Almirante Mike Mullen

Fotografía: Webb Chappell

El almirante Mike Mullen no esperaba hacer carrera en la Marina de los Estados Unidos, y mucho menos después de que el primer barco que comandó se estrellara contra una boya. Pero gracias a la persistencia y a un estilo de liderazgo centrado en las personas, ascendió de rango hasta ocupar dos presidentes como presidente del Estado Mayor Conjunto, un trabajo que, según él, fue el más difícil de su vida. Se retiró el otoño pasado. Entrevistado por Alison Beard

HBR: ¿Cómo definiría su estilo de liderazgo?

Mullen: No importa la organización, el objetivo o la misión, tiene que hacerlo a través de las personas. Ha sido así para mí desde mi primer mando. Me esfuerzo por entender a las personas, sus puntos de vista y necesidades y la forma en que se llevan a cabo las tareas. Esa interacción puede hacer que modifique mis directrices o la forma en que delego. También me da la oportunidad de aprender qué objetivos tienen las personas y cómo, como jefe, puedo facilitarles el futuro de formas que no solo les ayuden, sino que también ayuden al barco o a la organización. Por supuesto, cuando se pasa del mando de un barco de 100 personas al puesto de presidente, supervisando a 2,2 millones de hombres y mujeres, se hace mucho más difícil. Tiene un personal enorme que a menudo solo quiere hacerlo feliz y no les gusta dar malas noticias. Comprender la brecha entre lo que intentamos hacer y lo que realmente ejecutamos es un verdadero desafío.

Ha dicho que el trabajo de presidente era el más duro de su vida. ¿Por qué era tan difícil?

Crecí en la Marina en un entorno operativo o de personal, así que tenía muy poca experiencia en el ámbito político. Como presidente, dedica el 95% de su tiempo a la política al más alto nivel con, obviamente, el presidente y los demás miembros principales del gabinete. Así que ahí fue donde tuve que crecer. Y luego el trabajo era implacable. La verdad es que era 24 horas al día, 7 días a la semana, 365. Desde mi punto de vista, tenía que salir de la oficina, ir al campo. Estuve fuera alrededor del 40% del tiempo. En Washington eso es peligroso, porque cuando no está en las reuniones, a veces no salen como lo harían si hubiera estado allí. Pero siempre ha sido mi estilo acercarme a lo que llamamos el extremo puntiagudo de la guerra, para ver realmente lo que pedimos a nuestros hombres y mujeres que hagan. Por supuesto, muchos comandantes sobre el terreno no quieren que el presidente se acerque tanto a la lucha. Lo entiendo. Pero traté de adentrarme lo más que pude en su mundo e insistir en el aspecto cultural en Irak, Afganistán y Pakistán para entender a las personas y nuestro impacto en ellas. Así que alrededor de dos tercios de mis viajes los hice al extranjero y el resto a los Estados Unidos porque tuve que aprender el ejército. El ejército es el centro de gravedad de nuestras fuerzas armadas. Fueron los más afectados por la guerra. Se estaban transformando de una fuerza convencional en una fuerza de contrainsurgencia. Perdían gente. Estaban heridos. Sus familias eran las que más estaban presionadas y estresadas. Así que tuve que pasar tiempo donde viven, no solo llevar informes a la sede. Mi esposa y yo los visitábamos en puestos de todo el país: Fort Sill, Fort Bragg, Fort Hood, Fort Carson, Fort Lewis. Eso me dio una idea mucho mejor de lo que les pedimos, y puse todo eso sobre la mesa para tomar decisiones importantes en Washington.

¿Cuál es el secreto para cerrar una brecha cultural, ya sea árabe-estadounidense, militar-civil, democrata-republicana o entre ramas de las fuerzas armadas?

