¡Acelere!

Quizás el mayor desafío al que se enfrentan los líderes empresariales hoy en día sea cómo mantener la competitividad en medio de las constantes turbulencias y disrupciones.

Cualquier empresa que haya superado la fase de puesta en marcha está optimizada para la eficiencia más que para la agilidad estratégica: la capacidad de aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas con rapidez y seguridad. Podría ponerle 100 ejemplos de empresas que, como Borders y RIM, reconocieron la necesidad de un gran movimiento estratégico, pero no pudieron unirse para lograrlo y acabaron quedándose de brazos cruzados mientras los competidores más ágiles se comían su almuerzo. Los ejemplos siempre salen de la misma manera: una organización que se enfrenta a una amenaza real o busca una nueva oportunidad intenta (y fracasa) llevar a cabo algún tipo de transformación importante mediante un proceso de cambio que funcionó en el pasado. Pero las antiguas formas de establecer e implementar la estrategia nos están fallando.

No podemos seguir el ritmo del cambio, y mucho menos adelantarnos a él. Al mismo tiempo, lo que está en juego —financiero, social, medioambiental, político— está aumentando. Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que hemos utilizado durante décadas para dirigir y mejorar nuestras empresas ya no están a la altura de la tarea de ganar en un mundo que se mueve tan rápido. De hecho, pueden frustrar los intentos de competir en un mercado en el que las discontinuidades son más frecuentes y los innovadores siempre deben estar preparados para enfrentarse a nuevos problemas. Las empresas solían reconsiderar sus estrategias solo en raras ocasiones. Hoy en día, cualquier empresa que no se replantee su dirección al menos cada pocos años (además de que se adapte constantemente a los contextos cambiantes) y, luego, realice rápidamente cambios operativos importantes se pone en riesgo. Sin embargo, como pueden atestiguar muchos líderes empresariales, la tensión entre la necesidad de mantenerse a la vanguardia de una competencia cada vez más feroz y la necesidad de obtener los resultados de este año puede resultar abrumadora.

¿Qué hacer, entonces?

No podemos ignorar las exigencias diarias de dirigir una empresa, algo que las jerarquías y los procesos de gestión tradicionales todavía pueden cumplir muy bien. Lo que no hacen bien es identificar los peligros y oportunidades más importantes con la suficiente antelación, formular iniciativas estratégicas creativas con la suficiente agilidad e implementarlas con la suficiente rapidez.

Las estructuras y los procesos existentes que, en conjunto, forman el sistema operativo de una organización necesitan un elemento adicional para abordar los desafíos que generan la creciente complejidad y los cambios rápidos. La solución es un segundo sistema operativo, dedicado al diseño y la implementación de estrategias, que utilice una estructura ágil similar a una red y un conjunto de procesos muy diferente. El nuevo sistema operativo evalúa continuamente la empresa, el sector y la organización, y reacciona con mayor agilidad, rapidez y creatividad que el actual. Complementa, en lugar de sobrecargar, la jerarquía tradicional, lo que libera a esta última para hacer lo que está optimizada. De hecho, facilita la gestión de las empresas y acelera el cambio estratégico. No es una idea de «lo uno o lo otro». Es «ambos y». Propongo dos sistemas que funcionan de forma coordinada.

El sistema de estrategia tiene sus raíces en las estructuras, las prácticas y el pensamiento conocidos. Muchas empresas emergentes, por ejemplo, se organizan más como redes que como jerarquías, porque necesitan ser ágiles y creativas para aprovechar las oportunidades. Incluso en las organizaciones maduras, las redes informales de agentes de cambio suelen pasar desapercibidas. Lo que describo también se hace eco de gran parte de las ideas gerenciales más interesantes de las últimas décadas, desde la llamada de atención de Michael Porter de que las organizaciones deben prestar atención a la estrategia de forma mucho más explícita y frecuente, hasta las ideas de Clayton Christensen sobre cómo las empresas mal organizadas tradicionalmente gestionan las discontinuidades tecnológicas inherentes a un mundo que se mueve más rápido, hasta los trabajos recientes del premio Nobel Daniel Kahneman ( Pensar, rápido y despacio, 2011) que describe el cerebro como dos sistemas coordinados, uno más emocional y otro más racional.

