Una técnica para cerrar la brecha entre el marketing y la TI

Rápido: cuando alguien dice «IT», ¿qué le viene a la mente? Por lo general, la gente piensa en los sistemas que utilizan como empleados dentro de las organizaciones, no en los clientes. He aquí una historia conocida: el marketing lleva a cabo investigaciones (» Big Data“! “ Analítica «!) y descubre nuevos conocimientos sobre los clientes; luego se dedica a las operaciones para traducir los conocimientos en acciones… y choca contra un muro. El personal de operaciones se centra demasiado en cumplir con las solicitudes internas y los acuerdos de servicio como para preocuparse por los clientes, los que pagan dinero real.

Esta clásica ruptura entre el marketing y la TI se está resolviendo en algunas empresas líderes, como ANILLO, el banco holandés. El grupo de inteligencia de clientes de ING realiza estudios de mercado y marketing con «bases de datos»; desarrolla campañas de venta para clientes específicos. Kim Verhaaf, director de inteligencia de clientes, me dijo: «Hace unos años, la inteligencia de clientes consistía principalmente en encontrar clientes para nuestros productos con el fin de aumentar las tasas de venta y conversión. La crisis financiera cambió las condiciones del mercado para los bancos y también las actitudes de la gente hacia los bancos. El mercado holandés pasó de ser un mercado de «crecer con la corriente» a un mercado de «batalla por las acciones». Y en un mercado altamente competitivo, las preferencias emocionales cobran importancia».

Para obtener más información sobre las emociones, el grupo de inteligencia de clientes tomó varios productos y procesos bancarios y midió las reacciones de los clientes ante ellos. Descubrieron que sus ofertas provocan más emociones de las que pensaban. Algunas provocaron sentimientos positivos, pero otras también provocaron frustración, enfado y estrés. También descubrieron que la satisfacción de los clientes no depende únicamente de la funcionalidad del producto o servicio, sino de la fiabilidad y la facilidad de uso. Verhaaf dijo que se dieron cuenta de que «para generar más reacciones positivas y generar confianza en nuestros clientes, realmente necesitamos la ayuda de la TI para cambiar nuestros productos y procesos».

Mientras el grupo de inteligencia de clientes aprendía sobre las emociones de los clientes, Ron van Kemenade, el nuevo director de información, estaba aprendiendo sobre la organización de TI de ING. Descubrió que la TI estaba completamente separada de cualquier cosa, como un verdadero cliente final. El grupo de TI trataba a la organización interna como sus clientes, y no como los verdaderos clientes del banco. Eso significaba que se centraban en ofrecer procesos internos. Por ejemplo, mediante un modelo de proceso estándar para TI ( HASTA), habían identificado el proceso de gestión de incidentes (un incidente es un problema del cliente) y estaban contentos de que el 80% de los incidentes se resolvieran en dos horas. Pero nadie consultó las estadísticas que mostraban que los incidentes estaban aumentando. Y nadie vio lo que estos incidentes estaban haciendo a los clientes del banco. Cuando analizaron el impacto real en los clientes, se dieron cuenta de que tenían que reducir drásticamente los incidentes. Empezaron con 1000 incidentes por semana. Fue un número sorprendente y aterrador para su CEO. Al centrarse en reducir los incidentes, los redujeron un 40% hasta situarse en 600 por semana en un año. Van Kemenade: «En nuestro informe más reciente, bajamos a 450 por semana. Los clientes ahora pueden confiar en un banco más fiable, lo que nos ayuda a recuperar su confianza».

¿Cómo aprendieron el marketing y las operaciones de ING a unir estos conocimientos de los clientes y las operaciones? Respuesta: Colaboración multifuncional mediante el «Scrum ágil».

Como describí en un publicación anterior, La organización de TI de ING ha estado pasando del enfoque de desarrollo tradicional consistente en (1) definir los requisitos funcionales, luego (2) diseñar y (3) construir (el» cascada» enfoque) para realizar cambios pequeños y rápidos en los sistemas (» Scrum ágil «). Ron van Kemenade: «Centrarnos en los clientes nos ha llevado a reducir nuestro ciclo de desarrollo de meses a días. Hemos pasado de una orientación por proyectos a una entrega continua, postulando Lean Six Sigma se acerca».

La agilidad y el Scrum han permitido a ING responder rápidamente a las señales de los clientes. Pero pasar a la entrega continua es difícil. Algunos empresarios que están acostumbrados al método tradicional en cascada pueden caer en un ciclo desafortunado: tardar meses en desarrollar los requisitos, esperar a que la TI responda y, luego, decirle a TI que eso no es lo que querían. Ahora, en cambio, en ING dicen: «Este es su equipo. Tiene que participar en todos los ciclos de Scrum diarios o semanales o correr para decidir si la obra satisface sus necesidades». Exige más tiempo a los empresarios, pero están comprometidos y son dueños.

Si bien Scrum se ha empleado principalmente en el desarrollo de software, ING demuestra que tiene aplicaciones de gestión más amplias. Han utilizado Agile Scrum como una herramienta clave para la colaboración entre funciones en procesos como el desarrollo de nuevos productos y en las campañas de marketing. Y las reuniones frecuentes (diarias o semanales) aceleran la toma de decisiones.

Históricamente, la gente de ING se centraba en lo interno o lo externo. Trabajaron para aumentar la eficiencia o para abordar las emociones de los clientes. Han aprendido que, para ser el banco preferido, tienen que hacer ambas cosas al mismo tiempo. Y eso requiere una colaboración estrecha y constante entre el marketing y la TI.