Emprendimiento avanzado: todos sus movimientos, su cultura

Cultura. Es sutil, está en todas partes y puede hacer que triunfe o fracase. Zefer Corp era una empresa emergente de consultoría de Internet cuyo CEO, Tony Tian (también bloguero de HBR.org), creó deliberadamente una cultura de juventud, modernidad y trabajo duro. Todo, desde el espacio tipo loft con áreas de reuniones con paredes translúcidas hasta la fuerza laboral joven, se incluyó en la mezcla. Candidatos de alto calibre acudieron a Zefer, a pesar de las mejores ofertas, porque la cultura en sí misma atraía mucho.

La cultura determina quién trabajará para usted, quién se queda y quién se va. Una vez formada, la cultura es casi imposible de cambiar. Las personas que trabajan bien en la cultura se autoseleccionan rápidamente. Y los que no caben se van.

En las empresas en crecimiento más que en ningún otro lugar, la cultura está estrechamente vinculada al CEO.

El CEO marca la cultura.
En una jerarquía, las personas buscan aprobación. Cuando un empleado de una tienda de primera línea estornuda, la gente le entrega un pañuelo. Cuando un CEO estornuda, la gente corre hacia el enfriador de agua. «¿Qué hizo ese estornudo? malo? ¿Estaba aburrida y estornudaba para encubrirlo?» Deliberadamente o no, las acciones del CEO envían señales constantes que comienzan a moldear el comportamiento de todos.

«Dar el ejemplo» es fundamental para un CEO porque la gente imita al CEO. Si dicen una cosa y hacen otra, la gente seguirá sus acciones, no sus palabras. Tienen que ser un ejemplo vivo de la cultura que quieren crear. En una empresa emergente, ya que todo el mundo tiene contacto regular con el CEO, todo ella señala lo que está bien y lo que no.

Los buenos directores ejecutivos asisten a la cultura visible
Los directores ejecutivos también influyen en la cultura con señales visuales, por ejemplo, el diseño de la oficina. Tomemos como ejemplo una empresa de productos para el hogar que comenzó su andadura en un espacio extremadamente bonito. Se hizo más fácil para los empleados pensar que ya tenían éxito y gastar con bastante arrogancia su capital inicial. Por el contrario, el CEO de Evolution Robotics, con sede en Los Ángeles, llenó la oficina del almacén con escritorios hechos con puertas sobre archivadores. El espacio en sí decía «delgado y malo», mejor que cualquier conferencia sobre el flujo de caja.

Los códigos de vestimenta también dan forma a la cultura. Scott Cook, cofundador de Intuit (fabricantes de Quicken), estableció un tono casual con unos vaqueros y una cazadora, mientras que el pionero de la tecnología Charlie Bachman usó un traje todos los días en su empresa. La elección de ropa indica visiblemente las actitudes hacia la formalidad y la conducta.

Otros signos visibles de la cultura incluyen la flexibilidad horaria de trabajo, la capacidad de teletrabajo, etc. En las empresas emprendedoras, todas las políticas que componen la cultura visible se crean con la participación del CEO.

Los grandes directores ejecutivos asisten a la cultura invisible
Sin embargo, gran parte de la cultura es invisible en la forma de los procesos que la empresa utiliza para hacer las cosas. Estos aspectos de la cultura solo se pueden moldear con una atención deliberada. Los grandes directores ejecutivos dan forma a la cultura invisible.

Toma de decisiones. La toma de decisiones es el lugar donde los valores de una empresa cobran vida (o mueren, según). Cuando una empresa se ve obligada a elegir entre dos alternativas, esa elección envía a todo el mundo una poderosa señal sobre cómo comportarse. Es fácil decir: «nos importa la calidad y nos importan los beneficios». Pero cuando se ve obligado a elegir entre enviar un producto de baja calidad para obtener cifras de beneficios o perder la fecha de envío hasta que el producto esté listo para el horario de máxima audiencia, lo que realmente suceda dirá mucho sobre lo que esta empresa más valora. El CEO casi siempre participa en decisiones tan difíciles y puede moldearlas para que ayuden a dar forma a la cultura.

Quién participa en las decisiones también envía una señal. Si una función (marketing, finanzas, servicio de atención al cliente) se sale con la suya normalmente, las demás pasan a un segundo lugar. Si una persona habla lo suficientemente alto como para cerrar a todos los demás, se crea una cultura que valora el calor por encima de la luz.

Cuando una empresa predica con regularidad un conjunto de valores y el CEO aprueba las decisiones que pregonan un conjunto de valores diferente, se crea una cultura cínica. Un CEO de alta tecnología predicó la calidad, pero a sabiendas lanzó productos defectuosos y se limitó a presupuestar su posterior retirada. Los empleados distribuyeron artículos en los que ensalzaba el compromiso de la empresa con los clientes, con comentarios manuscritos al margen que contaban las mentiras.

Compensación . La gente hace lo que se les paga, lo que convierte al dinero, los títulos y la responsabilidad en poderosos moldeadores de la cultura. Un CEO que promociona a amigos y familiares envía un mensaje claro: si tiene un buen desempeño, genial. Pero la familia es lo primero, en cualquier caso. Las empresas jóvenes solo están creando sistemas de compensación. Un diseño cuidadoso es importante. Limitar las bonificaciones de servicio de atención al cliente al número de llamadas por hora puede provocar que los representantes reduzcan a los clientes solo para cumplir con las cuotas de llamadas. Se desarrollará una cultura orientada al tiempo, más que al cliente.

Una forma en que la compensación distorsiona una cultura es premiando los resultados por encima del proceso. Durante varios años, a principios de la década de 2000, la compensación de los prestamistas hipotecarios estuvo vinculada a los resultados (hipotecas emitidas) más que al proceso (suscripción de calidad). Uy. La compensación tiene enormes implicaciones culturales y el CEO tiene la última palabra en materia de compensación.

Gestión de errores. La última pieza de la cultura invisible es la forma en que se manejan los errores. Si se castigan los errores, construirá una cultura aduladora y reacia al riesgo que juegue a lo seguro en lugar de pensar de forma innovadora. Si los errores se tratan como un aprendizaje y se apoyan en los sistemas de recompensas, hará crecer una cultura que esté dispuesta y ansiosa por experimentar e innovar.

Steven Robbins es un emprendedor en serie, uno de los 10 mejores podcasters empresariales de iTunes («El tío que lo hace») y CEO de Stever Robbins, Inc., una firma de consultoría y coaching empresarial. Enseña en el Babson College sobre la creación de capital social. Su primer libro, Los 9 pasos del tío que hace las cosas para trabajar menos y hacer más, se estrenará en septiembre.