Una participación en el negocio

Cuando tres amigos y yo abrimos el primer Outback Steakhouse en marzo de 1988, en Tampa (Florida), esperábamos que tuviera el éxito suficiente como para crear algunos más en las cercanías y quizás también algún otro tipo de restaurantes. Desde entonces, nuestra cadena de restaurantes con temática australiana ha crecido (hasta alcanzar unos 900 locales y aumentando) y hemos invertido en otros 300 restaurantes conceptuales que funcionan bajo nuestro paraguas corporativo. Un crecimiento como ese no se produce por casualidad, pero desde luego no formaba parte del plan original. Todos habíamos empezado en el fondo de varias cadenas de restaurantes, así que sabíamos lo agotador que podía ser el negocio. Pensamos que si tuviéramos un poco de capital, a diferencia de la mayoría de las cadenas de restaurantes, podríamos dirigir un negocio rentable y todavía tendríamos tiempo de jugar al golf y, en general, disfrutar de la vida en las costas de la bahía de Tampa. Además, no supimos cómo asegurarnos de que las cosas se hicieran como queríamos si Outback creciera mucho. Pero al poco tiempo, compañeros de otras cadenas en las que habíamos trabajado estaban haciendo una oferta por abrir sus propios Outbacks.

En la actualidad, Outback Steakhouse Incorporated (OSI) está muy orientada al crecimiento. Solo en 2004, añadimos unos 120 restaurantes. Para la mayoría de las cadenas, un crecimiento como ese puede ser una amenaza mortal para la cohesión. Para nuestra empresa, es todo lo contrario: OSI crece al ritmo que lo hace porque si no lo hiciera se quedaría sin pegamento, pero no porque Wall Street castigue a la empresa o porque los clientes no pudieran entrar por las puertas de nuestros restaurantes. Nuestro crecimiento nos permite cumplir las promesas que hicimos a nuestros empleados, que esperan que se les den las mismas oportunidades que los propios fundadores. Les decimos que pueden hacer carrera en Outback y su familia de marcas: Bonefish Grill, Carrabba’s Italian Grill, Cheeseburger in Paradise, Fleming’s Prime Steakhouse & Wine Bar, Lee Roy Selmon’s, Paul Lee’s Chinese Kitchen y Roy’s. Darles buenas condiciones de trabajo para que quieran quedarse y oportunidades de convertirse ellos mismos en propietarios, si así lo desean, ha demostrado ser un buen negocio. Si la tasa de agotamiento es baja, calculamos que la tasa de combustión (ya sea de clientes o de filetes) también será baja. La consiguiente longevidad de Outbackers permite el crecimiento de la empresa y, a su vez, el crecimiento de la empresa nos permite recompensar la lealtad de los empleados y crea espacio para los avances que hemos prometido.

¿Cómo es que una empresa de 17 años produjo un crecimiento de ventas del 20,1% el año pasado y, al mismo tiempo, aumentó su plantilla un 15,9% sin perder la concentración ni el control? Creando un modelo organizativo en el que los directivos sobre el terreno tomen la mayoría de las decisiones, obtengan las recompensas y asuman las consecuencias. Casi todos estos directivos han ascendido en las filas de Outback; han hecho todos los trabajos de recepción y retaguardia que hay. Han enseñado esos trabajos a otros y les han inculcado nuestros «principios y creencias» (P&B). A medida que estos gerentes se mudan a un restaurante de Carrabba’s, Roy’s u otro restaurante de la cartera de marcas de OSI, aportan su comprensión de los valores y prácticas fundamentales de Outback. (Paul Avery, que comenzó en Outback en 1989 como gerente de una tienda, ha ocupado los P&B hasta el puesto de COO).

Mientras OSI siga identificando, desarrollando y promoviendo el talento adecuado, es poco probable que ni siquiera los sectores más lejanos de la empresa se alejen de los estándares establecidos por los fundadores; los cuatro seguimos participando activamente en la empresa. Y mientras OSI siga avanzando hacia nuevas regiones y conceptos, no debería tener problemas para atraer y retener un número suficiente de directivos locales dedicados y ambiciosos.

