Un centro de costes de Xerox imita a un centro de beneficios

Las organizaciones que actúan como centros de costes en las grandes burocracias funcionan con demasiada frecuencia como si su supervivencia estuviera asegurada. Se esconden en la burocracia y se mantienen de forma parasitaria. Al carecer de objetivos claros o de reconocimiento por sus logros, no ofrecen ningún incentivo para buscar formas más productivas de hacer su trabajo. Dado que estos centros de costes tienen pocas o ninguna medida objetiva del rendimiento, la «intuición» sigue siendo el criterio.

La relación adversa habitual entre los centros y la presupuestación financiera no es adecuada como motivador. En esta relación, los directores de los centros de costes piensan que deben defender el status quo en lugar de buscar nuevos enfoques.

La alta dirección de muchas empresas estadounidenses está intentando mejorar la investigación de productos y preparar qué Semana de los negocios ha llamado «intraemprendedores». Estas empresas deberían tener dudas de que el tradicional centro de costes cautivo reciba alguna vez la motivación suficiente como para mejorar la eficiencia y la eficacia.

Un centro de beneficios, por otro lado, aumenta la motivación de los trabajadores al hacer que la organización rinda cuentas tanto de los beneficios como de las pérdidas y al reducir la toma de decisiones a los niveles administrativos más bajos. Sin embargo, muchas empresas se muestran reacias a compartir la «libertad» del concepto de centro de beneficios con los departamentos funcionales.

¿Cómo se pueden lograr el comportamiento y los resultados positivos del centro de beneficios en un entorno de centros de costes? La experiencia del centro de costes de logística y distribución (L&D) del Grupo de Sistemas Empresariales de Xerox Corporation debería interesar especialmente a los proveedores de servicios cautivos por las medidas que han tomado para emular el comportamiento de los centros de beneficios.

Los 1200 empleados de L&D gestionan todo el inventario de piezas y consumibles, desde el pedido y la recepción hasta el embalaje, el almacenamiento y el transporte de compras. Con la excepción de los pedidos, L&D gestiona la misma gama de actividades de papel y equipo. El inventario gestionado no relacionado con el equipo asciende a algunos$ 200 millones. Los gastos de L&D superan$ 150 millones al año.

Cuatro pasos

Los cambios en los entornos corporativo y reglamentario impulsaron a L&D a buscar formas de mejorar su desempeño. A finales de la década de 1970, Xerox inició un programa de renovación de la innovación. Mediante palabras y símbolos, los directores ejecutivos de la empresa lanzaron una iniciativa para cambiar la cultura corporativa de Xerox, de una burocracia lenta a una en la que se alentara a todos los empleados, especialmente a los que se dedican al desarrollo de productos, a ser innovadores. Un segundo intento, iniciado en 1981, se denominó redimensionamiento. Su objetivo era reducir el coste de hacer negocios actualizando la tecnología y eliminando los costes innecesarios para que Xerox pudiera competir en mercados con precios que caían rápidamente.

Si bien el objetivo principal era mejorar la posición de Xerox en el mercado impulsando la I+D de productos y reduciendo el tiempo necesario para lanzar los productos al mercado, se esperaba que los ejecutivos de todos los niveles revisaran la gestión de sus funciones y el estado de motivación de los empleados. El fomento del comportamiento empresarial desde la sede se extendió a todas las áreas de la empresa.

Se puso en marcha un programa de evaluación comparativa para proporcionar a los directivos datos sobre el rendimiento y el coste de las funciones de Xerox en comparación con los de los principales competidores en cada mercado de productos. Los programas de cambio de tamaño y evaluación comparativa se publicaron al mismo tiempo que la desregulación de la industria del transporte. Por lo tanto, L&D tuvo dos fuentes de impulso para el comportamiento innovador.

L&D recibió el mandato y la libertad de seguir los cuatro pasos que describimos. Estas medidas han permitido que la función funcione como si se tratara de un centro de beneficios.

1. Establezca puntos de referencia. Un centro de distribución y beneficios debe ofrecer servicios a precios competitivos utilizando los niveles de inventario que sus clientes puedan pagar. L&D utilizó los datos industriales disponibles para crear puntos de referencia de los gastos, las rotaciones de inventario y los niveles de servicio asociados. El departamento recopiló los datos de tres fuentes:

• Cotizaciones de vendedores para funciones elementales de la red, como el almacenamiento, los envíos con carga completa y el embalaje.

