Gasto en publicidad: cuota de mercado creciente

¿Recuerda Schlitz? ¿Electrasol? ¿Bosco? ¿Ipana? ¿Recuerda los días en que la lealtad a la marca crecía año tras año? Las marcas de bienes de consumo más exitosas de la actualidad se crearon con grandes inversiones en publicidad y marketing hace mucho tiempo. Sin embargo, recientemente, muchos vendedores han perdido de vista la conexión entre el gasto en publicidad y la cuota de mercado. Practican el arte de los descuentos: recortar los presupuestos de publicidad para financiar promociones de precios o aumentar las ganancias trimestrales. Puede que hoy ganen la batalla por el volumen, pero pierden la guerra competitiva.

Sin embargo, los vendedores de algunas empresas recuerdan que el valor de la marca y la preferencia de los consumidores por las marcas aumentan la cuota de mercado. También saben que la promoción de precios compra posición en las estanterías. Lo más importante es que entienden el equilibrio entre los gastos de publicidad y promoción necesarios para crear marcas y ganar cuota, mercado por mercado, independientemente de las tendencias de crecimiento de las categorías de productos en las que compiten.

Procter & Gamble, por ejemplo, ha hecho que sus marcas Jif y Folger’s pasen de ser acciones de un solo dígito a líderes de su categoría. En mantequilla de cacahuete y café, P&G invierte más en publicidad y menos en descuentos que sus principales competidores. Kellogg y General Mills, librando una creciente guerra de gastos publicitarios en cereales para el desayuno, juntos ahora controlan 65% del mercado, y sus acciones cotizan a valoraciones mucho más altas que las de otras compañías de alimentos. Coca Cola y Pepsi invierten tanto en publicidad que hacen que sea prohibitivo para cualquier otra persona competir con ellas. Juntos son dueños de 70% del mercado.

¿Qué tienen en común estos grandes vendedores? Entre otras cosas, el conocimiento de un factor clave en la publicidad: una inversión constante. No asaltan sus presupuestos para aumentar las ganancias durante unos cuantos trimestres. Saben que la publicidad no debe gestionarse como un coste variable discrecional.

El arma de la publicidad

Examinemos el impacto del gasto en publicidad en situaciones en las que los productos de la competencia son más o menos los mismos (por ejemplo, la gente no puede distinguir realmente una toalla de papel o desodorante de otro) y los profesionales de marketing, promoción y publicidad de la competencia parecen ser igual de eficaces. Por supuesto, publicidad realmente superior o inferior contenido es un factor importante en la ganancia o pérdida de cuota de mercado, pero no voy a hablar de eso aquí.

En esas circunstancias, surgen los siguientes patrones:

• El gasto en publicidad puede determinar los avances y las caídas de la cuota de mercado, pero solo cuando se mantenga una gran diferencia de gastos entre la competencia durante mucho tiempo. A juzgar por los estudios de muchos productos de consumo realizados en los últimos años, esta diferencia debe ser al menos el doble del desembolso del principal rival. La relación entre el gasto y el cambio de las acciones aparece después de unos 18 meses y se pueden establecer correlaciones fiables después de 3 años.

• La mayoría de las veces, la competencia se encuentra en un estado de equilibrio en el que las cuotas de mercado de los líderes se mantienen estables a pesar de los cambios marginales en sus gastos de publicidad. Los competidores que entiendan el juego de los gastos establecerán este equilibrio a un nivel tan alto que ninguna empresa advenediza pueda permitirse la inversión adicional sostenida necesaria para aumentar su participación.

• Un competidor con una estrategia agresiva de inversión en publicidad solo mantendrá el ataque mientras aumente su cuota de mercado. Si se invierten suficientes dólares para convencer al agresor de que el mercado ha vuelto a un punto muerto, los combatientes pueden forzar una vuelta a los niveles de equilibrio de las acciones.

• Por lo tanto, los niveles insostenibles y poco rentables de gasto en publicidad no se mantendrán indefinidamente.

• Los requisitos de gasto en publicidad contribuyen en gran medida a la consolidación del sector. Como es probable que el punto de equilibrio sea alto, en la mayoría de los casos no más de dos o tres jugadores pueden generar el volumen necesario para mantener la cantidad necesaria de gasto en publicidad.

