Grief at Work: Talking with Sheryl Sandberg and Adam Grant

La vida de Sheryl Sandberg parecía ideal: tenía un gran trabajo, un libro influyente, una familia amorosa. Pero entonces, en la primavera de 2015, su esposo, Dave Goldberg, murió a causa de una afección cardíaca cuando la pareja estaba de vacaciones en México. De repente, Sandberg tuvo una identidad nueva y no deseada: viuda afligida.

Tras esforzarse por recuperar el equilibrio en casa y en el trabajo, empezó a escribir sobre su dolor. Escribió un extenso ensayo sobre su sufrimiento y su sensación de aislamiento y lo publicó en Facebook, donde es directora de operaciones (y tiene casi 2 millones de seguidores). El artículo inició una conversación mundial sobre cómo las personas pueden hacer frente a la tragedia.

Mientras Sandberg se esforzaba por volver a encarrilarse, contactó con su amigo Adam Grant, profesor y autor de Wharton, para saber qué nos dicen las investigaciones sobre la resiliencia. Eso llevó a una colaboración en el libro recién publicado Opción B: Enfrentar la adversidad, desarrollar la resiliencia y encontrar la alegría. Sandberg y Grant conversaron recientemente con HBR en la sede de Facebook en Menlo Park, California. En esta conversación editada, exploran lo que se necesita para desarrollar la resiliencia en usted, en su equipo y en su organización.

HBR: ¿Por qué decidió escribir sobre el dolor de perder a su esposo?

Sheryl Sandberg: Perder a Dave es lo más difícil que he pasado en mi vida. Al principio, sentí que no iba a sobrevivir a los minutos, los días, las semanas, los meses. Sentía que la gente me miraba como un fantasma, con miedo de decir algo. A medida que los días se convertían en semanas, me sentía cada vez más aislado. Así que como el final de Ella lo perdió [en el judaísmo, se acercaba el período de 30 días de luto por el cónyuge] y empecé a escribir una publicación en Facebook sobre todo esto. No estaba seguro de que fuera a compartirlo, pero decidí que no podía empeorar las cosas y que podría mejorarlas, así que pulsé «publicar».

¿Está satisfecho con la respuesta?

Sandberg: Me ayudó mucho, porque mis amigos y colegas por fin pensaron que podían empezar a hablar del elefante en la habitación. Una me dijo que pasaba por mi casa en coche casi todos los días, pero que tenía miedo de entrar. Después de mi publicación, llegó. Otros dijeron que tenían miedo de preguntarme por lo que estaba pasando y empezaron a preguntar. Además de las respuestas de mis amigos, me impresionaron las respuestas de tanta gente. Un hombre que había perdido a su esposa justo antes de su tercer aniversario habló de honrar su vida intentando ayudar a las mujeres en su campo dominado por los hombres a triunfar. Amigos y desconocidos publicaron su apoyo mutuo. Creo que fueron estas respuestas las que, al final, llevaron a escribir el libro.

¿Cuál es el origen del título? Opción B?

Sandberg: Surgió cuando buscaba a alguien para cubrir una actividad de padre e hijo. A mi amigo Phil se le ocurrió un plan y le dije: «Pero quiero a Dave». Phil dijo: «La opción A no está disponible. Vamos a echarle una paliza a la opción B».

¿Cómo metió a Adam en esto?

Sandberg: Adam es un amigo y un gran psicólogo e investigador. Le pregunté desde el principio qué podía hacer para ayudar a mis hijos a superar esto. Mi mayor temor era que no volvieran a ser felices. A medida que trabajamos juntos, aprendimos que la resiliencia no es algo de lo que tengamos una cantidad fija, sino algo que podamos desarrollar en nosotros mismos, en nuestros hijos, en nuestras organizaciones, en nuestras comunidades. Opción B es nuestro intento de compartir lo que hemos aprendido.

Tras exponer sus sentimientos y su vulnerabilidad, ¿es ahora un tipo diferente de líder?

