La voz de la experiencia: entrevista con Frederick C. Crawford de TRW

Escuchar a Frederick C. Crawford hablar sobre la gestión es viajar en el tiempo a lo largo de las décadas de la historia empresarial estadounidense. En parte, es simplemente cuestión de las personas que ha conocido a lo largo de su carrera. Dice lo siguiente de Henry Ford: «Recuerdo haber estado en una fiesta en el césped cuando tenía unos 80 años. Se colgó de la barandilla de un toldo y se puso la barbilla». Acerca de Alfred Sloan: «Solía ser pomposo, un poco sofocante, pero en realidad era un hombre honorable. Todo el mundo lo llamaba «Sr. Sloan», pero siempre lo conocí como Alfred».

En parte, es su uso del lenguaje y el estilo de expresión: palabras, frases e imágenes que parecen sacadas de otra época. Sin embargo, cuando Crawford habla de su experiencia como gerente, los problemas empresariales actuales tienen una relevancia directa e inmediata. La hora y el idioma pueden cambiar, pero no las preocupaciones de los directivos. La administración, dice Crawford, es «un asunto de sentido común». Y dado que una empresa está formada por personas, la dirección exitosa «consiste en conseguir que las personas se esfuercen por encima de la media a largo plazo». También se trata de satisfacer las necesidades de los clientes, reducir los costes, esforzarse por aumentar la productividad y trabajar para anticiparse a los cambios de la tecnología.

Los problemas son los mismos: la perspectiva de Frederick C. Crawford es única. Comenzó su carrera empresarial en 1916 como obrero en Steel Products Company, un incipiente proveedor de automóviles de Cleveland, y se retiró como presidente del consejo de administración de TRW en 1958. Mientras tanto, trabajó como ingeniero de ventas (1919), director de planta (1922), director (1925), vicepresidente y director general (1929) y presidente (1933). En Thompson Products, la empresa en la que se convirtió Steel Products y que más tarde se fusionó con Ramo-Wooldridge para convertirse en TRW, Crawford fue testigo de un desfile constante de transformaciones en la gestión: el cambio de la producción artesanal a la producción en masa, el auge de la moderna corporación multidivisional, la evolución de las relaciones entre proveedores y ensambladores, el surgimiento del gran gobierno y la gran mano de obra y la creación de la planificación corporativa.

Bajo su liderazgo, los ingresos anuales de Thompson Products se dispararon de$ 4,4 millones en 1933 a$ 340 millones en 1958, y la empresa pasó de ser una operación de fabricación relativamente limitada, que dependía solo de unos pocos productos, a convertirse en una empresa de ingeniería y fabricación diversificada. Durante esos años, Thompson Products y Crawford atrajeron la atención nacional por resistirse con éxito a varias intensas campañas de organización sindical. La empresa fue uno de los pocos grandes fabricantes que disfrutaron de la armonía laboral durante las décadas de 1930 y 1940.

Tras su jubilación en TRW, Crawford comenzó una segunda carrera como mecenas y fideicomisario de varias instituciones educativas importantes. El 19 de marzo pasado, Fred Crawford celebró su centenario. Sigue dedicándose activamente a los asuntos públicos, va y viene de varias residencias y, cuando está en Cleveland, trabaja todos los días hábiles en su oficina de TRW.

Esta entrevista la preparó Davis Dyer a partir de una serie de conversaciones con Crawford, así como de los dictados y las reminiscencias de Crawford.1 Ex editor asociado de HBR, Dyer es director gerente de The Winthrop Group, Inc., una empresa con sede en Cambridge, Massachusetts, especializada en la historia de los negocios y la tecnología. Es autor o coautor de siete libros, entre ellos, el más reciente (con David B. Sicilia), La labor de un Hércules moderno: la evolución de una empresa química (HBS Press, 1990). Actualmente trabaja en la historia de TRW Inc.

HBR: Se convirtió en gerente por primera vez hace casi 70 años. Según su larga experiencia, ¿qué constituye una gestión exitosa?

Frederick C. Crawford: No puedo decir que me haya sentado y dicho: «Analicemos la ciencia de la gestión». Nunca lo consideré una ciencia; lo consideré un asunto de sentido común.

Una empresa no es una tienda física ni dinero y financiación. Son personas. Por lo tanto, una gestión exitosa consiste en conseguir que las personas se esfuercen por encima de la media a largo plazo.

Solo hay unos pocos elementos fundamentales para una buena gestión: seguir la regla de oro e invertir en la comunicación. Observar la regla de oro ganará la confianza de sus empleados y una comunicación eficaz ganará su comprensión. Cuando cuenta con la confianza y la comprensión de sus empleados, no necesita mucha dirección.

Los directivos también deben entender las preocupaciones de los trabajadores. Creo que los empleados tienen tres preocupaciones principales, en este orden. En primer lugar, se preocupan por la seguridad laboral. Su segunda preocupación no es el dinero; aquí es donde la mayoría de las empresas fracasan. La preocupación número dos es la sensación de que son importantes, la sensación de que toda esta operación no se llevará a cabo sin ellos. Y en tercer lugar, quieren más dinero, todo lo que puedan conseguir de acuerdo con las dos primeras preocupaciones. Seguimos esta filosofía durante toda mi estancia en TRW.

¿Cree que las lecciones extraídas de su propia carrera son aplicables a las empresas actuales?

No creo que haya ninguna diferencia entre los negocios cuando era CEO y los negocios actuales. Sigue siendo cuestión de ofrecer productos y servicios que sean superiores a los de la competencia y proporcionarlos de forma más barata y eficiente. Eso es todo lo que hay.

Es más, los seres humanos y la naturaleza humana no han cambiado. Sigo guiándome por la regla de oro y la comunicación: trate a las personas de manera justa y dígales lo que está haciendo, y ellos lo aceptarán.

