Un plan gradual para mejorar la colaboración entre el CMO y el director de operaciones

Un viajero llega a un país extranjero e intenta usar su tarjeta de crédito para realizar una compra. Es la misma tarjeta que usó para comprar el billete de avión y reservar el hotel. Si bien esto parece suficiente para alertar al banco de su inminente viaje al extranjero, aparece «transacción denegada» en la pantalla del terminal, lo que deja a este cliente de mucho tiempo varado, furioso y ya no es tan leal.

Esta historia tan conocida ilustra el desafío al que se enfrentan las empresas, especialmente las empresas orientadas a los clientes. Los recorridos de los clientes actuales son una serie compleja de interacciones en varios canales y plataformas, en las que cada punto de contacto tiene el potencial de fomentar la venta o descarrilarla por completo. Coordinar la infraestructura, la tecnología y la mensajería de una manera que el cliente lo vea fluida y sin problemas es, sin rodeos, una pesadilla logística.

Pero hacerlo bien vale la pena. Ofrecer viajes excelentes puede aumentar los ingresos entre un 10 y un 15 por ciento, reducir los costes de servicio entre un 10 y un 20 por ciento y aumentar el compromiso de los empleados entre un 20 y un 30 por ciento. (Para obtener más información, consulte el artículo de HBR,» La verdad sobre la experiencia del cliente.») Ofrecer una experiencia coherente en los recorridos más comunes de los clientes es un indicador importante de la experiencia y la fidelidad generales del cliente. También hemos descubierto que mejorar la experiencia del cliente de la media a «guau» vale la pena, una mejora del 30 al 50 por ciento en «probabilidad de permanecer o renovar» y «probabilidad de comprar otro producto».

A pesar de estas oportunidades, las empresas han tardado en responder al imperativo del recorrido del cliente de forma organizada. Los ejecutivos se centran en optimizar los puntos de contacto discretos en lugar de en mejorar la experiencia completa del cliente. Es como tratar un síntoma sin preocuparse por encontrar la cura.

El CMO y el COO son los socios naturales para cambiar esta situación. Como observa Jo Coombs, directora general de OgilvyOne, Londres: «No creo que pueda ser solo una cosa o la otra. Si todo gira en torno a las operaciones, pierde de vista al cliente. Si todo gira en torno al cliente, es posible que no tenga la infraestructura y el back-end necesarios para lo que intenta hacer».

Si bien el CMO y el COO tienen un buen historial de colaboración en ciertas áreas, cierta tensión ha definido la relación desde hace mucho tiempo. Estas son nuestras recomendaciones sobre cómo los CMO y los directores de operaciones pueden desarrollar una relación de trabajo más colaborativa:

1. Desarrollar un vocabulario y unas métricas compartidos.

Cuando los CMO y los directores de operaciones hablan del proceso de toma de decisiones del cliente, ese idioma tiene que traducirse en métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI) que midan el progreso con mayor precisión. Por ejemplo, un centro de llamadas puede enorgullecerse de completar el X porcentaje de las llamadas de servicio en 30 segundos, pero esa no es una métrica valiosa para determinar la satisfacción general del cliente ni lo que hace el cliente después de esa interacción con el servicio. La mejor métrica mediría el porcentaje de llamadas que se realizaron y no necesitaría ningún seguimiento adicional.

En lugar de medir los KPI de marketing o los KPI de operaciones, céntrese en los más orientados al cliente viaje KPI, como el margen vitalicio. Desde el punto de vista de las operaciones, las métricas no deben centrarse en la rapidez con la que el centro de llamadas puede abordar los problemas de los clientes, sino en el éxito del centro de llamadas a la hora de eliminar las llamadas de seguimiento o en el éxito con el que aísla las causas principales de las quejas de los clientes.

Una vez que se entiendan los factores que impulsan los costes del viaje, el marketing puede trabajar con las operaciones para abordarlos. Por ejemplo, en un banco importante, el grupo de operaciones revisó los datos sobre el coste del servicio a los clientes y descubrió que ciertos tipos de esfuerzos de adquisición de clientes generaban clientes menos rentables. Según estos datos, las operaciones recomendaron que el marketing dejara de intentar captar estos clientes de forma activa. Esto requirió un cambio en las métricas de compra de medios para centrarse en el «margen probable» frente a las «ventas probables».

2. Cree una estructura de colaboración.

Avanzar hacia un enfoque más colaborativo representa una nueva forma de hacer las cosas, que al principio le parecerá extraña. El CMO y el COO pueden ejercer mucha influencia al establecer una llamada normal, por ejemplo, dedicada a un recorrido específico del cliente, como el proceso de incorporación. También pueden tomar medidas deliberadas para involucrar a la otra en procesos en los que, por lo general, la «otra función» tiene poca o ninguna participación. El CMO puede incluir al COO en el proceso de planificación del marketing desde el principio, por ejemplo, para ayudar a garantizar que la empresa puede cumplir realmente las promesas de marketing que hace a sus clientes. Este enfoque ayuda tanto al CMO como al COO a invertir en la implementación exitosa del plan.