Prevenir la oscilación de la Tierra

«Se tambalea» es el término que utilizamos para describir lo que comenzó a suceder en la década de 1990, cuando llegamos a 20 tiendas. El cuarteto original, todos estadounidenses: Bob Basham, nuestro antiguo director de operaciones y ahora vicepresidente; Tim Gannon, nuestro chef residente y vicepresidente sénior; Trudy Cooper, nuestra gurú de la decoración y vicepresidenta de formación; y yo, sentí que el negocio se nos escapaba. Los nuevos empleados llegaban en masa, lo que traía consigo mucha experiencia, pero también muchos malos hábitos que habían aprendido en otras cadenas. Le pedí a un amigo mío, Tom DeCotiis, un consultor de gestión afincado en Colorado Springs en ese momento, que desarrollara algunos materiales de formación y pruebas para los empleados para nosotros. Lo hizo, pero también nos lanzó a una investigación de nueve meses sobre nuestras creencias fundamentales. Sabíamos que creíamos en anteponer a las personas. Pero teníamos que reconocer que había varias categorías: proveedores, socios (los hombres y mujeres que dirigían los restaurantes y las operaciones regionales), clientes, empleados y la comunidad. Decidimos que ninguna de estas circunscripciones tendría prioridad sobre las demás, ni siquiera los clientes. Pensamos que si todos los demás grupos recibían un servicio satisfactorio, inevitablemente los clientes también lo estarían.

Ahora teníamos un estatuto empresarial, que empezamos a impartir a los directores de nuestros restaurantes, pero no lo ratificaron en su totalidad. Dejamos que los directivos decidieran a qué nivel adoptar nuestros principios y creencias, como ser «duros con los resultados pero amables con las personas» y «anteponer la calidad al coste». No queríamos imponer necesariamente estos principios a los directores; confiábamos en ellos y creíamos que sabían mejor que los pocos de nosotros en la sede central cómo administrar sus negocios.

El resultado fue un experimento inadvertido pero controlado. En 1993, realizamos una encuesta en la que pedimos a nuestros empleados que identificaran en una escala de seis puntos hasta qué punto estaban de acuerdo o en desacuerdo con que los principios y creencias de Outback se practicaran en sus restaurantes particulares. Curiosamente, la tasa de rotación de los empleados por hora del grupo que más estaban de acuerdo en que los P&B eran el espíritu rector de sus tiendas era la mitad de lo que estaba en el grupo más en desacuerdo. Cinco veces más clientes del grupo muy de acuerdo dijeron que probablemente regresarían. Y en los restaurantes del grupo, que están muy de acuerdo, los ingresos aumentaron un 8,9%, el flujo de caja aumentó un 26% y el beneficio antes de impuestos fue un 48% más alto. El experimento había demostrado lo que hasta entonces había sido solo una cuestión de nuestras convicciones personales. No hace falta decir que ahora es obligatorio que los directivos de Outback sigan nuestros principios y creencias.

Aunque los P&B en sí son obligatorios, uno de los más importantes es «Sin reglas, simplemente». Aunque se entiende como una promesa para nuestros clientes (si quieren que sus filetes se corten en 30 trozos, lo haremos por ellos), también es una actitud que impregna la organización. Casi todas nuestras innovaciones provienen de los restaurantes individuales y, a menudo, provienen de nuestros camareros o el personal de la cocina. Le sugerirán una idea al director del restaurante, quien podrá adoptarla de forma experimental. Si el cambio de menú o proceso recomendado hace clic, el director principal, al que llamamos «socio director», comunica la idea a su gerente regional, conocido como «socio de empresa conjunta» (JVP). La empresa conjunta supervisa los restaurantes de una zona o región (normalmente de 10 a 20 sitios) y les pedirá que prueben la idea. Si se trata de alimentos, por ejemplo, podría remitirlo a nuestro departamento corporativo de tecnología alimentaria para que lo perfeccione. Si el cambio sugerido cumple con los estándares de la empresa, se distribuyen a las demás empresas conjuntas vídeos y otros materiales que muestran cómo implementarlo. Cada uno es libre de hacerlo o no. En la mayoría de los casos, la aceptación de los socios directores tiene que ser casi universal antes de que una innovación se convierta en una política. Nuestro servicio de «comida para llevar en la acera», que describiré más adelante, surgió precisamente de esta manera.