Claro, ahora hay obstáculos. Las empresas son muy grandes. La dirección se ha vuelto elegante, con escritorios de caoba y alfombras de pelo profundo, y puede que esté demasiado lejos de los trabajadores. Las leyes laborales que restringen la capacidad de los empleadores de utilizar el tiempo de manera eficiente no han ayudado. Pero lo básico sigue siendo válido.

¿Cómo desarrolló estos puntos de vista de la dirección?

Cuando empecé a trabajar para Steel Products, empecé como obrero. Ese primer año fue el mejor año de toda mi carrera empresarial porque viví con gente trabajadora y la conocí. Había una docena de nacionalidades y media docena de religiones, pero todos los empleados eran buenos estadounidenses. Conocí sus aspiraciones y sus miedos y me gané un gran respeto por ellos. Toda la historia de las relaciones humanas de TRW —de la cooperación entre los trabajadores y la dirección, del trato decente a las personas, de la comunicación continua— comienza con ese año. No lo cambiaría por nada. De hecho, no le daría un MBA a nadie hasta que no pasara un año como obrero de una fábrica.

Ese año también aprendí una lección de economía del empleo. Empecé como asistente en el departamento de chatarra, trabajando 10 horas al día, 6 días a la semana, por 27 centavos la hora. Esto sumó menos de$ 900 al año. Mi jefe me dijo: «Como es un chico universitario, probablemente piense que su salario es demasiado bajo. ¡Deje que le diga una cosa! ¡Eso es todo lo que vale para la empresa! Tendría que tener$ Se invirtieron 20 000 en el banco para ganar$ 900. Así que no se desacredite; lo vale$ 20 000, no para nosotros, sino para usted». Me gustaron su razonamiento y su enfoque del problema salarial.

Cuando se convirtió en gerente, ¿cómo aplicó las experiencias de su año en el taller?

Cuando me hice cargo de nuestra planta de Detroit, lo estaba pasando mal al salir de la recesión tras la Primera Guerra Mundial. El año anterior, había perdido más dinero del que generaba ingresos, una especie de récord, creo. Me enviaron a Detroit con la orden de cerrar la planta o venderla.

Cuando llegué, pasé mucho tiempo hablando con los empleados y me sorprendió descubrir que no tenían ni idea de que algo andaba mal. El lugar funcionaba sin disciplina, así que todo fue descuidado. La gente llegaba tarde y merodeaba por los baños. Producimos tanta chatarra como producto acabado.

Bueno, mi interés es ser humano, lo lamenté tanto por esas personas que decidí decirles cuáles eran mis órdenes. El único lugar lo suficientemente grande como para que nos reuniéramos todos era el aparcamiento de enfrente. Alquilé unas sillas funerarias y cogí una lona para colgarla del otro lado de la cerca y evitar que el público mirara dentro, y luego me subí a una telenovela y les dije a los empleados el estado de la planta y lo que tenía que hacer al respecto. Nunca olvidaré la expresión de conmoción y decepción en sus rostros cuando dije que la empresa quería cerrar la planta.

Entonces, por impulso, dije: «Si desobedezco las órdenes e intento salvar esta planta, ¿cuántos de ustedes harán todo lo posible para ayudarme?» Todas las manos se levantaron. Entonces dije: «Espere un minuto. ¿Sabe por qué vota? Si vota a favor, significa que llegará puntual y trabajará un día completo. No hacer chatarra. No se permite fumar en el baño». Todos volvieron a votar a favor. Entonces dije: «Espere un minuto. Quiero que vuelva a votar. ¿Vendrá aquí —todos— y trabajará como si fuera el dueño del negocio y luchara por sí mismo?» Todos volvieron a votar a favor. Fue como un renacimiento religioso.

En los días siguientes, esas personas tenían un aspecto diferente. Caminaban de manera diferente. Hablaban de manera diferente. Llegaron pronto y estaban trabajando cuando sonó el timbre. La respuesta fue asombrosa. Empezaron a suceder cosas fantásticas, el tipo de cosas que los japoneses están haciendo ahora.

Parece uno de los primeros ejemplos de gestión de cambios. ¿Qué tipo de cambios se produjeron realmente?

Podría contar una docena de historias sobre esa experiencia en Detroit. Utilizamos exactamente la misma fuerza laboral, equipo y recursos que se utilizaban antes y el resultado fue un fracaso. El único cambio fue usar el cerebro de los trabajadores. Cultivamos sus cerebros y los alentamos.

Por ejemplo, había una máquina en la planta que estaba refrigerada por agua. El agua se descargaba por un agujero en el suelo y lo salpicaba todo; el suelo estaba muy hecho un desastre. Una o dos semanas después de mi reunión con los empleados, el operador de esa máquina me pidió que echara un vistazo a su invento. Había colocado un toldo sobre la máquina con lona y alambre que él mismo había doblado. El toldo canalizaba el agua para que cayera perfectamente en una sartén. Había resuelto el problema. Por primera vez, ese tío había empezado a pensar en el funcionamiento eficiente de la empresa. Le pregunté por qué no había pensado en ello antes. Él dijo: «No sabía que tenía que pensar».

Aproximadamente un mes después, otro trabajador vino a verme con un tirante [una pieza de dirección fabricada por Steel Products] y un plano. Este tío no hablaba bien inglés y nunca había tenido muchos estudios. Pero había descubierto algo en la forma en que se unían dos piezas de la pieza que parecía muy complicado. Luego me mostró una forma mucho más sencilla de juntar las piezas. Nada lujoso, solo sentido común. Esa sola idea nos ahorró 40 centavos por pieza. Y hacíamos muchas piezas. Le pregunté por qué no había mencionado la idea antes. Dijo que sí, pero le dijeron que se callara y hiciera su trabajo.