El nuevo sistema de estrategia también amplía el método de ocho pasos que documenté por primera vez hace 15 años (en Liderar el cambio), mientras estudiaba un cambio exitoso a gran escala: establecer un sentido de urgencia, crear una coalición rectora, desarrollar una visión de cambio, comunicar la visión de la aceptación, potenciar una acción de base amplia, generar ganancias a corto plazo, no darse por vencido e incorporar cambios a la cultura.

Hay tres diferencias principales entre esos ocho pasos y los ocho «aceleradores» con los que funciona el sistema de estrategia: (1) Los pasos se utilizan a menudo de forma rígida, finita y secuencial, para efectuar o responder a cambios episódicos, mientras que los aceleradores son simultáneos y siempre funcionan. (2) Los pasos suelen ser impulsados por un grupo central pequeño y poderoso, mientras que los aceleradores atraen al mayor número posible de personas de todo el organización para formar un «ejército de voluntarios». (3) Los escalones están diseñados para funcionar dentro de una jerarquía tradicional, mientras que los los aceleradores requieren la flexibilidad y la agilidad de una red.

Durante mucho tiempo, las empresas podían invertir toda su energía y recursos en hacer muy bien algo nuevo: podían dedicar dos años a organizar un gran proyecto de TI que requería muchos cambios y, luego, tras una larga pausa, dedicar cinco años a desarrollar una propensión a asumir riesgos en la función de desarrollo de productos. Podrían poner en marcha el proceso de ocho pasos y, después, guardarlo hasta que lo necesitara de nuevo. Pero esa metodología tiene dificultades para producir resultados excelentes en un mundo que cambia más rápido.

Hoy en día, las empresas deben buscar constantemente una ventaja competitiva sin interrumpir las operaciones diarias. Claro, las industrias se enfrentan a diferentes niveles de turbulencia, pero ¿a qué empresa inteligente no le preocupa que la desintermedien, la superen en Google o que se haga irrelevante de alguna otra manera, y cuántas están haciendo algo con éxito al respecto? De hecho, todo el concepto de «estrategia» —una palabra que ahora se utiliza vagamente para cubrir la planificación esporádica en torno a las empresas en las que estar y las políticas importantes sobre cómo competir en esas empresas— tiene que evolucionar. La estrategia debe considerarse una fuerza dinámica que busca oportunidades constantemente, identifica las iniciativas que las aprovecharán y las completa de manera rápida y eficiente. Pienso en esa fuerza como un proceso continuo de «buscar, hacer, aprender y modificar», y en los ocho aceleradores como las actividades que dan forma a la estrategia y la dan vida. La red y los aceleradores pueden servir como una función de cambio estratégico continuo y holístico, que acelera el impulso y la agilidad porque nunca se detiene. Imparten una especie de «aptitud» estratégica: cuanto más ejercita la organización sus habilidades estratégicas, más experta se vuelve a hacer frente a un entorno hipercompetitivo. La red y la jerarquía, que funcionan como un sistema operativo dual, pueden generar más riqueza, mejores productos y servicios y un lugar de trabajo más interesante en una era de cambios exponenciales.

Los límites de la jerarquía y la gestión de cambios convencional

Las jerarquías son útiles. Nos permiten clasificar el trabajo en departamentos, divisiones de productos, regiones y similares con experiencia, procedimientos comprobados a lo largo del tiempo y relaciones de presentación de informes y responsabilidades claras, de modo que podemos hacer lo que sabemos hacer con eficiencia, previsibilidad y eficacia. Las jerarquías están dirigidas por procesos gerenciales conocidos para planificar, presupuestar, definir los puestos, contratar y despedir y medir los resultados.