• Estas relaciones existen en función del mercado individual, no a nivel nacional. De hecho, ¿quién esperaría que una campaña publicitaria en la ciudad de Nueva York impulsara los movimientos de las acciones en Seattle? De hecho, los casos en los que he observado revueltas bursátiles han sido aquellos en los que el perdedor se centraba en los presupuestos de publicidad a nivel nacional y se quedaba ciego, o no reaccionaba, ante los ataques de un rival con grandes diferenciales de gasto en determinados mercados.

Gasto en publicidad y cuota de mercado

Estas observaciones quedarán más claras con referencia a los dos gráficos que relacionan el gasto en publicidad con la cuota de mercado en las industrias de bienes de consumo envasados. El primer gráfico muestra el equilibrio competitivo, en el que cada uno de los actores más grandes y más pequeños disfruta de una cuota de mercado (SOM) algo superior a su participación en el gasto en publicidad (SOV). El competidor mediano (2) está gastando desproporcionadamente más en publicidad que su cuota de mercado. En esta situación, las cuotas de mercado de todos los actores tienden a permanecer estáticas. Es muy difícil forzar cambios en las acciones mediante la inversión en publicidad.

En la mayoría de las situaciones, la cuota de mercado y el gasto en publicidad se mantienen estables para ganar cuota de mercado, un competidor recurre a una enorme inversión en publicidad

Los análisis convencionales sugieren que el SOV del líder del mercado puede ser inferior a su SOM. Estoy de acuerdo. El líder disfruta de una ventaja de escala que le permite gastar más que los seguidores con un coste unitario más bajo.

La sabiduría convencional también sugiere que los actores más pequeños gastan de más y se quedan con una cuota de voz mayor que una cuota de mercado. No estoy de acuerdo. Esta lógica lleva a una guerra de gastos que los jugadores más pequeños no pueden esperar ganar. Un competidor más pequeño que intente explotar un nicho diferenciado no debería intentar crecer más allá de límites estrechos. Sería una locura lanzar una ofensiva publicitaria contra los líderes.

Es una locura que un jugador de nicho lance una ofensiva publicitaria contra los líderes.

Pero la empresa mediana, para mantener un SOV cerca del líder, se ve obligada a gastar más que 1 (en relación con su cuota de mercado). Al buscar una gran parte del mercado, este competidor no puede esconderse en un nicho.

En este estado de equilibrio, es probable que la empresa 2 sea menos rentable que la empresa 1, ya que esta última puede mantener un nivel de voz competitivo y gastar menos de lo que «le corresponde». Por supuesto, un actor pequeño que se contenta con un nicho también puede ser muy rentable siempre y cuando mantenga una posición diferenciada.

El patrón de equilibrio sugiere la dificultad de mantener una posición intermedia, lo que ayuda a explicar por qué, en muchas categorías, la consolidación ha reducido el número a solo dos o tres marcas dominantes. Coca y Pepsi en colas, Folger’s y Maxwell House en café, Bartles & Jaymes y Seagram’s en vinotecas. Pero, por supuesto, a menudo hay competidores regionales muy prósperos en los segmentos del mercado.

Coors, una marca de nicho extremadamente rentable en sus primeros años, a pesar de tener una cuota de voz insignificante, ha encontrado las dificultades a escala nacional. La «cerveza de las Montañas Rocosas» alguna vez disfrutó de tal mística que la gente conducía o volaba literalmente miles de millas para conseguir una caja. Luego, al decidir enfrentarse a Anheuser-Busch y Miller a nivel nacional, Coors fue víctima de la sabiduría convencional: gastar SOV > SOM.