Además de usar el cerebro de sus trabajadores, ¿qué más le enseñó la experiencia en la planta de Detroit?

Quizás lo más importante que aprendí fue que su mayor fuerza de ventas es su fábrica. Una vez, Packard me llamó un viernes por la tarde y me dijo que tenía un pedido urgente para construir algunos coches antes del martes y que podríamos conseguir las piezas antes del domingo por la noche. Le dije: «Caramba, es viernes. Nos vamos a casa, pero permítame preguntarle a la banda». Llamé a los trabajadores y les conté la historia. Le dije: «Creo que si renuncian a su fin de semana y construyen estas piezas, Packard estará muy feliz. Puede que estén tan contentos de que nos den muchos más negocios. Podrían ser nuestro departamento de ventas».

¿Sabe lo que pasó? Esas personas se organizaron para hacer su trabajo. Los falsificadores llegaron el viernes por la noche y trabajaron toda la noche. Los maquinistas trabajaban todo el día los sábados y sábados por la noche. Luego llegaron los ensambladores y trabajaron toda la noche y todo el día del domingo. Esa noche, entregamos nuestros sets a Packard. Después de eso, no tuvimos ningún concurso en Packard. Nos acaban de enviar los pedidos y los cumplimentamos.

Hoy diríamos que usted ha «empoderado» a sus trabajadores dándoles información y dejando que ellos decidan. En general, ¿cuánta información compartía con sus empleados?

Lo mejor que puede hacer con sus empleados es contárselo todo. Esa es una de las formas en que doblamos la esquina en la planta de Detroit y salimos rentables tan rápido. A mediados de la década de 1920, teníamos un rendimiento superior al de la planta principal de la empresa en Cleveland, y nuestro éxito tuvo mucho que ver con mi propio ascenso en la empresa. Creo que todo se debe a la decencia y a la buena comunicación. Cuando estuve en Detroit, celebré reuniones masivas con los empleados cada 60 días. Los llamaría y les diría lo que estábamos haciendo y cuáles eran nuestros desafíos. La respuesta fue asombrosa. Cuando crecimos, seguí haciendo hincapié en la comunicación. Tenía la norma de que todos los directores de división debían hablar con los empleados al menos una vez cada 90 días.

Además de las reuniones masivas, creamos un periódico regular, El foro amistoso, en 1934. Reconocimos a los empleados veteranos en nuestra asociación de la Vieja Guardia. Teníamos asociaciones de empleados en cada planta para ayudar a tramitar las quejas y negociar los salarios. Utilizábamos los tablones de anuncios para publicar actualizaciones frecuentes sobre el rendimiento y las noticias de la empresa. Hablamos de lo que hacíamos en las cartas que enviábamos por correo a cada trabajador en su casa; lo hacíamos deliberadamente porque queríamos que los empleados hablaran de las cosas con sus cónyuges. Publicamos una edición especial del informe anual para los empleados. Encargamos encuestas de opinión periódicas. Patrocinamos picnics y ligas deportivas. Fuimos de las primeras empresas en tener un vicepresidente de relaciones laborales que dependía directamente del presidente. Pasaba mucho tiempo en el taller o en reuniones con grupos pequeños de empleados.

La encuadernadora de hechizos

Entre 1937 y 1945, los sindicatos industriales intentaron en repetidas ocasiones organizar Thompson Products. Todas estas luchas, que tuvieron lugar en un momento en que la

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En Thompson, en aquel entonces había «sindicatos de empresa» en lugar de sindicatos industriales, y eran bastante controvertidos. Sin embargo, en tres ocasiones, sus empleados rechazaron sindicatos industriales externos en favor del sindicato de la empresa. ¿Estaba intentando impedir activamente a los organizadores sindicales?

Mi posición desde el principio era que nuestros empleados podían tomar sus propias decisiones sobre la afiliación a un sindicato. Si quisieran uno, yo lo aceptaría. Pero también quería poder decirles que no me pareció buena idea. La razón por la que no era una buena idea era porque teníamos un buen matrimonio. Juntos, la dirección y los trabajadores hicieron que la empresa funcionara bien. Teníamos nuevos negocios. Nuestra gente trabajaba de manera constante, los trataban bien y les pagaban de manera justa. No creían que la dirección estuviera intentando arruinarlos. Si el jefe es un cabrón, es posible que los empleados necesiten la intervención de un sindicato o algún otro tercero. Pero no era un cabrón. Los empleados prefieren ser amigos del jefe que del líder sindical. No necesitábamos que un tercero nos dijera qué hacer.

Hicimos lo que hicimos porque tenía sentido, era lo correcto. De hecho, creo que una de las mayores contribuciones que hemos hecho fue el avance de las relaciones humanas. Hemos demostrado que la dirección y los trabajadores pueden trabajar juntos por el bien común.

Pero los cambios en las leyes laborales, entre otras fuerzas, parecieron desalentar su enfoque de las relaciones laborales.

No cabe duda de que sentimos mucha presión por parte de los sindicatos, los medios de comunicación y los políticos para que dejáramos entrar a los sindicatos. Durante la década de 1930, Frances Perkins [la secretaria de Trabajo de Franklin D. Roosevelt] me escribió una carta en la que decía que el Congreso de Organizaciones Industriales había presentado tarjetas en las que aparecía inscrito a más de la mitad de los empleados de una de nuestras plantas. Me ordenó tratar con el CIO. Le respondí: «Estimada Sra. Perkins: He recibido su carta y debo informarle de que sus datos son incorrectos. El CIO lo acaba de engañar. Y dicho sea de paso, si usted se ocupa de sus asuntos, yo me ocuparé de los míos y nos llevaremos muy bien».