Hemos aprendido a mejorar nuestros negocios basados en jerarquías. Lanzamos iniciativas para asumir nuevas tareas y mejorar el rendimiento de las antiguas. Hemos aprendido a identificar nuevos problemas, encontrar y analizar datos en un mercado dinámico, crear argumentos de negocio para el cambio y obtener la aprobación. Hemos aprendido a ejecutar añadiendo grupos de trabajo, equipos tigres, departamentos de gestión de proyectos y gestión del cambio, patrocinadores ejecutivos para nuevas iniciativas y los planes de medición e incentivos asociados. Podemos hacerlo sin dejar de ocuparnos del trabajo diario de la organización, ya que esta metodología de cambio se adapta fácilmente a la estructura jerárquica y a los procesos de gestión básicos. Funciona especialmente bien si hacemos que la estructura sea menos burocrática, con menos niveles y menos reglas cuestionables, y damos más discreción a las personas que ocupan puestos más bajos en la jerarquía. Esta metodología puede abordar cuestiones tácticas y estratégicas en un mundo cambiante, pero solo hasta cierto punto.

La antigua metodología simplemente no puede soportar cambios rápidos. Las jerarquías y los procesos de gestión estándar, incluso cuando son mínimamente burocráticos, son intrínsecamente reacios al riesgo y resistentes a los cambios. Parte del problema es político: los directivos son reacios a correr riesgos sin el permiso de los superiores. Parte del problema es cultural: las personas se aferran a sus hábitos y temen perder poder y estatura, dos elementos esenciales de las jerarquías. Y parte del problema es que todas las jerarquías, con sus unidades especializadas, reglas y procesos optimizados, buscan estabilidad y, por defecto, hacen lo que ya saben hacer. (Estas características son aún más pronunciadas cuando se apila una jerarquía encima de otra para crear una organización matricial).

Además, las metodologías de implementación de estrategias, que dependen de la columna jerárquica, no están a la altura del desafío de gestionar una transformación rápida. La gestión del cambio normalmente se basa en herramientas (como las evaluaciones y los análisis de diagnóstico, las técnicas de comunicación y los módulos de formación) que pueden resultar inestimables para ayudar a resolver problemas episódicos para los que hay soluciones relativamente sencillas, como la implementación de un sistema de información financiera bien probado. Estos enfoques son eficaces cuando queda claro que hay que pasar del punto A a un punto B bien definido; la distancia entre los dos no es galáctica y el rechazo de los empleados no resultará hercúleo. Los procesos de gestión de cambios complementan el sistema que conocemos. Se pueden incluir fácilmente en una organización de gestión de proyectos. Se pueden hacer más fuertes o más rápidos añadiendo más recursos, versiones más sofisticadas de los mismos métodos de siempre o personas más inteligentes para impulsar el proceso, pero repito, solo hasta cierto punto. Después de ese momento, utilizar este enfoque para lanzar iniciativas estratégicas que pidan a la organización que absorba más cambios más rápido puede generar confusión, resistencia, fatiga y aumentar los costes.

Sistemas complementarios

La creciente complejidad y los cambios rápidos crean desafíos estratégicos que ni siquiera una jerarquía mejorada puede gestionar. Por eso el sistema operativo dual (una jerarquía impulsada por la gestión que trabaja en conjunto con una red de estrategia) funciona tan extraordinariamente bien.

En la base del sistema operativo dual hay cinco principios:

• Muchos agentes de cambio, no solo las pocas personas designadas de siempre.

  Para avanzar más rápido y más lejos, necesita atraer a más personas que nunca al juego del cambio estratégico, pero de una manera que sea realista desde el punto de vista económico. Eso significa que no hay un gran número de citas a tiempo completo o incluso a tiempo parcial, sino voluntarios. Y el 10% de la población directiva y empleada es suficiente y posible.

• Una mentalidad de querer y llegar, no solo una mentalidad de tener que hacerlo.

  No puede movilizar la energía y la capacidad intelectual voluntarias a menos que las personas quieran ser agentes de cambio y sientan que tienen permiso para hacerlo. El espíritu del voluntariado —el deseo de trabajar con otras personas con un propósito compartido— dinamiza la red.

• Cabeza y corazón, no solo cabeza.

  La gente no querrá hacer un trabajo diurno en la jerarquía y un trabajo nocturno en la red (que es básicamente como funciona un sistema operativo dual) si solo apela a la lógica, con números y casos de negocio. También debe apelar a sus emociones. Debe expresar su deseo genuino de contribuir a un cambio positivo y de llevar a una empresa de manera estratégicamente inteligente a un futuro mejor, dando más significado y propósito a su trabajo.