Persistencia. Y tiene que ser muy sincero. Siempre me he esforzado para entablar relaciones con las personas clave y para tratar de ver las cosas desde su perspectiva, aunque no esté de acuerdo con ello. De esa forma, he podido ponerme en contacto con mis homólogos de Turquía, Rusia, China, Japón, Corea del Sur, Afganistán, Pakistán, Irak, Israel o Italia. Algunas de esas relaciones son muy sólidas, otras no tanto. Pero basta con poder coger el teléfono, especialmente en una crisis, para entender mejor lo que está sucediendo y cómo podemos trabajar juntos. Hace poco restablecí relaciones con el ministro de Defensa chino, pero acabamos de conocernos. Eso es mejor que nada, pero es preocupante si tiene una crisis. No tenemos ninguna relación con Irán. Hace más de 30 años que no hablamos con Irán. Así que me preocupan mucho los resultados en ese sentido. En cuanto a la política de Washington, a mediados de los 90, cuando era el financiero de la Marina, entablé relaciones con los principales miembros del comité del Capitolio, porque eran nuestros banqueros, las personas que emitían los cheques. Trabajé en ambos lados del pasillo en temas clave para la Marina, ya fuera construir barcos o comprar sistemas de armas o financiar bonificaciones para nuestro pueblo. Hice lo mismo con la gente de otras organizaciones. Aproximadamente un año después de convertirme en presidente, organicé una recepción en mi habitación para los directores de las principales ONG de Washington. Esas relaciones demostraron ser muy valiosas. Haití, por ejemplo: El tiempo que había pasado con el tío que dirigía Médicos sin Fronteras me permitió coger el teléfono y hablar con él. No pudo meter sus aviones. No pude abrir el aeropuerto. Pudimos trabajar juntos para resolver esto. Recuerdo a otra persona en esa recepción que se me acercó y me dijo: «Sabe, tenemos representantes en 1400 pueblos de Afganistán desde 1973». Le dije: «¿No me moriría por saber lo que sabe?» Así que trabajo en muchas direcciones diferentes. Yo digo que la confianza es la moneda del reino. Eso es lo que intento construir.

Sé que ha trabajado especialmente duro con los líderes paquistaníes, ejerciendo primero presión privada y luego pública.

Probablemente la relación más intensa y difícil en la que trabajé fue con el jefe del ejército paquistaní, el oficial militar de más alto rango del país. Hice 27 viajes a Pakistán y lo conocí también en otros lugares. Era una situación enormemente compleja. Estaba perdiendo gente en Afganistán; los paquistaníes también perdían gente. La amenaza terrorista dentro de su país es cada vez mayor. Estamos intentando apoyar la formación y el equipo que necesitan para hacer frente a eso. Pero cuando la red Haqqani cruzó la frontera y atacó nuestra embajada, y poco después un camión bomba mató a un grupo de soldados estadounidenses, dije públicamente que había contado con el apoyo estratégico del ejército paquistaní y su agencia de inteligencia a la red Haqqani, lo que le permitió matar a nuestra gente. Era un puente demasiado lejos para mí. Dado todo el esfuerzo que había hecho en la relación, cuando dije eso, llamó mucho la atención de la gente.

¿Por qué se pronunció en contra de la política que impide a los gays servir abiertamente en el ejército?

Cuando el presidente Obama llegó, estaba claro que iba a intentar acabar con la política. Así que empecé a trabajar en ello con un grupo pequeño para entender todos los problemas y cómo, si él lo hacía, podríamos ejecutarlo. Era un tema muy controvertido a nivel estratégico, pero mis investigaciones sobre el terreno indicaron que no era un problema con nuestros jóvenes, lo que supuso una aportación importante para mí. También me senté con militares retirados o exmilitares que eran gays y lesbianas y los escuché, sus puntos de vista, lo que habían pasado. Todo ese trabajo me llevó a una posición en la que se trataba fundamentalmente de una cuestión de integridad. Desde el 30 de junio de 1964, cuando fui a la Academia Naval, me han enseñado que el honor y la integridad definen lo que somos, nuestros valores fundamentales. ¿Cómo podría conciliar eso con el hecho de que estábamos obligando a hombres y mujeres que darían la vida por el país a mentir todos los días sobre quiénes son? Sabía que me preguntarían mi opinión personal en la audiencia en el Congreso, así que en mi declaración de apertura Elegí quitarlo de la mesa. Y aunque no era mi intención, cambió radicalmente el mandato del debate. Mucha gente ha dicho que fue una decisión valiente. Pero estaba perfectamente cómodo, a gusto. Trabajamos durante la mayor parte de 2011 para prepararnos. El presidente Obama estuvo estupendo, porque lo presionaban para que esto sucediera cada vez más rápido, pero siguió con el proceso: primero hizo un estudio para entender lo que se necesitaba para ejecutarlo; luego, impartió la formación; y luego obtuvo la certificación, exigida por el Congreso, que decía que estábamos preparados. Eso ocurrió por fin el 20 de septiembre. No ha sido un gran problema desde entonces.