Sandberg: Cuando volví al trabajo, estaba tan abrumado por el dolor que apenas podía aguantar un día o incluso una reunión. Cuando la gente decía: «Bueno, por supuesto que no puede contribuir, mire todo lo que está pasando», mi confianza en mí mismo se derrumbó aún más. Ayudaba cuando la gente —y esto es especialmente cierto en el caso del [CEO de Facebook] Mark Zuckerberg— me decía después de una reunión que no había hecho el ridículo ni siquiera que había hecho un buen argumento. Así que ahora intento dar un paso más para darme cuenta y ayudar a recuperar la confianza de los colegas que se enfrentan a la adversidad. Cuando sufre una tragedia, la pérdida secundaria de que se desangre en otras áreas de su vida es muy real. Es importante que todas nuestras empresas den a todos el tiempo libre que necesitan para llorar y curarse. Y una vez que las personas vuelvan a trabajar, es importante ayudarlas a darse cuenta de que pueden seguir contribuyendo y no cancelarlas por estar enfermas o de duelo.

¿Recomendaría a las personas que se enfrentan a una situación personal difícil que reanuden su vida laboral lo antes posible?

Sandberg: Absolutamente no. No hay una sola forma de llorar ni hay un solo camino. El momento para una persona no es el momento para otra. En el libro compartimos la historia de una mujer que volvió a trabajar al día siguiente de la muerte de su marido y se sintió juzgada por sus compañeros. Pero no podía soportar estar en casa y necesitaba otro lugar adonde ir. Otras personas pueden necesitar meses o más. Cada uno tiene que encontrar su propio camino. Lo mismo ocurre con la cantidad de cosas que quiere compartir. Acabé compartiendo mucho más abiertamente de lo que esperaba, para superar el aislamiento. Pero algunas personas no quieren compartir. Tenemos que respetar el momento y los sentimientos de cada uno.

Cuando un colega sufre una pérdida

¿Cómo deben responder las empresas cuando los empleados se enfrentan a una crisis personal?

Adam Grant: Las investigaciones muestran que las empresas con programas de asistencia que ofrecen apoyo financiero o tiempo libre en una crisis (cuando un tornado destruye la casa de un empleado o cuando tiene que cuidar a alguien que está muy enfermo) realmente obtienen dividendos. La gente siente que pertenece a una empresa más solidaria. Se enorgullecen de su empresa como un lugar de trabajo «humano» y están más comprometidos con ella. Hay argumentos reales para que las organizaciones den un paso adelante.

La gente a menudo no sabe qué decir ante la tragedia de un colega, así que no dice nada o dice algo incorrecto. ¿Cuál es su consejo?

Sandberg: Por encima de todo, reconozca el dolor, reconozca que hay un enorme elefante sentado en la habitación. Antes de perder a Dave, les decía a mis colegas a los que les habían diagnosticado un cáncer o que habían perdido a su cónyuge que lo sentía, pero no volvería a mencionarlo, para evitar «recordárselo». Perder a Dave me hizo darme cuenta de lo absurdo que es eso. No podía recordarme que había perdido a Dave; lo recordé. Reconocerlo: «Ey, sé que es un momento brutal para usted y sus hijos, ¿cómo están?» —hace una gran diferencia. La gente que dice: «Va a superar esto» es amable. Pero es mucho más amable decirlo « Estamos va a superar esto».

«La resiliencia no es algo de lo que tengamos una cantidad fija, sino algo que podamos desarrollar».

¿Qué tan útil es que la gente pregunte si hay algo que puedan hacer?

Sandberg: Es una buena oferta, pero hace recaer en la persona que sufre la carga de pedir ayuda y pensar en lo que podría ayudar. Cuando se siente abrumado por la tristeza, ¿qué pide? Dan Levy trabaja conmigo en Facebook, y su hijo se puso muy enfermo y, trágicamente, falleció. Cuando Dan estaba en el hospital, un amigo le envió un mensaje: «¿Qué es lo que no quiere en una hamburguesa?» No «¿Necesita algo?» Hacer algo específico es de gran ayuda.

«Crecimiento postraumático»

¿Tenía miedo de escribir este libro o de cómo podría recibirlo?

