Superando su autoevaluación (aunque sea la primera)

La sola mención de las reseñas de desempeño es suficiente para llevar a la mayoría de la gente a un pánico. La idea de leer una serie de observaciones sobre sus puntos fuertes y sus testigos —escritas enteramente por su jefe— puede abrumar su cerebro y minimizar el peligro.

Sin embargo, lo que es aún más intimidante es que le pidan que haga una reseña. Durante décadas, las empresas han exigido a sus empleados que presenten la infame autoevaluación: un breve documento o formulario en el que se pide a los empleados que analicen su propio desempeño antes de recibir una evaluación más formal por parte de su gerente.

Según un 2021 encuesta, el 47% de las empresas que realizan evaluaciones de desempeño periódicas utilizan este proceso. Para los empleados, puede resultar estresante, tanto si lo hace por primera vez como el día 15. Evaluar su propia obra (sobre el papel) está plagado de dilemas. Si es demasiado positivo, puede parecer desconectado de la realidad. Pero si señala sus defectos, corre el riesgo de sembrar dudas en una tierra por lo demás sólida. Vale la pena hacerlo bien porque, si se hace bien, es una oportunidad de aumentar su credibilidad y aumentar su impacto.

Entonces, ¿cómo se escribe una autoevaluación que le dé los elogios que quiere y la orientación que necesita? Estas son cuatro estrategias que le ayudarán a aprovechar los beneficios y a eludir las trampas. 

Sepárese de su trabajo.

El mayor obstáculo para evaluar su desempeño de una manera que conduzca a una conversación productiva se produce cuando interpreta la valoración como un juicio sobre sí mismo y no como información sobre su trabajo. Adoptar la mentalidad correcta puede resultar especialmente difícil para los trabajadores del conocimiento, cuyos resultados suelen reflejar directamente sus pensamientos e ideas.

Yo también he tenido problemas con esta separación. Cuando me propuse publicar mi primer libro, Multiplicadores, No había escrito nada profesionalmente aparte de unos cuantos informes de negocios y correos electrónicos detallados. Se lo dije a mi exjefe, Kerry Patterson, la brillante autora de cuatro New York Times libros de gestión más vendidos, que estaba escribiendo un libro y él se ofreció ansiosamente a darme su opinión. Le envié los dos primeros capítulos para que los reseñara y, para mi sorpresa, llamó apenas dos horas después lleno de elogios. Lo que más recuerdo que dijo fue: «¡Chica, puede escribir!» Estaba eufórico. Me sugirió que fuera a su oficina para que pudiéramos revisar los capítulos párrafo por párrafo.

Un par de semanas después, volé con entusiasmo a través de dos estados para reunirme con él. Le sugirió que diera su opinión en tiempo real. Leyó un párrafo en voz alta, hizo una pausa, pensó un segundo y dijo: «Eso es terrible», y luego expuso los numerosos defectos del pasaje. Durante los siguientes 90 minutos, procedió a triturar mi trabajo como si ni siquiera estuviera en la habitación.

Tomé notas con furia y traté de mantener la calma suficiente como para absorber los comentarios. Pero sinceramente, sentí que mi héroe me estaba dando una paliza. Cuando Kerry terminó, levantó la vista y buscó con ahínco un indicio de que sus comentarios le habían sido útiles.

Le dije: «Kerry, eso fue tan, tan doloroso», y luego añadí: «Sinceramente, lo único que me lo habría empeorado es si también hubiera estado desnuda sobre la mesa mientras usted destrozaba mi trabajo». Compartimos una buena carcajada. No pude evitar preguntar sobre lo que parecía un cebo y un cambio: «Pase lo que pase con ‘Chica, ¿puede escribir! ‘?» Su expresión se suavizó al explicar: «Lo decía en serio. Le doy mis comentarios más duros porque su trabajo es muy bueno y se lo merece. Y creo que puede manejarlo».

Me di cuenta de que había llegado con una mentalidad equivocada. Ya que había venido en busca de comentarios, sinceramente, esperaba una segunda ración de elogios. Afortunadamente, este sabio mentor me ofreció algo más valioso: corrección y orientación. Kerry no me había estado evaluando, había estado criticando la obra. Al separarme de mi trabajo, pude ver sus palabras como información que podría ayudarme a escribir mejor, más que como juicios sobre mis habilidades y mi carácter. Mis defensas bajaron, acepté sus comentarios y aprendí más. Mi trabajo ha mejorado.

Entonces, ¿cómo se separa de su trabajo? Empieza con sus ideas. Al escribir su autoevaluación, concéntrese en lo que ha producido más que en lo que es. Cuando reflexione sobre sus éxitos, celebre su trabajo más que a sí mismo. En lugar de escribir, «Hice una presentación atractiva y reflexiva. Se me dan muy bien las presentaciones a grupos grandes». Intente reformular su valoración en torno a lo que ha hecho: «Mi presentación ha ido bien. Las ideas estaban claras y todos se marcharon entendiendo nuestras principales prioridades. Como resultado, pudimos ejecutar el proyecto teniendo en cuenta nuestras funciones y objetivos específicos. Creo que eso desempeñó un papel importante en nuestro éxito como equipo».

Otro consejo útil es mantenerse alejado de las afirmaciones de «yo soy» siempre que sea posible. Esto facilitará enmarcar su obra como el tema de cada frase. Por ejemplo, un director de proyecto que reflexione sobre su desempeño debe evitar declaraciones como: «Soy eficiente e inteligente en la gestión de los presupuestos». En cambio, deberían centrar la tarea que quieren destacar: «El proyecto se completó a tiempo y por debajo del presupuesto, con puntuaciones altas de satisfacción del cliente».