Coors no puede darse el lujo de competir como marca masiva. A pesar del gasto anual en publicidad de$ 80 millones más o menos, Coors sigue eclipsado por Miller en más de$ 200 millones y Bud en más de$ 300 millones. El volumen de Coors Premium ha disminuido a pesar del lanzamiento nacional. No es sorprendente que la publicidad de Coors haya vuelto recientemente a su posicionamiento en el nicho de las Montañas Rocosas desde su posicionamiento masivo de «Coors is the One». (En septiembre pasado, como señal de su nueva determinación de desafiar a los líderes, Coors anunció que compraría la mayoría de los activos de Stroh. Si bien esto convierte a Coors en una empresa más grande, no ayuda a la cerveza Coors Premium a resolver sus problemas de gastos de publicidad con A-B y Miller.).

Los líderes del mercado ganan la guerra del gasto en publicidad por la cuota de mercado creando o explotando diss equilibrio y gastar más que sus competidores por un amplio margen durante un período prolongado. Utilizan la inversión en publicidad como arma competitiva y se benefician de una participación relativa del efecto de voz en la cuota de mercado.

Si los dos líderes tienen SOV que se mantienen a unos 10 puntos porcentuales uno del otro, entonces existe el equilibrio competitivo. Sin embargo, si la cuota de voz de un rival se ve afectada y, finalmente, supera a la del otro entre 20 y 30 puntos porcentuales, es posible que se produzcan cambios en las acciones que puedan estar correlacionados con la inversión en publicidad. El segundo gráfico muestra la dinámica.

Puede preguntarse: «¿Qué empresa sería tan tonta como para dejar que un competidor gastara más del doble?» La respuesta es, muchas empresas. O no pueden o no gastan lo suficiente en cada mercado. Dada la presión a la baja sobre los presupuestos de publicidad creada por la necesidad de exagerar las ganancias para evitar una compra o de pagar intereses sobre la deuda tras la compra, además de la tendencia de los vendedores a convertir el dinero de la publicidad en dólares de promoción para comprar espacio en las estanterías para líneas de productos cada vez más complejas de minoristas cada vez más poderosos, no es difícil encontrar situaciones de gasto inferior al previsto.

Son particularmente fáciles de encontrar mercado por mercado. Incluso una empresa cuya inversión nacional en publicidad es adecuada suele ser vulnerable a los ataques en los mercados, donde su gasto cae por debajo del nivel necesario para mantener el equilibrio. Muy pocas empresas determinan los presupuestos de publicidad en función de la cuota de voz por mercado. En cambio, determinan sus presupuestos de publicidad a nivel nacional.

Luego, desvían parte del presupuesto para «aumentar» su inversión en publicidad en mercados en los que sus marcas no tienen un buen desempeño. Esto no solo es incorrecto por las razones que he mencionado (en estos mercados con acciones bajas, las probabilidades de ganar la campaña de gastos contra los líderes son bajas), sino que también deja a los mercados más importantes de las empresas (acciones más altas) vulnerables a los ataques de un competidor que sabe cómo utilizar la cuota relativa del efecto de voz en su beneficio. Esto hace que el vendedor sea muy vulnerable a los desafíos de los mercados, donde la cuota de voz cae desproporcionadamente.

La proporción relativa de los efectos de voz explica en gran medida las notables subidas de acciones de Anheuser-Busch. En Iowa, a principios de la década de 1980, las marcas Pabst y Old Milwaukee, con precios populares y, a menudo, promocionadas, ocuparon puestos de liderazgo. Pero invitaron a atacar gastando menos que los niveles de equilibrio. A-B entró en este segmento con su marca Busch, pero los líderes optaron por no defender sus posiciones con publicidad adicional (consulte la lista «Pabst y el viejo Milwaukee no respondieron…»). A-B gastó más que ellos por un amplio margen, aunque no mucho en términos absolutos, con una cuota relativa de voz superior a 2 (el doble que el competidor objetivo). En el período de 1984 a 1986, Busch creció a tasas superiores al 30%%; hoy en día, la marca se enfrenta a un popular liderazgo en el segmento en Iowa. Que Pabst o el Viejo Milwaukee contraatacaran ahora sería prohibitivamente caro.