• Empresas con operaciones similares (los datos los obtenían los consultores y los proporcionaban con las identidades corporativas ocultas).

• Empresas de diferentes sectores de Xerox. Había una disciplina al preguntarse por qué los datos deberían ser diferentes solo porque el producto distribuido vaya a un mercado diferente.

La información recopilada fue suficiente para establecer el valor de mercado de las funciones desempeñadas por la red logística. Los valores estaban expresados en índices como$/pieza enviada o $/la máquina se movió o $/instalación de una máquina. Los analistas recopilaron datos de manera similar para medir el inventario, los meses de suministro y los índices que describían el servicio de la red (por ejemplo, el porcentaje de disponibilidad en un nivel determinado).

2. Negocie los niveles de servicio. Los centros de costes, por supuesto, existen para dar servicio a otras divisiones de la empresa. En el caso de la logística y la distribución, los clientes cautivos del Grupo de Sistemas Empresariales incluían el servicio técnico de distribución de piezas y la comercialización de suministros para las necesidades de consumibles y papel de los clientes de Xerox.

En primer lugar, L&D estableció una «lista de tarifas» que asociaba los niveles de gastos con el grado de servicio demandado. Luego, el departamento imitó la actividad de un centro de beneficios negociando contratos de nivel de servicio con sus clientes internos. (Esta fue la primera experiencia del departamento al negociar con alguien que no fuera un analista de la oficina de finanzas para establecer el presupuesto anual). Pronto, acercando la simulación a la realidad, los gastos se transferirán realmente a L&D. (Estos «ingresos» se acreditarán como reducciones en los gastos brutos de L&D).

En las negociaciones, los directores de formación y desarrollo responsables se reúnen con sus clientes para desarrollar los objetivos de nivel de servicio, así como los niveles de gastos e inventario. Es lo mismo de dar y recibir que se encontraría con un proveedor externo.

3. Oferta por negocios. El siguiente paso en el camino de la imitación de los centros de beneficios fue hacer una oferta por el negocio de L&D de otras divisiones de Xerox utilizando las lecciones aprendidas de la evaluación comparativa y la negociación con clientes cautivos del Grupo de Sistemas Empresariales. Estas divisiones tenían su propia organización de formación y desarrollo o contrataban servicios. Todos los negocios ganados mediante el proceso de licitación se tradujeron en ahorros evidentes para los nuevos clientes de L&D, lo que se tradujo en ahorros evidentes para Xerox. El negocio ganado incluyó los servicios de distribución física con sede en Dallas de grabadoras de memoria, dispositivos de fax y procesadores de texto; y, ambos en la División de Sistemas de Impresión, el soporte de distribución de equipos y piezas OEM y la distribución in situ de piezas de repuesto.

4. Vende a forasteros. Hace casi tres años, Xerox empezó a ofrecer sus servicios de logística y distribución a clientes externos y, al segundo año, pasó a ser rentable. Pueden contratar una red completa o solo elementos de la misma, como el almacenamiento y el transporte. La reubicación de empleados es una línea de productos adicional. Los servicios que se ofrecen a través de Via Xerox (los llamados) se basan en las capacidades de capacitación y desarrollo desarrolladas para respaldar los productos y el personal de la empresa: corretaje de transporte, movimiento de artículos del hogar y gestión de inventarios y centros de distribución. Prácticamente todos los clientes hasta ahora también son clientes del negocio básico de Xerox.

Estas cuatro medidas se tomaron en tres años. Aunque técnicamente sigue siendo un centro de costes, L&D ha podido simular un entorno de centros de beneficios. La dirección ha mejorado la motivación de los trabajadores, ha reducido la toma de decisiones a los niveles más bajos de la organización y ha fomentado el pensamiento innovador, todas ellas ventajas bien conocidas de los centros de beneficios productivos.