Mantener una separación entre su trabajo y usted le ayudará a verse a sí mismo como alguien dinámico, fluido y capaz de crecer. Incluir esta mentalidad en el proceso de evaluación del desempeño generará comentarios sobre su trabajo, no sobre su personaje.

No rehuya la autocrítica.

Si bien es tentador pintar sus contribuciones de la manera más positiva, su valoración tendrá más peso si la descripción es equilibrada. Kim Scott, autora de Franqueza radical, escribe sobre cómo su voluntad de reconocer puntos de vista opuestos fue un factor de su éxito en Google, especialmente cuando trabajaba con los fundadores Larry Page y Sergey Brin. Al abogar por un curso de acción, no solo defendió su punto de vista, sino que también presentó a Larry y Sergey puntos de vista y motivos opuestos para cuestionar su plan. Imagínese cuánto aumentó esto su confianza en su conciencia de los riesgos y en su capacidad para tomar decisiones acertadas y prever posibles obstáculos.

Al escribir su valoración, intente adoptar un enfoque periodístico describiendo ambas versiones de la historia. No se limite a enumerar sus logros. Incluya los proyectos que no pudo completar y lo que aprendió de los errores y fracasos. Por ejemplo, al describir un proyecto exitoso, intente añadir una salvedad como: «Si bien este logro supuso una victoria importante, no estuvo exento de problemas». Luego haga una lista de los desafíos a los que se enfrentó, lo que aprendió y lo que haría de manera diferente la próxima vez. Si es relevante, también podría mencionar las consecuencias y los costes ocultos del éxito. Al ofrecer una evaluación imparcial, aumentará su credibilidad y demostrará que está dispuesto a recibir orientación. Cuando deje entrar esa orientación, reforzará tanto su desempeño como su relación con nuestro gerente. 

Céntrese en los resultados de sus acciones.

¿Otro error común que comete la gente al escribir las autoevaluaciones? Evaluar su trabajo únicamente desde su propia perspectiva. Esto es muy parecido a ver una película filmada con una sola cámara: es difícil hacerse una idea completa de lo que está sucediendo. Cuando evalúa su trabajo de esta manera, es más probable que describa su actividad o esfuerzo.

Sin embargo, si analiza su trabajo con los ojos de las partes interesadas (las personas de dentro y fuera de su organización que se ven afectadas por su trabajo), verá con mayor claridad los resultados, que pueden servir de prueba contundente de su éxito.

Al reflexionar sobre sus distintos proyectos, piense en cómo su trabajo ha afectado a los clientes, a las comunidades o a la organización en general. Intente responder a estas preguntas:

• ¿Qué problemas les solucionó?
• ¿Qué pueden hacer esos clientes, clientes o comunidades que no podían hacer antes?
• ¿Qué valor creó para ellos o para su organización?
• ¿Qué pruebas contundentes, incluidos datos o números, tiene para demostrar estos puntos?

Utilice sus respuestas para demostrar por qué sus éxitos son valiosos. Por ejemplo, en lugar de escribir: «He dado cuatro clases de formación de ventas», escriba: «He preparado a 100 gestores de cuentas para vender nuevas funciones en el próximo lanzamiento de un producto mediante la preparación de un taller de formación de dos horas. Como resultado, contribuí a un aumento del 10% en nuestras ventas en los últimos dos meses». Puede ir un paso más allá e incluir comentarios y reseñas reales de sus clientes o partes interesadas. Esto no solo proporcionará un panorama más completo, sino que, en el proceso de recopilación de opiniones, es probable que la próxima vez sepa lo que puede hacer para servir mejor a sus partes interesadas.

Cuando mira su obra a través de esta lente, puede ver lo que su jefe ve con más claridad. Cuando usted y su jefe operan desde el mismo punto de vista, es más probable que lleguen a conclusiones similares.

Pregunte y ajústese.

Por último, recuerde que el paso más importante se produce una vez finalizada la revisión. No cometa el error de parecer abierto a los comentarios, sino cerrado a los cambios. Uno de mis antiguos empleados cayó en esta trampa demasiadas veces. Cuando detectó comentarios entrantes, se animó y se centró en la conversación, escuchando con atención. Preguntaba: «¿Hay algo más?» para asegurarse de que lo ha entendido. Luego repetía los puntos clave, casi textualmente, para que supiera que mi mensaje había sido recibido. Dejé las conversaciones lleno de esperanza. Pero, por lo general, no hacía nada diferente. Al final perdí la esperanza y le pedí que dejara la empresa.

Después de enviar su autoevaluación, espere que su gerente tenga nuevos comentarios que darle. Cuando esto suceda, no se limite a reconocerlo. Haga un cambio rápido y visible en sus acciones o en el día a día en el trabajo. Que lo vean como alguien que puede girar y no solo aplacar. La próxima vez que llegue su autoevaluación, incluya la acción que ha realizado en su lista de logros. Esto demostrará a su gerente que lo escuchó y documentó los resultados de sus esfuerzos.

En resumen, si le han pedido que prepare una autoevaluación, utilícela para mejorar su trabajo en lugar de para defenderse. Recuerde que cuando nos separamos de nuestro trabajo, podemos hacer que el trabajo sea mejor.

Y cuando preguntamos, escuchamos y actuamos, nuestra credibilidad también aumenta. Ya no necesitamos recorrer la delgada línea entre la defensa propia y la autopromoción. Armados con una guía y perfeccionados por el entrenador, podemos cambiar, adaptarnos y jugar lo mejor que podamos.