Pabst y el viejo Milwaukee no respondieron al aumento del gasto de Busch en Iowa

En este tipo de situaciones de desequilibrio, el crecimiento de las acciones es una función cuantificable de la inversión en publicidad. Esto se puede confirmar mediante un análisis de regresión. Para una variedad de productos, según un análisis, se necesitó una cuota de voz «premium» equivalente a entre 20 y 30 puntos porcentuales del gasto total en publicidad de la categoría para generar ganancias de participación que pudieran correlacionarse con el aumento del gasto en publicidad. (Se excluyeron los gastos de marca privada.) Los coeficientes de correlación alcanzaron un máximo de alrededor de 0,5, nada mal para una sola variable independiente en una situación en la que estaban claramente en juego múltiples influencias.

Esas ganancias no son baratas. Una prima de 25 puntos puede implicar gastar el doble que su competidor. De ahí mi convicción de que la cuota relativa de voz tiene que ser aproximadamente del 2 para que el efecto gasto sea observable.

Es importante tener en cuenta que esta dinámica siempre se expresa en porcentaje del gasto total de una categoría o segmento, no en términos absolutos. Esto supone que el gasto total es suficiente para impulsar la demanda primaria y que cada competidor solo puede influir en su propia parte. Si el gasto total en publicidad por categorías cae por debajo de un umbral determinado, estas suposiciones no se cumplirán, ya que cualquier competidor estaría en condiciones de estimular la demanda primaria. Por esta razón, la lógica relativa del SOV no se extiende a la inversión en publicidad de nuevos productos o productos muy diferenciados que ocupen nichos.

Ataque y defensa

Los competidores racionales detienen sus ofensivas publicitarias cuando dejan de generar ganancias en las acciones y el equilibrio reina una vez más. La implicación para la defensa es clara: gastar para impedir el ataque. Los agresores deben reconocer las señales y estar preparados para dar marcha atrás.

Al parecer, Anheuser-Busch compite con estos puntos en mente, a pesar de su reputación de invertir dinero en publicidad. Cuando parece probable que los rivales se defiendan de forma agresiva, A-B mantiene su gasto en publicidad cerca de los niveles de equilibrio. En el mercado de cervezas ligeras de Los Ángeles, por ejemplo, Anheuser ha ocultado un duro ataque contra Miller Lite, la líder, a diferencia de su comportamiento en otros lugares para promocionar Bud Light.

La moderación de Anheuser en Los Ángeles tiene sentido. Si atacara a Miller Lite, Miller probablemente tomaría represalias dólar por dólar y ninguna de las dos marcas prosperaría. Anheuser es más prudente al salir adelante donde es menos probable una defensa eficaz y el coste del éxito es más bajo, como en Iowa.

Se ha escrito mucho sobre la llamada función de respuesta a la publicidad.1 Hay cierto acuerdo en que la productividad del dinero de la publicidad aumenta a medida que los presupuestos pasan de cero a un nivel significativo y, entonces, entra en vigor la ley de la rentabilidad decreciente. Acumular más dólares se hace cada vez menos productivo. Por lo tanto, se obtiene una función en forma de S al trazar las ventas frente a los gastos de publicidad, como demuestra el cuarto gráfico.

La función de respuesta a la publicidad

Mis socios y yo no hemos podido confirmar la correlación entre el volumen de ventas y el presupuesto de publicidad, y eso es lo que nos llevó a buscar la cuota relativa del efecto de voz. El principio dice: Si yo grito fuerte y usted grita fuerte, el público nos oirá a los dos. Pero si empiezo a gritar más fuerte cuando esté más callado, el público solo me escuchará a mí.

Los líderes del mercado tienen este problema. Gastando a niveles lo suficientemente altos como para que los escuchen, están en una partida de suma cero. Para la empresa número uno o la empresa número 2, reducir demasiado la cuota de voz puede ser un desastre. La cuota del efecto de voz se afianza y el competidor «más silencioso» pierde participación, mientras que el competidor «más fuerte» gana. Del mismo modo, una racha obvia con la ventaja del SOV probablemente desencadene una guerra poco rentable, ya que ambos jugadores gastan para mantener el equilibrio.

El astuto vendedor, por lo tanto, escoge sus ataques con cuidado, apunta a los mercados con prudencia, apunta a los mercados con ganancias bursátiles en los que el competidor es vulnerable, a los mercados en los que ese competidor gasta menos (quizás a sabiendas), a los mercados en los que se puede alzar la voz sin arruinar el presupuesto.