En otra ocasión, durante la guerra, Frank Graham, director de la Junta de Trabajo de Guerra, me convocó a Washington. Era una persona encantadora, pero un chiflado con el sindicalismo. Me dio un pequeño discurso sobre los sindicatos como la salvación del pueblo estadounidense y lo que podría llamar «un fuerte estímulo» para dejar entrar al CIO. También tengo mucha mala prensa. Después de la guerra, un organizador sindical me describió como el peor enemigo de los trabajadores en un libro.2

¿Por qué invirtió tanto en la comunicación con los empleados? ¿Cómo justificó el gasto?

Las ganancias están en manos de los empleados. La diferencia entre ganar y perder en las empresas suele ser muy pequeña. Una empresa está en el filo de la navaja. En un buen año, el beneficio neto es del 10%% de ingresos. Ahora piense en las contribuciones que hacen los empleados. Si esas personas están descontentas o aburridas o simplemente inconscientemente lentas, si vienen a trabajar un poco tarde o se van un poco antes o van al enfriador de agua con demasiada frecuencia, entonces su negocio caerá tal vez 5%. Por otro lado, si esas personas están entusiasmadas y tienen confianza en la empresa y están orgullosas de su trabajo, tendrá ese esfuerzo adicional, esos 5 dólares adicionales%. En la distancia entre esos dos puntos está todo el éxito de la empresa.

Por eso nunca me preocuparon los gastos de nuestros programas de relaciones humanas. Nunca perdimos un día de trabajo por una huelga ni por ningún otro conflicto laboral. Durante 50 años, el argumento más vendido de nuestro negocio fue: «Compre con nosotros y recibirá sus cosas a tiempo. No tenemos huelgas».

Eso se parece mucho a la sabiduría convencional actual que dice que el capital humano es el activo más importante de una empresa. ¿Cómo transmitió este mensaje a los empleados?

Cuando hablaba con los trabajadores, me imaginaba la empresa como un gran molinillo de café. ¿Qué ponemos en el molinillo de café? Invertimos dinero, petróleo, acero e impuestos y todo lo que compramos, excepto mano de obra. Ahora podemos controlar esas entradas. Podemos decirle al tesorero: «Invierta un millón de dólares». Podemos decirle al agente de compras: «Cómprenos un poco de acero y póngalo». Todo eso es controlable. Lo último que pone son horas de tiempo, y en nuestro tipo de negocios eso costaba la mitad del coste total.

Ahora, si pudiéramos controlar esas horas, tendríamos un negocio extraordinariamente eficiente. Pero, ¿cómo controla las horas? Podría intentarlo a la manera de Stalin, utilizando la fuerza y la crueldad para conseguir un día de trabajo reacio. Pero en los Estados Unidos respetamos la dignidad de la persona. Entonces, ¿quién controla el horario? El trabajador individual. El único control que la dirección tiene sobre las ganancias está en la mente del trabajador. Si los trabajadores piensan que es un buen negocio, entonces cooperarán. Si no lo hacen, harán lo contrario. Por lo tanto, la dirección debería tener en cuenta lo que piensa el trabajador.

El tiempo es lo más valioso del mundo, lo más caro y lo más desperdiciado del mundo. Si puede controlar la forma en que utiliza el tiempo, tiene un gran negocio. Si no puede, está en problemas.

Así que, para volver al molinillo de café, añadimos todos los ingredientes y añadimos tiempo. Yo les diría a los empleados: «Ahora Joe, Mary y Pete, todos ustedes, dediquen sus ocho horas y nos ayuden, sacaremos muchísimas cosas y nos repartiremos el botín. Todo el mundo estará mejor: los clientes, los proveedores, los inversores y los empleados».

Cuando los empleados entiendan eso, tendrá una fuerza laboral tremendamente buena.

¿Cómo explicó los objetivos de la empresa a los empleados?

Hicimos hincapié en tres cosas en la educación de los empleados. Si aprende estas tres lecciones en la cabeza de los empleados, entonces tiene a los mejores empleados del mundo.

La primera lección implica entender las fuentes de la riqueza. Utilicé una fórmula sencilla, a la que llamé «El triángulo de la abundancia», para mostrar cómo se crea riqueza al servir a los intereses de tres grupos: los clientes, los inversores y los empleados. Yo ilustraría la fórmula contando la historia de Henry Ford.

Cuando Henry Ford empezó a ganar dinero de verdad con el Modelo T, no subió los salarios de inmediato. En primer lugar, bajó los precios, lo que permitió ahorrar a los clientes y creó un mercado masivo para el automóvil. A medida que ganaba más y más dinero con los precios bajando cada vez más, reinvirtió en maquinaria y plantas, lo que garantizó decenas de miles de puestos de trabajo que no podían garantizarse de otra manera. Por último, dijo a sus empleados: «Tenemos la máquina rodando y voy a pagar a todos$ 5 por día como mínimo», esto en un momento en que$ 2,50 se consideró una buena paga. Conmocionó al mundo industrial. Si Elijah hubiera visto lo que hizo Henry Ford, habría escrito tres páginas sobre ello en la Biblia.

Tras exponer mi punto de vista sobre que el aumento de la producción es la fuente del aumento de la riqueza, pasamos a la segunda lección. Los trabajadores decían: «Sí, sé que estamos produciendo, pero ¿me queda la parte que me corresponde?» En este momento, contaría la historia de un viejo buscador que recauda una estaca en una taberna. Yo preguntaría: «¿Cómo se debe dividir un golpe de oro?» Todos gritaron: «Cincuenta y cincuenta». Nunca el público dijo nada más que cincuenta y cincuenta.