En cuanto a un tema polémico como Don’t Ask, Don’t Tell o la oleada en Afganistán, ¿cómo hizo, en su papel de presidente, para crear consenso entre los principales líderes o motivar a las personas que no estaban de acuerdo con la estrategia?

Soy una persona colaboradora. Desde el momento en que asumí el cargo de presidente, mi estilo consistía en incluir al Estado Mayor Conjunto y al vicepresidente en todo y mantener debates saludables. Mi trabajo era ir y venir a la Casa Blanca. Donde tuviéramos desacuerdos, sin duda yo trabajaría en ese espacio. A veces lo resolvíamos y otras veces no. Si tuviera un miembro del Estado Mayor Conjunto que estuviera totalmente en desacuerdo con una recomendación sobre una decisión importante, mi responsabilidad era expresarlo o ponerlo por escrito.

Trabajó para George W. Bush y Barack Obama, dos presidentes con puntos de vista políticos y estilos de liderazgo muy diferentes. ¿Cómo se adaptó?

En primer lugar, nunca hablo de ellos y sus estilos. Pero no fue un ajuste difícil, porque mi consejo era independiente. Lo abordé desde un punto de vista apolítico o neutral y le di los mejores consejos. Entonces, cuando el presidente dijo: «Está bien, es mi decisión», el debate terminó. Salimos y lo hicimos. Siempre será así.

Sé que sus padres eran publicistas de Hollywood. ¿Qué aprendió de ellos que le ayudó a sobresalir?

Bueno, es un negocio bastante duro a pesar de todo el glamour que conlleva. Pero mi padre, en su gran honor, se aseguró de que todo lo que veía eran cosas positivas. Ambos se centraban en tratar de marcar una diferencia en la vida de otras personas, y los dos eran muy trabajadores. Así que me dieron un gran sentido de la responsabilidad. La otra cosa es que les entusiasmaba la diversidad de puntos de vista, ya fuera la política, las artes y las ciencias, la educación o los deportes, y tenían gente a su alrededor, amigos, que eran personas increíblemente interesantes. No lo entendía muy bien de niño, pero lo absorbí.

Entiendo que no era un buen estudiante cuando empezó en la Academia Naval. ¿Cómo cambió las cosas?

Fui un buen estudiante en el instituto, pero no tuve que esforzarme. Sabía que necesitaba disciplina, y es una de las razones por las que elegí la Academia Naval. Además, no teníamos mucho dinero. Si quería tener una buena educación, tenía que ir a algún lugar que la pagara. Así que fui y conocí a jóvenes geniales de todo el país. Iba de pez grande, estanque pequeño a pez pequeño, estanque grande. La competencia y el nivel de talento eran enormes. Podría competir, pero no me interesaban mucho los estudios. Mis calificaciones estaban bien. Simplemente no me esforcé. No estoy orgulloso de eso. Si tuviera que hacerlo de nuevo, lo haría de otra manera.

He leído que nunca esperó hacer carrera en la Marina.

Bueno, mi plan original eran cinco años, que era nuestra obligación. Pero me encantaba ir al mar. Me encantó ver el mundo. Cada día era diferente. Era difícil, exigente, emocionante. Estábamos literalmente escribiendo historia. Y luego la Marina me dio el mando muy pronto, a los 26 años, y me gustó mucho. En su mayor parte, prosperé. Siempre le digo a la gente que, a pesar de sus puntos de vista cuando es joven, la vida depende de usted. El futuro puede ser bastante impredecible.

Pero sé que tuvo un gran revés cuando el primer barco bajo su mando chocó contra una boya.

