Una herramienta para equilibrar las inversiones digitales de su empresa

¿Cómo gestiona su organización el dinero que gasta en tecnología digital? Un hallazgo sorprendente de mi investigación es que la mayoría no distingue entre los diferentes tipos de inversiones digitales, sino que tratan todas de manera similar. Esta situación existe porque, aunque no lo crea, muchas organizaciones carecen de mecanismos que les ayuden a gestionar activamente la evaluación, la selección, el seguimiento y el ajuste de las inversiones digitales para lograr resultados empresariales claramente definidos y, al mismo tiempo, cumplir con expectativas claras de riesgo y rentabilidad.

Básicamente, las inversiones digitales deben planificarse y gestionarse de acuerdo con su contribución actual y futura al rendimiento empresarial. Piénselo: no todas las inversiones digitales contribuyen de manera similar a la obtención de resultados empresariales. Por ejemplo, algunos pueden ofrecer una fuente de diferenciación competitiva, como la inversión que el fabricante alemán Bosch está realizando en su plataforma de datos de Internet de las cosas (IoT). Otros son esenciales para dirigir el negocio actual, pero no proporcionan necesariamente una ventaja competitiva. El sistema de punto de venta (POS) de un minorista entra en esa categoría.

En cambio, deberían utilizar una herramienta de cartera que clasifique todas las inversiones digitales existentes, planificadas y potenciales en cuatro categorías según una evaluación de su contribución actual y futura al éxito empresarial. Con este modelo, una inversión puede definirse como estratégica, operativa clave, de apoyo o de alto potencial.

Inversiones estratégicas son fundamentales para el éxito empresarial futuro. Crean o apoyan una transformación en la forma en que la organización lleva a cabo sus negocios, con el objetivo de ofrecer una ventaja competitiva. Por ejemplo, podría ser un nuevo modelo de negocio moldeado por lo digital. Tenga en cuenta que si la tecnología utilizada es «de vanguardia» es secundario. El criterio principal es la contribución de la inversión a la posición competitiva de la empresa.

Inversiones operativas clave mantener las operaciones comerciales existentes, lo que ayuda a evitar cualquier desventaja. La organización depende actualmente en estas inversiones para el éxito. Se puede argumentar que en muchos sectores un número importante de aplicaciones digitales (por ejemplo, los canales en línea para los clientes y los sistemas ERP) se han generalizado tanto que se han convertido en obligatorias para sobrevivir en la industria. En cuanto a las inversiones operativas clave, la atención se centra en mejorar el rendimiento de las actividades existentes, lo que a menudo implica buscar oportunidades de integración y racionalización para acelerar los procesos empresariales y eliminar las ineficiencias. Las inversiones digitales para ayudar a cumplir con la legislación industrial específica también entran en esta categoría.

Apoyar las inversiones son las que mejoran la eficiencia empresarial y la eficacia de la gestión, pero, en sí mismas, no mantienen la empresa ni ofrecen ninguna ventaja competitiva. Su objetivo es lograr una reducción de costes y mejoras en la eficiencia mediante la automatización o el cumplimiento de los requisitos gubernamentales.

Los ejecutivos a veces tienen dificultades para diferenciar entre las principales inversiones operativas y de apoyo. La diferencia entre ambos es el impacto si el sistema en cuestión no estuviera disponible. Si tuviera un impacto empresarial inmediato, como el impacto que tendría la pérdida de sus sistemas de reservas por parte de una compañía aérea, es probable que se trate de una inversión operativa clave. Para la mayoría de las empresas, el correo electrónico, la nómina, los sistemas de recursos humanos y la contabilidad general serían inversiones de apoyo.

Inversiones con alto potencial son aquellos que pueden crear oportunidades para obtener una ventaja futura o permitir que las operaciones principales se lleven a cabo de manera más eficiente. Básicamente son inversiones en I+D en formas no comprobadas de utilizar las tecnologías digitales. Están impulsados por ideas novedosas o quizás por una nueva tecnología. Hoy, por ejemplo, muchos bancos, compañías de seguros y bufetes de abogados están estudiando la forma de aprovechar las tecnologías de cadena de bloques.

La herramienta de cartera se puede utilizar como marco de referencia común en los debates gerenciales sobre varios ámbitos. Veamos varios de ellos.