Sandberg: No creo que nadie pueda compartir tan abiertamente sin ponerse nervioso. Pero estoy buscando algún significado, cualquier significado, que venga de la tragedia de la muerte de Dave. Dave era una persona increíblemente generosa. En el funeral, nuestro amigo Zander Lurie, que ahora es el CEO de SurveyMonkey —la empresa que dirigía Dave— preguntó a cuántas personas les había cambiado la vida algo que Dave hizo por ellas. Se formó un mar de manos. Así que, siguiendo el espíritu de la vida de Dave, espero ayudar a la gente compartiendo mi experiencia, compartiendo las investigaciones que Adam y yo descubrimos y compartiendo historias increíbles de otras personas que han superado la adversidad.

Adam, ¿qué espera de dar a conocer estas ideas?

Beca: Ninguno de los dos es experto en duelo. Estudio la motivación y el significado. Sheryl habla desde su experiencia personal. Se trata de mucho más que de dolor. Se trata de la adversidad a la que nos enfrentamos todos y de las dificultades a las que se puede encontrar la gente. ¿Cómo encuentra la fuerza para superarlos o, a veces, simplemente para perseverar?

Resiliencia significa volver a donde había estado antes. Pero también escribe sobre «crecimiento postraumático». ¿Cuál es la idea detrás de eso?

Beca: Un par de psicólogos, Richard Tedeschi y Lawrence Calhoun, pusieron esto en el mapa. Trabajaban con padres que habían perdido un hijo. Los padres dijeron que, además del enorme dolor que sentían, experimentaron algunos cambios positivos en sus vidas. Toda una comunidad de investigadores trató entonces de averiguar qué significa crecer a partir de un trauma. Con el tiempo, muchas personas se sintieron más fuertes. Dijeron: «Lo he superado, puedo superar cualquier cosa». Algunas personas encontraron gratitud por lo que aún tenían. Algunos formaron relaciones más profundas de las que habían tenido antes. Y algunos tenían un nuevo sentido del significado y el propósito: querían hacer algo con sus vidas.

Sheryl, ¿le suena? ¿Ha experimentado alguna de estas cosas?

Sandberg: Gratitud, sin duda. Al principio, Adam me dijo que las cosas podían ir mucho peor. Le dije: «¿Está de broma? ¿Cómo podrían ir peor las cosas?» Y Adam dijo: «Dave podría haber tenido esa arritmia cardíaca mientras conducía a sus hijos». Al escuchar eso, me sentí mejor, agradecida de que mis hijos estén sanos, felices y vivos. Es contradictorio que uno pueda recuperarse de una tragedia pensando en una tragedia aún peor, pero nos ayuda a sentirnos agradecidos por lo que aún es bueno en nuestras vidas. Nadie querría crecer de esta manera. Yo lo cambiaría todo por tener a Dave de vuelta. Pero cuando ocurre un trauma, podemos crecer a partir de él.

¿Es posible desarrollarse de esta manera sin sufrir primero una catástrofe?

Beca: Esta es una de las cosas más interesantes de trabajar juntos, la yuxtaposición de las ciencias sociales y las experiencias vividas por Sheryl. Sheryl respondió a todo esto diciendo: Si tenemos un crecimiento postraumático, ¿por qué no tenemos un crecimiento pretraumático? Y yo estaba como, ¿antes de qué? Pero este es un gran concepto; la gente no debería tener que vivir acontecimientos horribles para aprender algunas de estas lecciones.

¿Ha visto ejemplos de crecimiento pretraumático?

Sandberg: Tras la muerte de Dave, mi amiga Katie Mitic se inspiró para empezar a escribir cartas largas a sus amigos en sus cumpleaños contándoles por qué los amaba y apreciaba. Algunas de sus amigas empezaron a hacer lo mismo. Esa es una buena manera de profundizar las relaciones y encontrar sentido y gratitud, antes de cualquier trauma. Creo que desarrollamos la resiliencia para prepararnos para cualquier adversidad a la que nos enfrentemos. Y todos nos enfrentamos a alguna adversidad, todos vivimos alguna forma de Opción B.

Fomentar la resiliencia

¿Existe un conjunto de herramientas para desarrollar la resiliencia?