Ventajas para Xerox

En L&D, la misión de la organización, el objetivo y los indicadores de éxito están establecidos con claridad. Existen sistemas de incentivos que ofrecen recompensas tangibles e intangibles por los logros. Una sólida red de equipos que involucren a los empleados complementa los esfuerzos de evaluación comparativa al buscar formas en las que la organización pueda alcanzar sus objetivos más rápidamente. Todo esto se ha logrado en una burocracia que, aunque grande, tuvo la previsión de instar a todos sus empleados a ver los problemas antiguos de una manera nueva.

Mejorar el rendimiento era, por supuesto, el objetivo del experimento de L&D. Gracias a la visibilidad y la responsabilidad generadas por el proceso, L&D tenía que ser al menos tan buena como la competencia. Tenía que estar relacionado con las necesidades de sus clientes y los costes con los que podían satisfacerse en el mercado abierto. Los clientes estaban motivados a declarar sus verdaderas necesidades de servicio porque tenían que pagar o reconocer de otro modo los costes asociados con el nivel de servicio prestado.

La simulación del centro de beneficios llevó a un rediseño de la red que redujo el número de niveles de inventario y las instalaciones de cada uno. Esta mejora, junto con la introducción de una gestión de materiales de última generación y sistemas de información actualizados, fueron los principales cambios inducidos por la simulación de centros de beneficios, que se tradujeron en grandes recortes en las necesidades de gastos e inventario. Las mejoras de productividad resultantes se han situado en promedio un 12%% durante cada uno de los últimos tres años.

Trabajar para los clientes requiere una definición clara de sus exigencias de calidad, puntualidad y un precio justo. Se requiere la capacidad de compensar estos atributos y supervisar el rendimiento con los planes, así como la sensibilidad del cliente para garantizar la «mejor oferta» en relación con la competencia. La mayoría de los centros de costes esperan que los empleados piensen únicamente en el coste de hacer negocios. Los empleados que llevan mucho tiempo trabajando, arraigados en técnicas y prácticas antiguas, pueden resistirse tanto a los procesos que fomentan el cambio como a los cambios en sí mismos. En Xerox, los empleados de L&D estaban acostumbrados a trabajar en los niveles existentes del inventario y las instalaciones. Algunos de ellos tenían dificultades para actuar en un entorno en el que se estaban produciendo cambios trascendentales.

Sin embargo, la dirección de L&D ascendió a puestos clave, empleados que podían trabajar en el nuevo entorno y reclutó a más personas de otras áreas de Xerox. La moral mejoró a medida que crecía la reputación de L&D.

La mayoría de las demás divisiones han aprovechado la oportunidad para satisfacer sus necesidades de servicio con unos costes competitivos. Ha surgido cierta resistencia cuando existe un centro de costes logísticos arraigado, cuyos seguidores piensan que la autoridad de línea directa es superior al servicio adquirido.

L&D se organizó como una función de línea años antes de que entraran en vigor los cambios aquí descritos. La estructura de líneas facilitaba al departamento la evaluación comparativa y el funcionamiento como si se tratara de una central de beneficios: los presupuestos se identificaban fácilmente, había una rendición de cuentas clara de los gastos y no era necesario negociar dentro de una matriz. Las organizaciones administrativas y de servicio han copiado recientemente la estructura de líneas de L&D, que ahora pueden emular las prácticas de L&D.

Lecciones para centros de costes

El único centro de costes que se preocupará continuamente por su supervivencia y, por lo tanto, que innovará es aquel que gane su negocio de forma independiente compitiendo con otros posibles proveedores de servicios. Este estado exige que el centro de costes mantenga una relación de plena competencia con la compañía madre. El centro de costes debe demostrar continuamente sus capacidades y su valor a los clientes. Hacer que la relación de plena competencia funcione presupone una cultura corporativa que fomente un comportamiento innovador y dé la bienvenida a la medición del desempeño. Las herramientas de medición incluyen la rendición de cuentas de los activos, además de procedimientos como el programa de evaluación comparativa. Esta relación también hace necesaria la formalización de la comunicación sobre los objetivos y el servicio, entre la empresa y el centro de costes, así como entre el centro de costes y sus clientes.

Un cambio en un comportamiento similar al de un centro de beneficios puede mejorar la moral, la iniciativa y la profesionalidad de los empleados. Puede situar al centro de costes cautivo a la vanguardia de la tecnología industrial. Por último, puede generar ingresos que, de otro modo, se habrían perdido.