Luego sacaría algunas diapositivas basadas en nuestro informe anual. Yo mostraría nuestros ingresos totales y, luego, cuánto pagamos en facturas por los gastos necesarios, incluidos los impuestos, los materiales, la depreciación, los alquileres y otros artículos, pero no la nómina. La cantidad de dinero que sobraba la llamábamos «dinero creado», fondos disponibles para los empleados, para la reinversión o para obtener dividendos. Entonces le mostraría cómo gastamos este total. Cada año, más del 90 por ciento se destinaba a la nómina. Los accionistas se quedaron con menos del 5 por ciento, con el resto reducido, lo que realmente ayudó a que los trabajadores trabajaran mejor. Así que les diría a los empleados: «Se quedan con más del 90 por ciento del dinero. ¿Hay algo malo en ello?» Recibiría un gran aplauso. Entonces preguntaría: «¿Qué hay de los accionistas? ¿Están ganando demasiado dinero?» «¡Noooooo!» Todo el mundo gritaba: «¡Hurra por los accionistas!» Ahora lo desafío a que vaya hoy a cualquier planta de los Estados Unidos y les pida que apoyen a los accionistas. Pero eso fue fácil en Thompson Products, donde ganamos la confianza de los empleados y nos esforzamos por mantenerla.

La tercera lección fue acabar con el mito, muy creído por la gente inteligente en este país, de que la maquinaria deja a la gente sin trabajo. Durante la década de 1940, Eleanor Roosevelt pronunció un discurso en el que decía lo mismo. Bueno, citaría a la Sra. Roosevelt y luego diría: «Hay algo jodidamente malo en eso. En China, no hay maquinaria y los salarios cuestan diez centavos la hora». Entonces les contaría la historia de los tubos soldados.

En una época, los tubos para oleoductos se hacían enrollando una lámina de acero en un tubo y soldándola a mano. Soldar era un trabajo muy cualificado y los soldadores eran un sindicato grande y duro con varios miles de miembros. Bueno, llegó un tipo que inventó una máquina que enrollaba una lámina de acero y soldaba la costura automáticamente, con cremallera, así de simple. El sindicato intentó destruir la nueva maquinaria. Hubo huelgas y violencia. Pero, ¿qué pasó? Pipe fabricado el nuevo camino era tan barato que las compañías petroleras dejaron de realizar envíos por ferrocarril. Se colocaron oleoductos por todo el país y, en diez años, 20 000 personas fabricaban tubos de acero.

La moraleja de la historia es que la nueva maquinaria y equipo para la automatización son una paradoja: cuanto más compra, más contrata. Tenía a todo el mundo en nuestras plantas hablando de paradojas.

¿Utilizó las historias a conciencia como estrategia de comunicación? ¿Es esta la forma más eficaz de que la dirección llegue a los empleados?

Hace unos años, en una calle de Cleveland, me topé con una mujer que había trabajado para nosotros durante la guerra. Tras intercambiar saludos, recordó una historia que había contado en una de las reuniones masivas años antes. Había olvidado las circunstancias, pero recordó la historia. Se trataba de la cooperación: hablaba de la necesidad de planificar las cosas y trabajar juntos. En aquellos días, todo el mundo utilizaba analogías con el fútbol, pero incluso entonces pensaba que esas historias eran antiguas y estaban sobrecargadas de trabajo.

Así que conté una historia sobre el pequeño Willie, que lleva pantalones cortos pero quiere pantalones largos como los niños grandes, y se acerca Navidad. Le dice a Papá Noel que quiere pantalones largos. Su madre le compra pantalones largos, pero miden unas seis pulgadas más y no tiene tiempo de arreglarlos. Ella y la hermana y la abuela de Willie las envuelven y las ponen en una caja debajo del árbol de Navidad. La madre apaga las luces y se va a dormir y, entonces, empieza a pensar: «El pobre Willie, se decepcionará mucho por no poder ponerse sus pantalones largos el día de Navidad». Alrededor de medianoche, se levanta y baja las escaleras, enciende las luces, corta las seis pulgadas de los pantalones, los dobla y vuelve a dormir. Alrededor de la una en punto, la abuela hace lo mismo. Alrededor de las dos en punto, su hermana lo hace de nuevo. A la mañana siguiente, el pequeño Willie se prueba sus pantalones nuevos y son incluso más cortos que los viejos.

La historia ahora está anticuada, por supuesto, pero en ese momento se rió mucho. Ha dicho que el esfuerzo está bien, pero necesita cooperación para aprovechar ese esfuerzo. Había hablado unos 20 minutos, pero 40 años después, esta mujer recordó esa historia. Eso le dice algo.

De todas las técnicas de comunicación que probó, ¿cuál resultó ser la más eficaz y por qué?

En mi opinión, lo más eficaz para influir en la fe de un empleado en la empresa eran las reuniones masivas. Estaban emocionados. Había cinco mil personas juntas, todas mirando en una dirección, todas pensando las mismas cosas, y respondieron. El valor de las reuniones masivas era que podía demostrar a los empleados que tenía en cuenta sus intereses y los míos propios. Consideraba que los empleados eran amigos. Todos éramos amigos en una empresa que siempre hacía hincapié en que el trabajo más humilde era tan importante como el puesto más importante. Nunca dejé que nadie más hablara en las reuniones masivas. Yo hice las conversaciones. Querían escuchar al mejor. No querían al número dos. De esa manera, usted aumenta su confianza.

¿Cómo se convirtió en un orador tan eficaz?

Mi habilidad para hablar era el resultado de la pura práctica. En la primera reunión masiva en Detroit, era bastante aficionado y tímido. Pero me subí a la telenovela y sabía lo que quería decir. El secreto de dar un discurso es no hacer uno sobre algo de lo que no sabe nada. Por decirlo bien, tiene que estar tan lleno del tema que se le escape. Sea usted mismo: esa fue mi primera regla. En segundo lugar, nada despierta al público como una buena carcajada.