• Mucho más liderazgo, no solo más gestión.

  En el centro de una jerarquía exitosa está la gestión competente. Una red de estrategia, por el contrario, necesita mucho liderazgo, lo que significa que opera con diferentes procesos, lenguajes y expectativas. El juego se basa en la visión, la oportunidad, la agilidad, la acción inspirada y la celebración, no en la gestión de proyectos, las revisiones del presupuesto, las relaciones de presentación de informes, la compensación y la responsabilidad ante un plan.

• Dos sistemas, una organización.

  La red y la jerarquía deben ser inseparables, con un flujo constante de información y actividad entre ellas, un enfoque que funciona en parte porque todos los voluntarios de la red trabajan dentro de la jerarquía. (Consulte la exposición «Dos estructuras, una organización».) El sistema operativo dual no es dos supersilos, como el antiguo Xerox PARC (una increíble máquina de innovación estratégica) y Xerox (que prácticamente ignoraba PARC y las oportunidades comerciales que ofrecía).

Dos estructuras, una organización

Las jerarquías y los procesos tradicionales, que en conjunto forman el «sistema operativo» de una organización, gestionan muy bien las necesidades operativas de la mayoría de las

…

Según estos principios, la red de estrategia puede ser increíblemente flexible y adaptable; los aceleradores pueden impulsar la resolución de problemas, la colaboración y la creatividad; y las personas que hagan este trabajo (el ejército de voluntarios) estarán concentradas, comprometidas y apasionadas.

La red es como un sistema solar, con una coalición rectora como el Sol, iniciativas estratégicas como planetas y subiniciativas como lunas (o incluso satélites). Esta estructura es dinámica: las iniciativas y subiniciativas se unen y se disuelven según sea necesario. Aunque una jerarquía típica no suele cambiar de un año a otro, la red puede transformarse con facilidad. A falta de capas burocráticas, prohibiciones de mando y control y procesos de Six Sigma, este tipo de red permite un nivel de individualismo, creatividad e innovación que ni siquiera la más mínima jerarquía burocrática puede ofrecer. Repleta de empleados de toda la organización y de altos y bajos niveles, la red libera la información de los silos y los niveles jerárquicos y permite que fluya con mucha más libertad y una velocidad acelerada.

La jerarquía se diferencia de casi todas las demás jerarquías actuales en un aspecto muy importante: toda la basura que normalmente se le pega para abordar grandes iniciativas estratégicas (flujos de trabajo, equipos tigres, departamentos de estrategia) se ha trasladado a la red. Esto hace que la jerarquía sea menos gravosa y capaz de realizar mejor y más rápido lo que está diseñada: hacer bien el trabajo actual, realizar cambios graduales para mejorar aún más la eficiencia y gestionar las pequeñas iniciativas que ayudan a la empresa a hacer frente a los ajustes predecibles, como las actualizaciones de TI rutinarias.

La red de estrategia se mezcla con la jerarquía como un igual. No es un supergrupo de trabajo que dependa de algún nivel de la jerarquía. Se conecta a la perfección con la jerarquía y se coordina con ella de varias maneras, principalmente a través de las personas que habitan ambos sistemas. Aun así, los líderes de la organización desempeñan un papel importante en el lanzamiento y el mantenimiento de la red: la alta dirección o el comité ejecutivo deben crearla (hablaremos de ello más adelante) y bendecirla y apoyarla explícitamente. La red no puede considerarse una operación clandestina. Debe tratarse como una parte legítima de la organización o la jerarquía la aplastará.

Los ocho aceleradores

Estos son los procesos que permiten el funcionamiento de la red estratégica:

Los ocho aceleradores

Los procesos que permiten el funcionamiento de la red

…

1. Cree un sentido de urgencia en torno a una gran oportunidad.

Esto es absolutamente fundamental para que la organización sea consciente de que necesita ajustes estratégicos continuos y que siempre deben estar alineados con la mayor oportunidad que se presente. La urgencia empieza en lo más alto de la jerarquía, y es importante que los ejecutivos la reconozcan y refuercen para que las personas se levanten cada mañana decididas a encontrar alguna medida que puedan tomar en su día para aprovechar esa oportunidad.