Valoración de inversiones. Un aspecto definitorio de la cartera digital es que se deben utilizar diferentes criterios para evaluar los argumentos empresariales a favor de las inversiones en los cuatro cuadrantes. Como las inversiones en cada uno de ellos contribuyen de manera diferente al éxito empresarial, es sensato que se evalúen de forma diferente. Esto contrasta con la situación en la mayoría de las empresas, donde todas las inversiones digitales suelen evaluarse de la misma manera y con los mismos criterios. Así que, si bien las inversiones estratégicas deben evaluarse en función de cómo pueden utilizarse para lograr los objetivos estratégicos y cumplir con los principales impulsores empresariales (y, por lo tanto, su éxito al hacerlo), las inversiones de apoyo deben evaluarse en función de su capacidad de producir reducciones de costes demostrables.

Criterios de implementación. Para cada categoría de inversión, los factores críticos genéricos de éxito de hora, costo, y calidad será diferente, lo que requerirá que se hagan concesiones. Para las inversiones estratégicas, el tiempo de comercialización es fundamental, ya que es probable que la ventana de oportunidad se reduzca: una vez que ponga en marcha una aplicación orientada al cliente, solo es cuestión de tiempo que la competencia intente imitar lo que usted ha hecho. La solución perfecta, totalmente integrada con los sistemas antiguos, puede que no sea factible en el tiempo disponible. Además, es probable que la primera versión no pueda ofrecer todas las funciones solicitadas; habrá que añadir funciones a medida que la aplicación evolucione y se puedan incorporar los comentarios de los clientes.

Dado que una empresa depende de sus sistemas principales, la falta de disponibilidad o un rendimiento por debajo del óptimo no son una opción. Así que mantener la calidad es el criterio clave y no puede ponerse en peligro.

Enfoques de desarrollo. Debido a la incertidumbre sobre los resultados (y la reacción de los clientes), lo que se va a crear y el coste del cambio, las inversiones en los dos cuadrantes superiores se adaptan más a los enfoques ágiles (como el scrum) para el desarrollo de software. Por el contrario, debido tanto a la mayor certeza en el contexto de la inversión como a la importancia de los sistemas de los cuadrantes inferiores para las operaciones actuales, le recomiendo que utilice un enfoque simplificado o la metodología en cascada más convencional en el esfuerzo de desarrollo.

Selección de directores de proyectos. Las personas que gestionan las inversiones en cada uno de los cuadrantes de la cartera también deben tener diferentes habilidades, actitudes y motivaciones. Por ejemplo, un director de proyecto que lidere una inversión con alto potencial debería ser emprendedor y tener éxito personal, quizás incluso un poco inconformista y tomador de riesgos. Pero es poco probable que quiera que una persona así gestione proyectos en el cuadrante operativo clave (¡recuerde que su negocio depende actualmente de ellos!). Dado que busca soluciones de calidad y a largo plazo en el cuadrante operativo clave, necesita estabilidad; por lo tanto, los proyectos de este cuadrante deben ser gestionados por alguien que sea conservador y que sea bueno para reducir los riesgos empresariales.

Gestión del ciclo de vida de las inversiones. Con el tiempo, el contenido de la cartera cambiará y, para cualquier organización, el contenido de los segmentos de la cartera se verá influenciado por diversos factores internos y externos. Muchas ideas y tecnologías entran en la cartera en el cuadrante de alto potencial, donde se evalúan, quizás mediante un piloto, siguiendo el proceso de innovación de la organización. Algunos abandonarán la cartera tras haber sido declarados inapropiados, inmaduros o posiblemente demasiado costosos.

El objetivo es identificar un número pequeño que pueda pasar al cuadrante estratégico, siempre que cumpla, por supuesto, con los criterios de inversión de este cuadrante. Con el tiempo, las inversiones que alguna vez fueron fuentes de diferenciación competitiva pasan al cuadrante operativo clave y pasan a formar parte de los sistemas principales de la organización. Cuando esto suceda, es importante que se integren plenamente en el entorno operativo principal y que, posiblemente, se rediseñen para su uso a largo plazo.

Es importante señalar que las principales inversiones operativas y digitales de apoyo también se pueden realizar directamente sin que provengan necesariamente del cuadrante de alto potencial, suponiendo, por supuesto, que se cumplan los criterios de inversión. Un ejemplo podría ser la decisión de implementar un paquete de software o una solución de software basada en la nube para reemplazar una aplicación a medida.

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El poder de la cartera digital es que, con una sola herramienta, los ejecutivos tienen lógica, un marco de referencia común y un punto de partida para un debate significativo sobre lo digital que se centre en los imperativos empresariales, no en la tecnología.