Al principio, no tenía ninguna nota cuando hablé en las reuniones masivas. Esos discursos fueron breves y van al grano. Entonces, cuando empezaron a llamarme para hablar en público, prepararía las observaciones con un poco de cuidado. Yo entraría en el discurso con una pequeña hoja de papel, con algunos temas anotados para no deambular. Descubrí que las ideas se me ocurrían tan rápido que si no miraba mis notas, me desviaba del tema principal.

De vez en cuando, pronunciaba un discurso a partir de un texto completo. Aprendí algo interesante de eso: un mal discurso pronunciado con una animación puede influir en las personas, mientras que un buen discurso leído mal no influye en nadie, simplemente los aburre.

Ha hablado mucho de la importancia de las contribuciones de los empleados al éxito de la empresa. Volviendo a su analogía con el molinillo de café, ¿qué opina de los demás insumos, la I+D y la inversión, por ejemplo?

Antes de convertirme en presidente, los propietarios de la empresa estaban interesados principalmente en enriquecerse. Pagamos enormes dividendos. Cuando asumí el poder durante la Depresión y teníamos una base de propietarios diferente, el desafío consistía en hacer que la empresa volviera a ponerse de pie. Intenté elevar el nivel de investigación que hacíamos. Eso no es más que invertir dinero en el negocio. Todos esos años, mantuvimos bajos los salarios y los dividendos y devolvimos el dinero.

Los recursos crecieron a medida que el negocio crecía. Nos pusimos manos a la obra. Dedicamos mucho tiempo a mejorar nuestros productos e investigar otros nuevos. Habíamos trabajado principalmente con acero, así que empezamos a experimentar con el aluminio. Contratamos metalúrgicos. Nos dedicamos a nuevos productos, como una línea más amplia de piezas para la industria del automóvil, que incluye el mercado de repuestos, así como piezas para aviones. Durante la guerra, las obras de defensa, especialmente la fabricación de piezas para motores de aviones, crecieron enormemente. Eso nos llevó a una metalurgia más avanzada. Al final, empezamos a fabricar cubos y palas para motores a reacción, cosas de muy alta tecnología: fundir piezas en mercurio congelado, trabajar con metales en polvo, etc.

Lo importante era dar el siguiente paso. En 1945, tuvimos la oportunidad de comprar la planta de defensa que habíamos operado durante la guerra. La planta era mucho más grande de lo que necesitábamos para nuestro negocio comercial y, por supuesto, el negocio de la defensa había desaparecido. Recuerdo haberles dicho a nuestros ingenieros que dispersaran la maquinaria por toda la planta para que no quedara tan vacía cuando el consejo de administración acudiera a inspeccionarla. Pero lo compramos porque creíamos que creceríamos y lo hicimos. La industria automotriz se multiplicó después de la guerra. Fabricamos muchos componentes para motores a reacción durante la Guerra de Corea y, después, cuando aparecieron aviones en aviones comerciales.

¿Cómo decidió qué «próximos pasos» eran los adecuados para la empresa?

Fuimos una de las primeras empresas de la industria estadounidense en tomarse en serio la planificación. Empezamos las conferencias de operación mensuales y las reuniones anuales de planificación a principios de la década de 1950. Antes de empezar a planificar, analizamos las cosas por el asiento de los pantalones y los desafíos fueron tan inmediatos que no tuvimos tiempo de pensar en lo que vendría después. Durante la Gran Depresión, por ejemplo, fue una lucha por sobrevivir. El siguiente desafío fue reducir nuestra dependencia de las compañías automotrices, lo que hicimos expandiéndonos a mercados estrechamente relacionados, como piezas de repuesto y piezas de motores de aviones. Luego fue para prepararse para la producción en tiempos de guerra.

Celebramos las primeras reuniones de planificación de posguerra en mi granja de Vermont. Nuestro departamento de ingeniería organizó la primera sesión porque estábamos pensando en nuevas oportunidades de productos. Más tarde, fijamos objetivos e hicimos previsiones, mercado por mercado, para cada línea de productos. De estas experiencias, aprendimos que si no se fija una meta alta, no crece. Cuando se fija una meta y la hace hincapié, todo el mundo trabaja para lograrla. Puede que no lo logre, pero va el doble de lejos de lo que lo haría sin él. Naturalmente, algunas de nuestras previsiones tenían muy poca relación con nuestro desempeño real. Pero estimularon a la gente a pensar en el crecimiento y en los nuevos negocios y nuevos productos. Fue en una de esas reuniones en las que hablamos de dedicarnos a la electrónica, un curso que nos llevó poco después a invertir en Ramo-Wooldridge.

Intentamos mantener las sesiones informales y dejar tiempo suficiente durante las conferencias para que la gente socializara o se reuniera en grupos pequeños para hablar de sus preocupaciones. En años posteriores, la parte empresarial de las reuniones se hizo cada vez más formal, con informes más detallados y analíticos sobre la cuota de mercado y nuestro desempeño en relación con la competencia. Pero mantuvimos el espíritu amistoso de las reuniones. Un subproducto importante fue el aumento del sentido de compañerismo y buena voluntad entre los ejecutivos. Las reuniones también ayudaron a crear una visión común de nuestro negocio y del rumbo que íbamos.

Así es como utilizó la planificación para unir sus operaciones internas. ¿Qué hay de su enfoque con los clientes? ¿Su enfoque de gestión sensato se extendió al marketing?

Pensamos mucho en nuestros clientes. Al final del mes, el grupo directivo siempre tenía una reunión interesante en la que hablábamos de las ganancias. Y decíamos: «El año pasado, vendimos$ Productos por valor de 300 millones. Ahora el alcalde de la ciudad quiere dinero y el Fondo Unido quiere dinero y el gobierno quiere dinero. Todo el mundo quiere que le demos dinero. Pero el único lugar en el que conseguimos dinero es del cliente. Así que, sobre todo, cuidemos a nuestros clientes».