La suficiente urgencia en torno a una oportunidad estratégicamente racional y emocionalmente emocionante es la base sobre la que se construye todo lo demás. En mi obra original de hace 15 años, descubrí que era importante librar a una organización de la autocomplacencia. En mi trabajo más reciente, he visto cómo la urgencia continua se perfila como una fuerte ventaja competitiva. Puede impulsar a un ejército de voluntarios y mantener el sistema operativo dual en buen estado de funcionamiento. Hace que los directivos se centren en las oportunidades y permiten que la red crezca en beneficio de la organización. Sin un sentido de urgencia permanente, ninguna posibilidad de crear un negocio más grande sobrevivirá.

Para los clientes, mi equipo ha empezado por hacer que el comité ejecutivo dé el primer paso para articular la oportunidad estratégica. Esto tiene sentido porque sus miembros están en condiciones de ver el panorama general y porque su papel en el fomento de la estructura dual es vital, especialmente en los primeros días, cuando es más vulnerable a las fuerzas de la resistencia. (Para ver la historia de cómo un ejecutivo de ventas de una empresa de tecnología creó la urgencia, consulte la barra lateral «El sistema operativo dual en la práctica»).

El sistema operativo dual en la práctica

Paul Davidson, ejecutivo de ventas de una empresa de tecnología B2B (he ocultado su nombre y algunos detalles de la empresa), había visto caer el crecimiento de las ventas durante

…

2. Cree y mantenga una coalición rectora.

El núcleo de una red estratégica es la coalición guía (GC), que está compuesta por voluntarios de toda la organización. En mi trabajo con los clientes, la gente llena solicitudes para figurar en la GC. Con un sentido de urgencia suficiente, puede que reciba 10 veces más solicitudes que funciones en el núcleo de la red.

El GC se selecciona para representar a cada uno de los departamentos y niveles de la jerarquía, con una amplia gama de habilidades. Debe estar compuesto por personas en las que los líderes confíen y debe incluir al menos a algunos líderes y directivos sobresalientes. Esto garantiza que el GC pueda recopilar y procesar la información como ninguna jerarquía lo haría nunca.

Todos los miembros del GC son iguales; ninguna jerarquía interna ralentiza la transferencia de información. La coalición puede ver el interior y el exterior de la empresa, conoce los detalles y el panorama general y utiliza toda esta información para tomar buenas decisiones en toda la empresa sobre qué iniciativas estratégicas lanzar y la mejor manera de hacerlo. La dinámica social de la CG puede resultar incómoda al principio, pero una vez que el equipo aprende a funcionar bien, a la mayoría de los miembros les encanta formar parte de él.

3. Formule una visión estratégica y desarrolle iniciativas de cambio diseñadas para aprovechar la gran oportunidad.

La visión servirá como un verdadero norte estratégico para el sistema operativo dual. Una visión bien formulada se centra en aprovechar una gran oportunidad decisiva. (Si no existe esa oportunidad, porque opera en una rara bolsa de estabilidad competitiva, puede que no necesite este sistema todavía. Pero mantenga los ojos abiertos: esa situación no durará.) La visión correcta es factible y fácil de comunicar. Es atractivo desde el punto de vista emocional y estratégicamente inteligente. Y le da al GC una imagen del éxito y suficiente información y orientación como para tomar decisiones importantes sobre la marcha, sin tener que pedir permiso en cada momento.

Al crear la declaración de visión de una empresa, la coalición rectora solicitó la opinión de la alta dirección, un informe de un consultor y de colegas de toda la organización. La declaración de visión describía cómo podría ser el grupo de ventas, que se enfrentaba a pérdidas de mercado, en un año si se aceleraba hacia una gran oportunidad. Esbozó los objetivos pragmáticos, pero los enmarcó con una resonancia emocional, utilizando palabras como «orgulloso», «apasionado» y «admirado». Como resultado, el grupo se comprometió a trabajar mejor con los socios, duplicar el crecimiento en los mercados emergentes, innovar de manera constante y reducir a la mitad el tiempo necesario para tomar decisiones.