Beca: En el trabajo, lo más poderoso es aprender del fracaso. Todos fallamos, todos cometemos errores. Puede ser increíblemente difícil enfrentarse a ellos, pero es la única manera de fomentar la resiliencia. Lo aprendí cuando estaba en el posgrado. Me aterraba hablar en público, pero tenía que hacerlo para ser profesor. Así que traté de recibir comentarios. Me ofrecí como voluntario para dar conferencias como invitada a las clases de otras personas y, después, repartí formularios de comentarios. Leerlos era desagradable (uno decía que estaba tan nerviosa que estaba haciendo que los alumnos se sacudieran físicamente en sus asientos), pero aprendí cuáles eran mis errores sistemáticos y pude ponerme metas para tratar de mejorar. Sería fantástico aportar ese tipo de franqueza a nuestros trabajos, para animar a otros a criticarnos y ayudarnos a mejorar.

Todo el mundo habla de aprender del fracaso, pero muchas empresas no lo hacen muy bien. ¿Por qué es eso?

Beca: Creo que la respuesta simple es el ego. Todos sabemos que el fracaso puede hacernos mejores si lo tratamos como una oportunidad de aprendizaje. Pero no conozco a nadie que diga que quiere meter la pata tanto como pueda solo para aprender. Así que cuando fallamos, tiende a pillarnos desprevenidos. Y luego nos ponemos en una forma de tratar de defender nuestro ego y nuestra imagen, de demostrarnos a nosotros mismos y a los demás que no somos estúpidos. Eso se interpone en el camino de mejorar y progresar.

¿Cómo podemos aprender a gestionar el fracaso de forma más constructiva?

Beca: Cuando trabajo con los ejecutivos, les pido que puntúen no solo su actuación en un episodio determinado, sino también qué tan bien reciben los comentarios después. Es increíble lo abiertos que están a los comentarios, especialmente a los que superan el rendimiento. ¡Tienen muchas ganas de sacar una A!

¿Cómo se diseña una organización que fracasa bien?

Beca: Lo primero es crear una cultura en la que la gente pueda hablar abiertamente de sus fracasos y errores. Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha estudiado hospitales para averiguar cómo pueden prevenir errores médicos graves. Descubrió que los equipos aprendían más y podían evitar problemas si tenían una sensación de seguridad psicológica, si podían correr riesgos y ser abiertos ante los errores, si no iban a ser castigados por errores honestos.

Facebook es famoso por animar a los empleados a correr los tipos de riesgos que pueden provocar el fracaso. ¿Cómo ha incorporado esa sensibilidad en la cultura?

Sandberg: Una forma es aprender de otras organizaciones. Un año, el equipo directivo de Facebook viajó al centro de entrenamiento del Cuerpo de Marines de Quantico, Virginia. Hicimos algunos ejercicios duros. Y vimos que después de cada ejercicio, los marines hacían un informe completo sobre todo lo que había salido mal. En el pasado, habría pensado que un enfoque como ese se estaba acumulando. Pero aprendimos que si hace estos informes y los incorpora a la cultura, se convierte en una organización que sigue aprendiendo.

Las empresas resilientes también se adaptan eficazmente a las circunstancias cambiantes. ¿Cuál es la clave de eso?

Beca: La resiliencia tiene que ver con la velocidad y la fuerza de su respuesta a la adversidad. Lo mejor que puede hacer es crear rutinas que puedan aplicarse en una situación inesperada. SpaceX es un ejemplo interesante. El CEO Elon Musk nos dijo que, como los cohetes habían fallado una y otra vez, pidió a la gente una lista de los 10 principales riesgos de lanzamiento. (Resultó que una explosión la causó el undécimo riesgo, así que quizás la lección sea preguntar por los 11 principales). Las organizaciones de alta fiabilidad saben cómo establecer estas rutinas. Hacen listas exhaustivas de cosas que pueden salir mal, las comprueban previamente y, cada vez que tienen un fallo inesperado, amplían la lista.

¿Facebook se prepara conscientemente para crisis inesperadas?

Sandberg: Mark suele decir que las empresas fracasan de dos maneras: al no cumplir con su plan y al adoptar un plan que no es lo suficientemente ambicioso. Él nunca quiere que fallemos de la segunda manera, porque entonces básicamente ha fallado antes de empezar. Necesita la disciplina de fijar objetivos realmente ambiciosos, garantizar que la gente pueda informar y admitir el fracaso y recibir comentarios, y estar dispuesta a aprender y corregir.