Sí. No es bueno hacer eso. Era la primera vez que fallaba de verdad en mi vida. Era la primera vez que mi esposa, Deborah, me veía fallar. Así que fue traumático para los dos. Me dijeron que, según todos los informes, debería haber arruinado mi carrera. Pero tuve un mentor, George Sullivan, cuyo entusiasmo era realmente notable. Me ayudó a superarlo. Luché contra el sistema y fue un proceso largo, tedioso y difícil de 1973 a 1984, pero al final me quitaron esa evaluación de mi historial. Eso me dio la oportunidad de comandar al menos una vez más, cosa que hice en 1985. Y luego ordené una y otra vez. Así que la lección para mí fue: ¿Qué elección toma después de fallar? ¿Simplemente se da por vencido? ¿O se levanta sabiendo que aún le queda mucho por dar? Elegí el segundo camino. Con demasiada frecuencia nos limitamos a ver estos éxitos relucientes. Detrás de ellos en muchos, muchos casos está el fracaso en el camino, y eso no se incluye en la historia de Wikipedia ni en la biografía. Sin embargo, esos fracasos le enseñan tanto como los éxitos.

¿Qué enseña a las personas a las que asesora?

En primer lugar, no queme puentes, porque simplemente no sabe cuándo tendrá que cruzarlos. En segundo lugar, cree opciones para usted con diversidad de educación y diversidad de tareas. Una vez pregunté a un grupo de jóvenes oficiales de la Fuerza Aérea: ¿A quién puedo enviar desde aquí al Departamento del Tesoro? Algunas personas podrían pensar que esa tarea sería fatal para sus carreras. Pero cuando asigno a personas a puestos como ese, envío a los mejores, porque los militares necesitan entender mucho mejor el mundo financiero. Y una vez que esas personas comiencen a triunfar, otras seguirán. También intento hacer una gran cantidad de mentoría con el ejemplo, acercando a las personas lo suficiente como para que puedan ver lo que es importante para mí y lo que no, y cómo actúo en determinadas circunstancias. También es mi costumbre desde hace mucho tiempo correr hacia cualquiera que esté en problemas. Tal vez fue ese período inicial muy difícil: entiendo lo que están pasando.

Ha hablado del cambio drástico en la competencia militar entre Desert One en 1980, por ejemplo, y la redada de Osama bin Laden en 2011. ¿Qué hicieron los militares de manera diferente para lograrlo?

Bueno, Desert One fue en 1979. Estábamos haciendo la transición del draft y teníamos un entorno de financiación muy difícil. Cuando era un joven teniente comandante, podía sentir que las decisiones se tomaban a nivel nacional en el lugar donde vivía, en términos del apoyo que tenía o no tenía. El presidente Reagan estaba muy comprometido con reforzar el ejército y se convirtió en una fuerza repleta de voluntarios y con buenos recursos para que pudiéramos llevar a cabo las misiones. En los años 90 empezamos a tener problemas de nuevo porque redujimos nuestro tamaño un 40%; estuvo bien, pero lo hicimos muy, muy rápido. No tratábamos muy bien a la gente. Pero luego estaban Desert Storm y Desert Shield. Éxito, había una parte tremendamente importante de lo que nos habíamos convertido y lo que seríamos en el futuro. Luego llegó el 11 de septiembre y la respuesta y el crecimiento, los recursos y el apoyo del pueblo estadounidense. Nos metimos en guerras muy, muy difíciles y el pueblo estadounidense se quedó con nosotros. Eso impulsó gran parte de nuestro deseo de sobresalir. A lo largo de todo esto, mejoramos nuestros sistemas educativos y de formación. Nos convertimos en una fuerza increíblemente profesional. Es el mejor del mundo. Yo diría que el mejor del historia del mundo. Los jóvenes oficiales que están en medio de Irak y Afganistán han tenido que convertirse en administradores municipales, básicamente. Tenemos a estos jóvenes brillantes con una increíble habilidad de adaptación. Todo el mundo es un líder.

¿Ha sido difícil jubilarse?

No lo ha hecho, no. Tanto Deborah como yo estábamos muy cansados cuando dejé el puesto de presidente. Teníamos que seguir adelante. Ahora el nivel de estrés ha bajado mucho y nos ha permitido centrarnos en nosotros mismos. Nos hemos mudado de nuevo a la casa familiar y duermo mucho más. Así que ha estado bien. Pero espero seguir representando a nuestros veteranos y sus familias en su transición de regreso. Realmente creo que esta generación, estos veinteañeros, son una generación extraordinaria. Creo que ellos liderarán. Creo que marcarán la diferencia.