A continuación, el CG identificó las cinco iniciativas estratégicas que sus miembros consideraban fundamentales para lograr la visión y en las que tenían muchas ganas de trabajar, incluida «la innovación para atacar los mercados en crecimiento». Inspirados por la visión y guiados por las iniciativas que se derivaban lógicamente de ella, todos los miembros de la red se convirtieron en autores de un cambio estratégico. Eso es muy poderoso.

Para mantener las dos partes de un sistema operativo dual conectadas y alineadas, hemos descubierto que el GC debe mostrar un borrador de la visión y las iniciativas al comité ejecutivo de la organización para que haga comentarios. Un CG que funcione bien considerará los comentarios del comité como una aportación muy valiosa, pero no los aceptará automáticamente como órdenes.

4. Comunique la visión y la estrategia para lograr la aceptación y atraer a un ejército de voluntarios cada vez mayor.

Una visión y una estrategia formuladas de forma vívida y de alto riesgo, promulgadas por un GC de formas memorables y auténticas a la vez, impulsarán a la gente a hablar de ellas sin el cinismo que a menudo recibe los mensajes que caen en cascada en la jerarquía. Si se hace bien, con creatividad, esas comunicaciones pueden hacerse virales y atraer a los empleados que aceptan la ambición del mensaje y comienzan a compartir un compromiso con él.

La suficiente urgencia en torno a una oportunidad estratégicamente racional y emocionalmente emocionante es la base sobre la que se construye todo lo demás.

Este punto tiende a prompt skepticism from people who have seen attempts to motivate a force fail. Pero si un GC apasionado envía los mensajes correctos a sus colegas que sienten una sensación de urgencia, el ejército de voluntarios empezará a reunirse. Lo he visto suceder. La motivación es un problema cuando las personas se ven obligadas a trabajar en cajas dentro de una jerarquía en la que los trabajadores se aburren, las nuevas ideas no son bienvenidas y los gerentes no son eficaces. Y no se necesitan muchos voluntarios para lanzar una red: una vez más, el 10% de la población total de empleados servirá. Son 500 personas en una organización de 5000.

5. Acelere el avance hacia la visión y la oportunidad garantizando que la red elimine las barreras.

Quizás un representante de ventas haya recibido quejas de clientes por problemas burocráticos. No sabe cómo solucionar el problema y no tiene tiempo para pensarlo. Alguien en la cadena se entera de esto y dice: «Lo he visto. Soy voluntario. Formaré un grupo y lo atacaré». Esa persona escribe una descripción y la envía al ejército de voluntarios, y cinco personas se presentan inmediatamente. Organizaron una llamada para empezar a aprender por qué ocurre esto, a averiguar cómo eliminar la barrera y a diseñar una solución, quizás un sistema de CRM mejor. El equipo probablemente incluya a alguien de TI con experiencia técnica y que pueda ayudar a identificar la procedencia del dinero para el nuevo sistema. El equipo trabaja con más voluntarios que tienen información relevante (de cualquier parte pertinente) para actuar de forma rápida y eficaz. El tiempo entre la primera convocatoria y este momento podría ser de dos semanas, un modelo de acción acelerada. El equipo de redes busca una solución práctica que apoye adecuadamente al equipo de ventas. Luego, sus miembros llevan sus ideas al CIO, quien les da su opinión y puede que les ofrezca el presupuesto y los recursos.

El ejército de voluntarios no es un montón de gruñidos que cumplen órdenes de los altos mandos. Sus miembros son líderes del cambio que aportan energía, compromiso y entusiasmo.

El diseño y la implementación se llevan a cabo en la red y se instituyen dentro de la jerarquía. Y si la red realmente funciona de la mano con la jerarquía, las personas de la jerarquía están ansiosas por conseguir el nuevo sistema de CRM.

6. Celebre las victorias visibles y significativas a corto plazo.

La credibilidad de una red de estrategia no durará mucho sin la confirmación de que sus decisiones y acciones realmente benefician a la organización. Los escépticos levantarán obstáculos a menos que vean pruebas de que el sistema operativo dual está generando resultados reales. Y la gente no tiene mucha paciencia, así que las pruebas deben llegar rápido. Para garantizar el éxito, las mejores ganancias a corto plazo deben ser obvias, inequívocas y estar claramente relacionadas con la visión. Celebrar esas victorias impulsará al ejército de voluntarios y provocará que más empleados compren. El éxito genera éxito.

