a alinear los objetivos de las empresas adquirentes y adquiridas, a fomentar mejores relaciones entre ellas y a reducir la reticencia a colaborar.

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Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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En una adquisición que exploramos, cada empresa tenía incentivos para mejorar su propio desempeño. Sin embargo, tras la adquisición, la adquirente puso en marcha nuevos incentivos adicionales para promover el intercambio de oportunidades de venta entre las empresas y cumplir un objetivo importante de esta adquisición: la búsqueda de sinergias de ingresos mediante la venta cruzada. El doble encargo motivó económicamente a los empleados a colaborar y vender de forma cruzada y, al mismo tiempo, los incentivos existentes hacían que los gerentes siguieran dedicándose a las ventas de su propia empresa.

Una vez más, los dobles incentivos son ineficientes, ya que suponen un gasto importante para la empresa en general. Llevan a que la empresa comparta una mayor proporción de los ingresos generados con sus gerentes y empleados, en comparación con la base de simplemente ofrecer el incentivo que existía en ambas empresas antes de la adquisición. Pero, si bien es ineficiente, el doble incentivo es eficaz, ya que centran al equipo combinado en generar ingresos sinérgicos además de los ingresos independientes. Un líder que trabajaba en la adquisición comentó: «[El doble incentivo] aumentó los costes… pero nos centramos mucho más en… los ingresos…» El doble incentivo también parece reducir la fricción y aumentar el entendimiento entre los gerentes de las empresas adquirentes y adquiridas, lo que lleva a un mejor trabajo en equipo». Un gerente implicado en la operación declaró:“ Lo del doble encargo, creo, ayudó mucho [a que la gente trabajara junta]».

Ineficiencia #3: Colocación

Estar en el mismo lugar también es muy importante. En una fusión que estudiamos, los gerentes de la empresa compradora y de la empresa objetivo se reunieron en persona con frecuencia, a veces cada semana. Un líder mencionó: «Nos reuníamos una vez a la semana, normalmente en la oficina de la empresa que adquirimos». Estas reuniones ayudaron a crear conexiones personales, ya que hablaron sobre la fusión de los procesos, coordinaron sus esfuerzos y encontraron soluciones a los problemas. Un gerente dijo: «Reunirse en persona era clave para construir relaciones sólidas… definitivamente ayudó». Otro ejecutivo señaló que cuando sus homólogos no se conocen o necesariamente confían el uno en el otro, poder leer el lenguaje corporal se vuelve crucial. Conocer gente en persona, cara a cara, es mucho mejor para esto que una videoconferencia o una llamada telefónica. Es más fácil tomar decisiones estratégicas difíciles, por ejemplo, cuando puede ver las emociones y reacciones de la otra persona, por ejemplo, si está inquieta, sonríe o pone los ojos en blanco.

Dada la abundancia de herramientas de comunicación virtuales disponibles —sin mencionar el coste de reunir al personal disperso en el mismo lugar—, la comunicación presencial es una forma ineficiente de organizar las interacciones entre los gerentes del comprador y del objetivo. No solo aumenta el coste de integración directa y, por lo tanto, es ineficiente desde el punto de vista financiero, sino que también consume un tiempo crítico de los directivos para viajar y (re) adaptarse a las zonas horarias, lo que es aún más ineficiente tanto para los gerentes como para las empresas desde el punto de vista de la productividad. Sin embargo, ubicar a los gerentes de la adquirente y del objetivo durante la integración posterior a la fusión les permite comunicarse con más éxito entre sí, al tiempo que facilita el flujo de conocimientos y les ayuda a generar confianza y relaciones.

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En general, nuestra visión contradictoria es que una mayor ineficiencia a corto plazo en los compromisos de recursos tras la adquisición puede ser más eficaz a largo plazo. Aunque la investigación y la práctica sugieren que las empresas deben utilizar sus recursos de manera eficiente para maximizar el rendimiento, nuestro trabajo sugiere que hacer demasiado hincapié en reducir los despidos conduce a un crecimiento empresarial más bajo, no a un aumento.