Eso también se remonta al sentido común. Recuerde mi historia sobre el suministro a Packard desde la planta de Detroit en la década de 1920.

¿Cómo evalúa el futuro de las grandes empresas estadounidenses en la actualidad?

En primer lugar, debo decir que soy republicano de toda la vida. Recuerdo que mi padre me llevó a un mitin en favor de William McKinley durante la campaña presidencial de 1896. Ese año, McKinley se postuló contra William Jennings Bryan, quien hizo campaña contra el patrón oro, calificándolo de «una cruz de oro». Así que me preocupa que ahora haya muchas más restricciones y reglamentos de los que había en mis días, mucha más burocracia, mucho más gobierno. También está claro que la competencia extranjera es mucho mayor ahora. Creo que los dos puntos están relacionados. Permítame darle un par de ejemplos en los que pensar.

A principios de la década de 1950, Toyota sufrió una terrible huelga y estuvo a punto de quebrar. Se fueron porque contaban con el respaldo de los bancos y el gobierno, y podían esperar a que pasara. Al mismo tiempo, tuvimos grandes disturbios en la industria siderúrgica estadounidense. El presidente Truman se puso del lado de los trabajadores y la industria nunca se recuperó realmente.

Ahora pase a finales de la década de 1970. El mundo estaba saliendo de una gran recesión tras la crisis del petróleo. Las empresas intentaban planificar su futuro y realizar inversiones para seguir siendo competitivas en la década de 1980. En los Estados Unidos, la tasa de inflación era del 13%% y tipos de interés casi del 20%%. En Japón, los tipos de inflación y de interés estaban por debajo de la mitad de los que estaban aquí. ¿Cómo podrían las empresas estadounidenses justificar sus inversiones o esperar una amortización razonable? ¿No es de extrañar que les den una paliza?

Permítame decir también que siempre he sido optimista y ahora lo soy. Recuerdo que mi padre dijo durante los años 90, la década de 1890, es decir,» ¿No es maravilloso? Tenemos el caballo y el ferrocarril; eso arregla el transporte. Tenemos el telégrafo, que liquida las comunicaciones». La Oficina de Patentes de los Estados Unidos declaró en 1899 que todo lo que se puede inventar se ha inventado. Nadie soñó con lo que podría traer una ráfaga de tecnología. Luego, con el cambio de siglo, empezamos a percibir un cambio. Llegó despacio al principio y luego muy rápido. Creo que aún no hemos visto nada. El ritmo al que se difunden las nuevas tecnologías me sigue sorprendiendo.

Usted cita a los grandes trabajadores y al gran gobierno como culpables de los problemas de los fabricantes estadounidenses. ¿La dirección asume alguna responsabilidad por lo ocurrido?

Sí, por supuesto. Algunos ejecutivos parecen más interesados en construir la suerte personal y la suerte de sus empresas. Parece que están más interesados en las finanzas y menos interesados en la mano de obra. Los consejos de administración no ayudan mucho.

En general, creo que la contribución de la dirección a la sociedad es enorme y no se la reconoce en general. La dirección tiene que hacer un mejor trabajo para dar a conocer sus contribuciones. La libre empresa no es una organización benéfica. Es una lucha jodidamente dura. No espere que sea otra cosa. El único objetivo de la organización benéfica es proporcionar bienes que se basen en el nivel de vida. La industria no es caritativa; no es una escuela dominical. Es un tira y afloja bueno y saludable desde el principio. Los negocios son una lucha entre las necesidades humanas; y el gerente es la persona que tiene que satisfacer esos deseos irreconciliables.

Anteriormente mencionó a Henry Ford. Trató directamente con muchos pioneros de la industria del automóvil. ¿Qué aprendió de estas personas?

El milagro del Modelo T —aumento de la producción, caída de los precios, mejores recompensas para todos los involucrados— sigue siendo milagroso en la actualidad. El aumento de la producción beneficia a todos, y Ford nos lo enseñó, aunque hoy en día no mucha gente quiere escuchar.

Ford era una persona encantadora y entretenida. Antes organizaba fiestas para sus proveedores. Recuerdo haber estado en una fiesta en el césped cuando tenía unos 80 años. Se colgó de la barandilla de un toldo y se puso la barbilla. Por supuesto, como anfitrión, era amable. En los negocios, era un dictador. Todo el mundo le tenía mucho miedo. Tenía la ambición ardiente de hacer un coche tan barato que todo el mundo pudiera comprar uno. Eso es lo que lo hizo genial.

El Model T se creó con una sencillez extrema. Le pondré un ejemplo. Durante la década de 1920, suministramos muchas piezas de metal forjado a Ford. No solo nos dio las especificaciones exactas y detalladas de las piezas, sino que también nos exigió que las enviáramos en cajas de madera con determinadas dimensiones y características. La madera solo podía tener un número limitado de nudos y tenía que haber agujeros en ciertos lugares. No supimos por qué hasta que uno de los nuestros entró en la planta de Ford y vio el motivo: Ford rompió las cajas y las usó como tablas del suelo del coche. Henry Ford era un hombre muy original. Tenía una educación limitada, pero era un ingeniero tremendamente imaginativo. Toyota aprendió mucho de él.

El otro gran pionero de la automoción fue Alfred Sloan, de General Motors, uno de los arquitectos de la moderna corporación multidivisional. ¿Le enseñó lecciones particulares sobre organización y gestión?

Sloan era un hombre de mente muy organizada. Solía ser pomposo, un poco sofocante, pero en realidad era un hombre honorable. Todos lo llamaban «Sr. Sloan», pero siempre lo conocí como Alfred. Pasamos mucho tiempo juntos durante la Segunda Guerra Mundial, cuando ambos participamos activamente en la Asociación Nacional de Fabricantes.