Si no hay victorias, eso en sí mismo es un comentario útil: algo va mal. Un GC comprometido, con muchos ojos y oídos para captar la realidad de la situación y sin un estatuto o territorio que proteger, puede modificar rápidamente las decisiones que ha tomado o los métodos utilizados para implementarlas.

7. Nunca se rindió. Siga aprendiendo de la experiencia. No declare la victoria demasiado pronto.

Las organizaciones deben seguir llevando a cabo iniciativas estratégicas y creando otras nuevas para adaptarse a los cambiantes entornos empresariales y, por lo tanto, mejorar sus posiciones competitivas. Cuando una organización levanta el pie del acelerador, surge una resistencia cultural y política.

He aquí, una vez más, la razón por la que la urgencia es tan fundamental en la parte estratégica del sistema operativo dual. Hace que la gente siga adelante. Si es débil al principio o se descuida, la determinación del ejército de voluntarios disminuirá y la tentación de ir más despacio o detener se hará irresistible. Los voluntarios empezarán a centrarse en su trabajo en la jerarquía y la jerarquía volverá a dominar.

8. Institucionalice los cambios estratégicos en la cultura.

Ninguna iniciativa estratégica, grande o pequeña, está completa hasta que se incorpora a las actividades diarias. Una nueva dirección o método debe integrarse en la propia cultura de la empresa, y lo hará si la iniciativa produce resultados visibles y lleva a su organización a un futuro mejor desde el punto de vista estratégico.

El ejército de voluntarios

Los miembros del ejército de voluntarios también ayudan a que las actividades diarias de la organización funcionen; no son un grupo independiente de consultores, nuevas contrataciones o personas nombradas por un grupo de trabajo. Tienen conocimientos organizativos, relaciones, credibilidad e influencia. Comprenden la necesidad de un cambio (suelen ser los primeros en ver las amenazas u oportunidades) y tienen el afán de implementarlo.

Es vital que este ejército esté formado por personas que aporten energía, compromiso y entusiasmo genuinos. No son un montón de gruñidos que cumplen órdenes de los altos mandos. Más bien, son líderes del cambio. Mientras que las jerarquías requieren que la dirección mantenga un status quo eficiente, las redes exigen el liderazgo de todas las personas que las integran.

Las personas que nunca han visto funcionar este tipo de sistema operativo dual suelen preocuparse, como es lógico, de que un grupo de voluntarios entusiastas puedan crear más problemas de los que resuelven, por ejemplo, si huyen y toman decisiones poco meditadas e interrumpiendo las operaciones diarias. Aquí es donde entran en juego los detalles muy específicos de la red y los aceleradores. Este segundo sistema no solo crea el ejército, sino que guía a los voluntarios con una estructura y unos procesos que crean una fuerza estratégica poderosa, inteligente y cada vez más necesaria.

En las organizaciones en las que el ejército de voluntarios realmente se ha afianzado, las personas me han dicho que las recompensas son enormes, aunque rara vez son monetarias. Hablan de la satisfacción que obtienen al perseguir una misión en la que creen. Aprecian la oportunidad de colaborar con una gama más amplia de personas de las que podrían haberlo hecho antes. Algunos de ellos afirman que su trabajo estratégico se tradujo en una mayor visibilidad en toda la organización y en puestos más importantes en la jerarquía. Y sus directivos aprecian la forma en que los voluntarios se desarrollan profesionalmente. En junio de 2012 recibí un mensaje de correo electrónico de un cliente de Europa: «No puedo creer lo rápido que este segundo sistema operativo hace crecer a los verdaderos talentos de la organización. Una vez que la gente piense: «¡Sí, puedo hacerlo!» también comienzan a crecer más rápido en sus puestos habituales de la jerarquía, lo que ayuda a que las operaciones actuales sean más eficaces».

