Una forma de saber si sus objetivos corporativos son demasiado agresivos

¿Su empresa se ha fijado un objetivo sin darse cuenta con solo una probabilidad de éxito entre 20?

Eso puede ocurrir con demasiada facilidad y las consecuencias son potencialmente graves. Fijar objetivos de desempeño financiero demasiado agresivos puede significar que ni siquiera los mejores esfuerzos queden recompensados, lo que deja a la gente desmoralizada. Peor aún, en un intento de cumplir objetivos poco realistas, las personas pueden sentirse cada vez más tentadas a tomar atajos o a recurrir a conductas poco éticas o ilegales que, de otro modo, serían reacias a contemplar. Sin embargo, fijar objetivos demasiado conservadores no es una alternativa; pueden dejar dinero sobre la mesa, dejar a la gente desmotivada y dar lugar a acusaciones de sacos de arena.

Para fijar mejor los objetivos, ayudará a entender de dónde vienen normalmente los objetivos financieros. A menudo, se basan en el rendimiento pasado. Pero la trayectoria reciente de una empresa no dice nada sobre cuánto podría o debería mejorar su rendimiento; lo que se necesita es una evaluación útil de la probabilidad de una empresa de _futuro_éxito.

Una forma de pensar en la probabilidad de lograr un aumento de rendimiento determinado es tener en cuenta la frecuencia con la que otras empresas han realizado mejoras similares. Con datos de más de cuatro décadas sobre empresas públicas con sede en EE. UU., creamos una tabla que muestra la frecuencia con la que las empresas pasan de un rango de rendimiento relativo a otro en un año según una medida determinada. (Para obtener más información sobre nuestro enfoque para estimar los rangos de rendimiento relativo, consulte nuestro publicación anterior. Creemos que podemos ayudarlo a estimar la probabilidad de éxito de los objetivos de su empresa. Consulte el Sitio web de rendimiento excepcional de Deloitte.)

Por ejemplo, en igualdad de condiciones, la probabilidad de que una empresa pase del sexto decil del crecimiento de los ingresos (lo que significa que es mejor que las seis décimas partes de las empresas, ajustado por sector y tamaño) al séptimo (lo que significa que es mejor que las siete décimas partes) es del 35%. Por el contrario, pasar del sexto decil al noveno (es decir, mejor que las nueve décimas partes de las empresas) es solo un 6%. El gráfico muestra una versión abreviada de la «matriz de transición» del ROA, con las probabilidades de avanzar de un nivel relativo a otro expresadas en fracciones de 1.

Este análisis a nivel poblacional dice poco sobre qué su la empresa podrá hacerlo, pero sí proporciona una forma objetiva y cuantitativa de saber lo que ha sido posible y factible para otras empresas. En lugar de confiar en objetivos potencialmente impracticables, como «Tome el desempeño del año pasado y añada un 10%», puede utilizar una evaluación de la probabilidad de éxito para basar la evaluación de las estrategias de mejora del rendimiento.

Por ejemplo, si los altos directivos determinan que es necesaria una mejora drástica —una que tenga una probabilidad de éxito esperada baja—, deben estar preparados para seguir una estrategia más agresiva. Esperar aumentos de rentabilidad con bajas probabilidades cuando el plan prevé poco más que una reducción de costes basada en variedades de jardinería implica un desajuste potencialmente grave; aspirar a una disrupción radical sería una estrategia que, de tener éxito, tendría más probabilidades de lograr resultados financieros innovadores. (Vea la de Michael Raynor El manifiesto del innovador para obtener datos sobre el desempeño financiero de los disruptores.)

Estos ejemplos extremos pueden parecer obvios, pero el panorama de la fijación de objetivos corporativos que se desprende de una encuesta que realizamos recientemente sugiere que puede que no sean tan descabellados como se podría pensar.

Encuestamos a 301 ejecutivos de grandes empresas y les preguntamos por los objetivos de rentabilidad y crecimiento de sus empresas para el año que viene y su opinión sobre sus posibilidades de alcanzarlos. Utilizando los datos sobre la frecuencia con la que las empresas han realizado transiciones similares en la historia, calculamos de forma independiente sus probabilidades de alcanzar sus objetivos. Descubrimos que los encuestados que tenían más confianza (que pensaban que había un 75% o más de probabilidades de éxito), de hecho, no se habían fijado objetivos más alcanzables. En cualquier caso individual, por supuesto, un optimista puede tener razón; algunas de estas empresas pueden alcanzar sus objetivos de baja probabilidad. Pero, en general, en toda la muestra, hay una preocupante desconexión entre las expectativas y el desempeño histórico de las empresas estadounidenses. Tenga en cuenta también que casi ninguno de los encuestados pensó que fuera muy poco probable (que había menos del 10% de probabilidades) de alcanzar sus objetivos.

Muchos presupuestos y planes estratégicos incluyen algún tipo de objetivo de desempeño financiero. En muchos casos, la compensación de los líderes, la rentabilidad de los accionistas y las opiniones más amplias sobre si una empresa es considerada un «éxito» o un «fracaso» se basan en si cumple o supera estos objetivos de rendimiento.

Pero con tan poca correspondencia entre las probabilidades de éxito declaradas y la probabilidad de éxito estimada con nuestro método, hay una probabilidad demasiado alta de que los planes que apoyan los objetivos de las empresas no estén alineados de manera similar. Nada de lo cual quiere decir que las empresas no deban fijarse objetivos ambiciosos o conservadores, de hecho. Pero los objetivos de una empresa deben estar en línea con la agresividad de su estrategia, su apetito por el riesgo y su capacidad para gestionar ese riesgo.