Una cultura ganadora lleva el marcador

La gente suele pensar que la cultura corporativa es «suave» porque implica cosas blandas, como valores y expectativas. Eso es cierto en lo que respecta a las cosas, pero las culturas ganadoras también tienen un elemento duro e impulsado por las métricas. Una cultura que se sienta optimista y positiva, pero que no contribuya al crecimiento rentable ni a superar a la competencia, está destinada a la basura.

En los deportes, todo el mundo lo entiende y sabe lo que es ganar. Se refleja en su partitura, simple y llanamente. Claro, hace un seguimiento de otros números (lo que podría considerar indicadores clave de rendimiento), como el porcentaje en base. Los Medias Rojas de Boston, los campeones del mundo de béisbol de 2013, son conocidos por su sabermetría. Pero nadie en la organización cree que esas estadísticas sean más importantes que superar a sus oponentes.

Sin embargo, en muchos negocios, la gente no tiene ni idea de lo que significaría ganar.¿Más beneficios? ¿Un precio de las acciones más alto? ¿Cómo puedo afectarlos? Tal vez «ganar» solo significa hacer mis KPI o no que me despidan. A los empleados no les entusiasma ganar, porque nunca saben si están ganando o no. Necesitan una partitura para decírselo.

Eso es lo que obtienen cuando trabajan para empresas que practican la gestión a libro abierto. El truco consiste en centrar la atención de todos en un solo número clave, el único número que, si se mejora con un margen significativo, hará que la empresa esté más sana y sólida al final del año. Si ese número va en la dirección correcta, usted va por delante. Si da en el blanco acordado, gana.

Para una empresa pequeña, el número clave puede ser algo tan simple como el beneficio neto. Más a menudo, es un indicador fácil de entender que contribuye directamente al resultado final, como las horas facturables de una empresa de ingeniería o la tasa de ocupación de un hotel.

Las empresas más grandes suelen esperar que cada unidad o función tenga su propio número clave. Cuando el combustible para aviones se estaba disparando hace unos años, los pilotos de Southwest Airlines identificaron el consumo de combustible como un número clave. Aprendieron a monitorearlo de cerca y se les ocurrieron formas de ayudar a reducirlo.

Pero si los KPI de las diferentes unidades no están estrechamente relacionados, pueden entrar en conflicto entre sí. En una empresa minera con la que trabajaba Bill, los equipos de producción se medían en función de las toneladas producidas, mientras que el mantenimiento se medía en función de los costes de mantenimiento. La producción, naturalmente, hizo que el equipo se esforzara, lo que provocó averías. Los equipos de mantenimiento tardaron en hacer las reparaciones, lo que redujo sus propios costes pero perjudicó la producción. Al final, la empresa adoptó un enfoque de libro abierto, cambiando el número clave de todos por el beneficio de producción o los ingresos por producción (toneladas multiplicadas por el precio por tonelada) menos los costes de mantenimiento. Los empleados de estas unidades no solo descubrieron que podían trabajar juntos, sino que también se entusiasmaron con la mejora del rendimiento financiero que podían generar.

¿Qué hace que un número sea «clave»?

No puede elegir cualquier métrica antigua y llamarla número clave. Uno bueno cumple tres condiciones:

1. Está directamente relacionado con las finanzas. Mejore el número clave y obtendrá mejores resultados financieros.
2. No se impone desde lo alto. Las empresas a libro abierto consultan con los gerentes, los equipos de empleados y otras partes interesadas para desarrollar sus números clave. Se preguntan: ¿Cuáles son los mayores desafíos a los que nos enfrentamos este año? ¿Las mayores oportunidades? ¿Cuál es la mejor manera en que su unidad puede medir su contribución?
3. Es por ahora, no para siempre. La situación de las empresas cambia. A veces, el crecimiento de los ingresos es la principal prioridad, otras veces la rentabilidad o el flujo de caja. Cuando una empresa progresa en un objetivo, puede que quiera poner la mira en otro al año siguiente.

La mayoría de las empresas a libro abierto vinculan el progreso del número clave con una bonificación o algún otro incentivo. Ahora todo el mundo tiene interés en ganar, en hacer que ese número se mueva. En Boardman Inc., un fabricante especializado con sede en Oklahoma, los gerentes y los empleados estuvieron de acuerdo en que el número clave era el margen laboral en dólares, es decir, los ingresos por envío menos la mano de obra directa y los materiales directos. (Los empleados de las empresas de libros abiertos aprenden a entender y utilizar términos como esos). Los directivos y los empleados se fijan juntos un objetivo de mejora. Cuando la empresa no alcanzó el objetivo en 2012, los trabajadores recibieron una bonificación de 10 semanas de salario y Boardman disfrutó del año más rentable de la historia. Las cosas se ven aún mejor para 2013.

Parte del poder de la gestión a libro abierto reside en su sencillez: decidir ese número clave y rastrearlo. El proceso genera la aceptación, porque pregunta a la gente su opinión sobre lo que es más importante en este momento. Y les ayuda a entender sus propias conexiones con los resultados financieros de la empresa. Los empleados comienzan a pensar y a comportarse como empresarios con un interés vested en el éxito, no como asalariados.

Cultura que impulsa el rendimiento
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