Creando impulso

Durante los últimos tres años he ayudado a ocho organizaciones, públicas y privadas, a crear sistemas operativos duales, y los desafíos eran bastante predecibles. Una es cómo garantizar que las dos partes trabajen juntas y no se separen. En este sentido, es esencial que el CG y el comité ejecutivo mantengan una estrecha comunicación. Otra es cómo generar impulso: lo más importante es comunicar las ganancias desde el principio. Probablemente el mayor desafío sea hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. De nuevo, esta es la razón por la que es tan importante tener un sentido de urgencia racional y convincente en torno a una gran oportunidad estratégica. Una vez que se ha activado, la movilización del GC y la puesta en marcha del resto de los aceleradores se produce de forma casi orgánica.

Un sistema operativo dual no comienza completamente formado y no requiere una reforma radical de la organización. Crece con el tiempo, acelera la acción con el tiempo y adquiere una vida propia que parece variar de una empresa a otra en los detalles. Puede empezar con pasos pequeños. La versión 1.0 de una red de estrategia puede surgir solo en una parte de la empresa. Cuando se convierta en una poderosa fuerza aceleradora allí, podrá expandirse por toda la organización. La versión 1.0 puede que desempeñe poco o ningún papel en la formulación de la estrategia, sino que participe, más bien, en la implementación. Al principio puede parecer más un gran ejercicio de participación de los empleados que, de hecho, produce un payoff mucho mayor con una nómina del mismo tamaño. Pero la red y los aceleradores evolucionan y el impulso llega más rápido de lo que cabría esperar.

Un resumen y una predicción

Como un sistema operativo dual evoluciona, no sacude a la organización como lo hace un cambio repentino y drástico. No es necesario que la organización construya algo gigantesco y, a continuación, pulse un interruptor para ponerlo en marcha. Considérelo una expansión enorme y decidida de la escala, el alcance y la potencia de las redes más pequeñas e informales que realizan las tareas de forma más rápida y económica que las jerarquías.

El sistema ofrece una solución a problemas que conocemos desde hace tiempo. La gente lleva al menos 20 años escribiendo sobre la creciente velocidad de los negocios y la necesidad de que las organizaciones sean más rápidas y mucho más ágiles. Pero, ¿quién ha podido lograrlo? La situación no mejorará modificando la metodología habitual o añadiendo turbocompresores a un único sistema jerárquico. Eso es como intentar reconstruir un elefante para que pueda ser tanto un elefante como una pantera. No va a suceder nunca.

La gente lleva 50 años escribiendo sobre cómo dar rienda suelta al potencial humano y dirigir la energía hacia los grandes desafíos empresariales. Pero, ¿quién, fuera del mundo de las empresas emergentes, lo ha conseguido? Muy pocos lo hacen porque trabajan dentro de un sistema que básicamente pide a la mayoría de la gente que se calle, reciba órdenes y haga su trabajo de forma repetitiva.

La gente lleva un cuarto de siglo hablando de la necesidad de más líderes, porque los dos o tres principales ejecutivos de una organización ya no pueden hacerlo todo. Sin embargo, muy pocos puestos en las organizaciones jerárquicas tradicionales proporcionan la información y la experiencia necesarias para convertirse en líder. Y las soluciones disponibles (los cursos de liderazgo, por ejemplo) son totalmente inadecuadas, ya que la mayor parte del desarrollo de perspectivas y habilidades complejas se produce en el trabajo, no en el aula.

La gente lleva años quejándose del sector de la consultoría estratégica, cuyos informes no resuelven el problema de encontrar e implementar estrategias que se adapten mejor a un entorno cambiante. El informe de un consultor —todo pensamiento y poco corazón, que prevé dónde puede prosperar en dos, cinco o 10 años, elaborado por personas inteligentes y ajenas y llevado a cabo de forma lineal por un número limitado de personas designadas— tiene pocas o ninguna posibilidad de éxito en un mundo que se mueve más rápido e incierto.

Los inevitables fallos de los sistemas operativos individuales nos perjudican ahora. Nos van a matar en el futuro. El siglo XXI nos obligará a todos a evolucionar hacia una forma de organización fundamentalmente nueva. Creo que básicamente he descrito ese formulario aquí. Aún nos queda mucho por aprender. Sin embargo, las empresas que llegan primero, porque actúan ahora, tendrá éxito inmediato y a largo plazo, para los accionistas, los clientes, los empleados y para ellos mismos. Los que se queden rezagados sufrirán mucho, si es que sobreviven.