Para que cualquier cambio se mantenga, el CMO y el COO deben rendir cuentas conjuntamente y crear incentivos que recompensen la colaboración. Considere cómo la empresa energética holandesa Essent está rediseñando la experiencia del cliente. El marketing lidera la definición de la mejor manera de atender las necesidades de los clientes y qué tipo de servicio requiere. Luego fijan el coste mínimo inicial con el que pueden trabajar las operaciones para entregarlo. Las operaciones y el marketing se reúnen, discuten y repiten cuál será el presupuesto final y cuál será el objetivo final. Lo que hace que este proceso funcione es que comparten la responsabilidad y las recompensas por cumplir los objetivos. De hecho, entre el 30 y el 50 por ciento de su compensación adicional se basa en alcanzar sus objetivos conjuntos.

3. Trabajen juntos en algunos recorridos de los clientes que importan.

Los análisis complejos pueden revelar a menudo cientos de oportunidades para mejorar el recorrido de los clientes, pero el CMO y el COO pueden ayudar a priorizarlas en función del impacto. Para ello, no hay nada que sustituya a un equipo de personas de marketing y operaciones que recorren físicamente un viaje específico.

Eso ocurrió en una empresa de alquiler de coches, que había identificado la necesidad de llevar a sus clientes de la recepción al asiento del frente más rápido. Cuando los directores de ventas vieran una avalancha de clientes, podían poner a más personas en la recepción. Pero la tripulación responsable de preparar los coches no tuvo contacto con la recepción. Iba despacio o estaba muy concurrido en el garaje. Cuando el equipo de marketing y operaciones analizó cada una de las etapas de este viaje en particular, rápidamente desarrollaron una mayor apreciación de todo el proceso. También pudieron identificar los cambios críticos, uno de los cuales consistía en instalar un sistema sencillo (una luz en el garaje que se activaba mediante un interruptor en la recepción que indicaba un aumento de la demanda) para que los equipos de preparación pudieran responder en consecuencia.

Es importante destacar que arreglar los viajes de los clientes tiene que ver con una mentalidad más que con una solución única. Y eso significa configurar los procesos para responder rápidamente. El CMO y el COO deberían trabajar juntos para desarrollar, por adelantado, procesos y protocolos para abordar los comentarios negativos con rapidez. La compañía de seguros e-SURANCE, por ejemplo, utiliza un sistema de «torre de control» para supervisar lo que ocurre en tiempo real. Al analizar las cotizaciones y los ratios vinculantes (es decir, el porcentaje de personas que se comprometen una vez reciben una cotización), pueden ver los segmentos en los que los ratios son bajos e inmediatamente cerrar la publicidad digital en esos mercados. Las operaciones configuraron la analítica y el marketing estaba ahí para actuar en función de lo que revelaban esos análisis.

Vale la pena tener en cuenta que se trata de algo más que un programa de «marketing y operaciones». Cumplir con los viajes requiere que muchas partes diferentes de la organización se unan, por ejemplo, trabajar con el CIO sobre las implicaciones tecnológicas del desarrollo de los viajes y proporcionar al CFO datos concretos sobre el ROI de las inversiones en el recorrido del cliente.

4. Vea el recorrido del cliente en todo momento.

La gente de marketing es buena para moldear las emociones de los clientes, pero la gente de operaciones, no tanto. Sin embargo, ese es el departamento que normalmente se hace cargo una vez que el marketing atrae a los clientes. Ese proceso de incorporación posterior a la compra, a menudo diseñado para ser de bajo coste y alto volumen, tiene el potencial de reforzar la conexión con el producto o, por el contrario, fomentar el remordimiento del comprador. Las operaciones desempeñan un papel clave a la hora de garantizar la fidelidad de los nuevos clientes.

Por ejemplo, una empresa de servicios financieros aplica una perspectiva de marketing a la incorporación de sus clientes durante muchos meses después de contratar a un nuevo cliente. Se envía una carta de bienvenida personal con el objetivo de profundizar la relación y, al mismo tiempo, completar el papeleo necesario. Del mismo modo, las facturas y las directrices del guion de los centros de llamadas refuerzan el mismo tono personal que se ha establecido. Este enfoque en consolidar una relación personal con los clientes se ha convertido en un diferenciador clave para la empresa y en un gran activo para el marketing y las ventas.

En su forma más fundamental, dominar el recorrido del cliente consiste en hacer lo que es mejor para sus clientes, lo que incluye estar ahí cuando lo necesiten. Resulta que hacer lo que es mejor para el cliente también suele ser lo que es mejor para la empresa. Reconocemos que las recomendaciones que hacemos aquí representan un cambio real en las funciones y responsabilidades tradicionales del marketing y las operaciones. Pero hay enormes ventajas para los directores de marketing y directores de operaciones que unen sus talentos y recursos para centrarse en el recorrido del cliente, ajustar los sistemas, los procesos y, lo que es más importante, la mentalidad, para garantizar que todos y cada uno de los recorridos del cliente sean gratificantes.