La preocupación del jugador de nicho tiene que ser gastar lo suficiente para que su público objetivo lo escuche. RC Cola, evitar la Coca-Cola y la Pepsi’s$ La batalla de 200 millones por el mercado masivo, un joven consumidor de refrescos, se ha dirigido a un segmento más pequeño, el mercado de refrescos para adultos. Históricamente, RC es comparativamente exiguo$ Un presupuesto publicitario de 10 millones parecía suficiente para ocupar el nicho de RC. RC anunció recientemente que el gasto en publicidad aumentó a$ 20 millones es un grano de arena en el desierto; al igual que Coors, RC no puede hacerse el engaño de entrar en guerra con los líderes. RC no debería pensar en compartir la voz; más bien, debería gastar el mínimo necesario para tener el alcance y la frecuencia adecuados, y no mucho más.

SOV y estrategia de marketing

Estas observaciones sobre la relación entre la participación de la inversión en publicidad y la cuota de mercado pueden llevar a los vendedores a replantearse sus políticas de gastos y sus prioridades geográficas en cuatro dimensiones.

1. Un enfoque nacional del marketing puede meterle en problemas. En lugar de aplicar la misma fórmula en todas partes, los directores de marketing hacen bien en elegir la estrategia y las herramientas que se utilizarán para mercados determinados y en momentos determinados. Esto a menudo requiere un conjunto de prioridades de gasto en publicidad diferente al que adoptan normalmente las empresas de bienes de consumo. El gráfico «El efecto SOV y el gasto en publicidad» muestra las prioridades recomendadas.

El efecto SOV y el gasto en publicidad: prioridades en los mercados individuales

En lugar de desafiar a la competencia en mercados en los que es débil y ellos son los líderes, como suele ocurrir, lo que mejor le va a la empresa es elegir sus opciones y centrarse en los mercados en los que la competencia gasta menos. En ellas, la empresa advenediza gastará una parte importante de la prima de voz para intentar aumentar la cuota. Es poco probable que el mero hecho de igualar el gasto de la competencia en esos mercados sirva de mucho al atacante, a menos que su objetivo sea únicamente mantener su posición. (Naturalmente, hay que defender los mercados bursátiles altos de la empresa al mismo tiempo a toda costa. De lo contrario, acabará como Pabst en Iowa.)

2. Los directores de marketing deben entender las posiciones de costes relativos de la competencia. Sin una ventaja de costes sistemática, es poco probable que la prima de gasto necesaria para ganar participación pueda mantenerse durante mucho tiempo. Pero con una ventaja de coste, el atacante puede continuar la ofensiva durante mucho tiempo. P&G es quizás el mejor en crear una ventaja de costes sistemática y, luego, utilizar los ahorros en gastos de publicidad para mantener guerras publicitarias que frustran a la competencia, a medida que P&G gana cuota inexorablemente.

3. Los vendedores tienen que resistirse al atractivo de los beneficios a corto plazo. Casi cualquier marca puede sobrevivir a los recortes presupuestarios de publicidad durante meses o incluso años, y esa resiliencia tienta al vendedor a maximizar los beneficios a corto plazo. Pero piense en cómo Electrasol, Ipana y otros escatimaron inversiones en marketing y productos para aumentar los beneficios a corto plazo y destruyeron el valor de sus marcas. Las marcas que se han recuperado de caídas prolongadas son muy raras.

4. Antes de que los vendedores decidan aspirar al liderazgo en un mercado determinado, deberían considerar si están preparados para una guerra larga y, de hecho, si quieren una. Para empezar, necesitan un presupuesto publicitario elevado respaldado por un gran volumen y una estructura de costes bajos. Puede que sea mejor que modifiquen sus ambiciones y busquen nichos de mercado fuera de las guerras de gastos. Está claro que la peor posición es ser un competidor de tamaño mediano, no muy diferenciado de los líderes. Entonces toda la economía va en su contra.

1. Véase, por ejemplo, John Philip Jones,¿Qué hay en un nombre? (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1986), capítulo 8.