La concepción empresarial de Sloan consistía en dar una gran autonomía al jefe de división, pero con una responsabilidad estricta. Me dijo: «Los directores de división de GM tienen total autonomía: pueden planificar sus propios planes y hacer lo que quieran». Pero luego añadió como comentario: «Los atraparemos cuando quieran dinero».

Permítame contarle una historia sobre Sloan y su funcionamiento real. Justo después de la guerra, Sloan pronunció un discurso ante NAM sobre la necesidad de que los fabricantes de automóviles cooperaran con los proveedores para ayudar a prepararse para la producción de posguerra. Aproximadamente una semana después, nos enteramos de que la división Chevrolet estaba a punto de invertir$ 50 millones en una nueva planta de forja para fabricar válvulas de motores, nuestro producto clave. Acordé una comida con Sloan y le señalé la contradicción entre su discurso y los planes de Chevy. Dijo: «Nuestra gente es ambiciosa. Tienen autonomía. No sé si puedo hacer mucho al respecto. Pero estoy en el comité de finanzas. Cuando acudan a mí por dinero, les preguntaré: «¿Tiene que hacer eso? ¿No puede comprar las piezas en su lugar? ‘»

Y continuó: «Fred, le diré lo que tiene que hacer. Usted hace una oferta baja por las válvulas en Chevrolet, tan baja que la gente de Chevrolet no puede negarla. Entonces, cuando pidan dinero, pediré ver las ofertas y el comité se asegurará de que ahorremos dinero con su oferta. Seré su vendedor, pero no se lo diga nunca a nadie». Eso sí, habla Alfred Sloan.

Al final, hicimos una oferta baja, pujamos con lo que creíamos que eran gastos propios de Chevrolet. Resultó que Chevrolet no tenía información buena sobre los costes internos. Cuando Sloan lo descubrió, lo puso directamente de nuestro lado. Chevrolet no pudo justificar el gasto de capital y su solicitud fue denegada. Tenemos el negocio y GM tiene un buen precio. Por supuesto, una vez que conseguimos el negocio, pudimos subir los precios y la relación pasó a ser buena para ambas partes.

Cuento esa historia ahora porque muestra el lado humano de Sloan. Era un hombre extremadamente racional, pero también tenía mucho sentido común. Obtuvo varios buenos resultados a la vez gracias al principio de combinar las operaciones descentralizadas con controles financieros estrictos. La historia también ilustra la importancia de las relaciones personales en los negocios.

Si pudiera resumir su enfoque de la gestión en una o dos frases, ¿qué diría?

El sentido común y la decencia son las claves de la dirección. Todos los pioneros del negocio de los automóviles y los aviones eran diferentes y aprendí mucho de cada uno de ellos. También he leído muchos libros sobre gestión.

He llegado cada vez más a la conclusión de que la administración no tiene muchas reglas. El problema con las reglas es que puede que se ajusten a un conjunto de condiciones, pero si las condiciones cambian, ya no se ajustan. No, yo diría que la gestión implica hacer lo que haría en la vida. Si es una persona racional y ve el mundo en una situación nivelada, simplemente piense y haga.

Cuando fui a la planta de Detroit para administrarla, no tenía experiencia. Nunca había dirigido una planta antes. Pero recuerdo haber pensado que trataría de encontrar soluciones sensatas a los problemas.

Más tarde, traté de minimizar las distinciones entre directivos y empleados y me esforcé por mantener las cosas informales y abiertos muchos canales de comunicación. Y nunca haría organigramas, porque eso limita a las personas. Si formara parte de un equipo en el trabajo y estuviera cooperando, quería que hiciera lo que mejor sabe hacer. Mantuvimos las cosas fluidas. Ahora, tal vez un sistema así no funcionaría en una empresa que fuera muy grande, pero incluso las grandes empresas tienen que ser flexibles. La mayoría son demasiado rígidos.

¿Cuál considera que es su legado de gestión?

Mi principal contribución a TRW fue incitar a la gente a ser optimista, enfrentarse a problemas, escuchar y cooperar. Tenía grandes expectativas en la empresa. Quería que la empresa tuviera el mismo nivel de respeto que General Motors y todas las buenas compañías.

Por cierto, nunca podría aceptar del todo el hecho de que fuera director de un negocio. Me pareció un error. Nunca pude sentirme mayor. Sé que la gente de cuarenta años, por ejemplo, debe hablar en serio y ser adulta, pero nunca me sentí así. Por eso me encantan las historias. No nos reímos lo suficiente. Si todo el mundo pudiera ponerse de acuerdo en parar a las 10 de la mañana durante tres minutos y reírse y luego volver a trabajar, habría menos demandas y pacientes en el hospital. Y los negocios serían más prósperos.

Utilicé mucho el humor al dirigir la empresa. Intenté evitar tomarme demasiado en serio. Eso es necesario en cualquier ámbito de la vida. En cuanto se tome a sí mismo demasiado en serio, va camino del fracaso. Creo que mientras no se tome a sí mismo demasiado en serio y vea el lado gracioso, tiene esperanza. Es un buen negocio crear situaciones en las que los empleados puedan reírse a carcajadas a costa del jefe.

Creo que muchos líderes empresariales de mi época estaban mucho más sobrios que yo. Muchos de ellos no se divirtieron mucho. Creo que siempre nos divertíamos a medida que avanzábamos en la empresa. Creo que los problemas se convirtieron en oportunidades y desafíos. Ha sido divertido superar esos desafíos.

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1. Algunas transcripciones de Crawford están disponibles en la biblioteca de la Sociedad Histórica de la Reserva Occidental de Cleveland. Otras transcripciones están en poder de TRW Inc. o del propio Crawford.

2. Nota del editor: El libro es Dese prisa, por favor, es la hora de Elizabeth Hawes (Reynal y Hitchcock, Nueva York, 1946).