HBR ha publicado artículos que muestran que puede cultivar la resiliencia personal tomándose un tiempo de inactividad, descansos programados o no programados o aislándose de la tecnología.

Beca: Muchas pruebas hablan de eso. Pero creo que tendemos a definir los descansos de forma demasiado restringida. Kim Elsbach, de la Universidad de California en Davis, ha realizado investigaciones que muestran que una de las mejores formas de dar un descanso a la gente es asignarles un trabajo absurdo. Las tareas rutinarias pueden liberarlo para pensar de forma creativa. A medida que las personas avanzan y desarrollan habilidades más complicadas, cometemos el error de quitarles las tareas repetitivas de sus platos. Cambiar entre problemas desafiantes y creativos y, por ejemplo, introducir datos en una hoja de cálculo durante unos minutos puede ayudarnos a recargar energías.

Se dice a menudo que el sentido del humor es vital para la resiliencia. ¿Cómo accede al humor en los momentos más oscuros?

Sandberg: Creo que el humor es enorme. Nell Scovell, que editó nuestro libro, es escritora de comedias televisivas y tiene cuatro hermanos. En el funeral de su madre, se puso de pie con un sobre y dijo: «Tengo en este sobre el nombre del hijo favorito de mamá». En esos momentos tan oscuros, poder reír, aunque sea por un segundo, incluso sobre el suceso en sí mismo, es una enorme liberación de estrés. Hace que piense: «Oh, Dios mío, no pasará nada».

Escribe sobre cómo desarrollar la resiliencia en los niños, en parte ayudándolos a entender sus puntos fuertes. ¿Es también un modelo para ayudar a los empleados?

Beca: Creo que sí, con la salvedad de que la paternidad es mucho más difícil que el liderazgo. Uno de los factores que impulsan la resiliencia en los niños es la «importancia», la creencia de que otras personas se dan cuenta de usted, se preocupan por usted, confían en usted. Cuando los niños sienten que no importan, las consecuencias pueden ser devastadoras: comportamiento delictivo y antisocial, agresión. En ese sentido, es responsabilidad de cada líder hacer que cada empleado sepa que es importante, demostrar que se hace notar. Esa es una de las razones por las que la gestión dando vueltas es tan popular. También quiere que los empleados sientan que se confía en ellos. Muchos líderes tienen miedo de pedir ayuda, pero la gente quiere saber que sus contribuciones tienen un impacto. Una de las cosas más poderosas que puede hacer un líder es decir: «No sé la respuesta».

Lidiando con el dolor masivo

Las elecciones estadounidenses produjeron síntomas parecidos al dolor en quizás la mitad de la población. ¿Cómo debe hacer frente una empresa a algo así?

Beca: Puedo hablar de esto desde la perspectiva de la universidad. Estaba por todas partes: algunas personas estaban eufóricas, otras deprimidas, algunas no sabían qué pensar o sentir. Se ha debatido mucho sobre qué tan abiertas deben estar nuestras universidades y lugares de trabajo a hablar de política. Creo firmemente en la importancia de garantizar los intercambios intelectuales, para eso está la universidad. En clase dije: «Vamos a hablar de la dinámica de las elecciones y de cómo afectará al liderazgo». Varios estudiantes conservadores dijeron que les habían hecho sentir que no era aceptable ser republicano en un campus de la Ivy League. Eso no está bien, del mismo modo que no está bien dejar de ser amigo de alguien con diferentes puntos de vista políticos. Lo que importa es: ¿cómo lo trata esta persona? ¿Y qué representan en sus acciones diarias?

Sheryl, su libro anterior, Apóyese, fue un superventas, pero algunos lo criticaron, diciendo que su vida es diferente a la de la mayoría de las personas y que, por lo tanto, el mensaje no era relevante en general. ¿Está anticipando lo que dirán los críticos esta vez?

Sandberg: Sé lo afortunado que soy, no en la muerte de Dave sino en muchos otros aspectos de mi vida. Tengo un gran trabajo, un gran jefe, recursos que muy pocas personas tienen. Comprendo que la adversidad y las dificultades no se distribuyen de manera uniforme. Opción B se basa no solo en mi historia, sino también en las investigaciones y las historias de muchas personas que superan todo tipo de adversidades. Nadie debería tener que pasar por desafíos y traumas solo.