Los términos «socio director» y «socio de empresa conjunta» no son síntomas de la inflación de los títulos. Describen sin rodeos las funciones y las relaciones de las personas con la organización. Todos los socios directores, la mayoría de los cuales comienzan como empleados por hora, deben invertir 25 000 dólares de su propio dinero, no porque Outback necesite el capital, sino porque sus contribuciones financieras los convierten en inversores comprometidos en los negocios que van a dirigir. También deben firmar un contrato de cinco años y se les conceden aproximadamente 1000 acciones restringidas, que solo se transfieren al final de sus contratos. A cambio, los socios directores pueden quedarse con el 10% del flujo de caja que generan sus restaurantes cada año. La idea es garantizar que, al cabo de cinco años, cada uno de ellos tenga acciones con un valor aproximado de 100 000 dólares. Dado que las ventas anuales en la mayoría de las sedes superan los 3 millones de dólares, los socios directores suelen ganar más de 120 000 dólares al año en compensación total. Al final de los cinco años, se invita a los gerentes exitosos (alrededor del 95% de los que tienen éxito) a volver a trabajar en el mismo restaurante o a dirigir uno diferente, ya sea un Outback o uno de nuestros otros conceptos de restaurante.

Las empresas conjuntas de Outback, que suman alrededor de 60 000 dólares, deben invertir 50 000 dólares, lo que les da derecho al 10% del flujo de caja de todos los restaurantes que supervisan una vez que los socios hayan recibido su 10%. Mientras que los socios directores se centran en las operaciones y las relaciones con la comunidad, las empresas conjuntas se centran en supervisar el rendimiento, encontrar y desarrollar nuevas ubicaciones, controlar la calidad e identificar y desarrollar nuevos gerentes, socios directores y empresas conjuntas como ellas. No importa lo sólidos que sean sus resultados financieros, ni los socios directores ni las empresas conjuntas pueden mudarse o expandirse a menos que hayan identificado y desarrollado a directivos de nivel inferior que merezcan un ascenso. Aunque somos una empresa con más de 80 000 empleados, las empresas conjuntas son el único nivel de gestión entre los seis ejecutivos de operaciones de la sede y los socios directores de los restaurantes individuales.

Las empresas conjuntas y los socios directores son, en efecto, nuestro departamento de recursos humanos; excepto unos pocos administrativos de la sede que interactúan con proveedores de nóminas y seguros externos, no tenemos otro. Esto se debe a que queremos que nuestros directivos vivan a diario con las consecuencias de sus decisiones de contratación y que las tengan en cuenta a la hora de evaluar a los candidatos. Después de todo, un lavavajillas en mal estado puede hacer que la vida de los demás sea bastante miserable. Vivir con las personas que han contratado también permite a nuestros socios familiarizarse con los problemas y aspiraciones de los empleados. No le van a pedir a alguien que esté trabajando en la universidad que cubra cuatro o más turnos en una semana. Y si el negocio de un gerente se ve afectado, esperamos que su vicepresidente compartido sepa si los problemas en su vida personal son la razón. A veces contratamos a un socio codirector hasta que los problemas se solucionen por sí solos. La mayoría lo hacen. Aunque, de vez en cuando, las empresas conjuntas y los ejecutivos de operaciones imponen libertad condicional a los socios directivos con bajo rendimiento, no hay período de prueba para los nuevos empleados; queremos que se consideren Outbackers desde su primer día de trabajo.

Gestión de la facturación

Hay tres tipos de rotación en el negocio de los restaurantes: clientes, empleados y mesa. La mayoría de las cadenas de restaurantes se preocupan por lo primero, se resignan a lo segundo y fomentan lo tercero. En Outback, no es tan sencillo; creemos que las tarifas de las tres están relacionadas de manera integral. En concreto, nuestro modelo y enfoque de gestión reflejan la importancia que damos a la lucha contra la rotación de empleados. Uno de nuestros eslóganes es «con todo el personal, totalmente formado». No puede ser ninguna de esas cosas si cada restaurante es una puerta giratoria. Además, a los clientes les gusta ver una cara conocida.

Uno de nuestros eslóganes es «con todo el personal, totalmente formado». No puede ser ninguna de esas cosas si cada restaurante es una puerta giratoria.

El trabajo en un restaurante puede resultar estresante. Cuanto mejor sea el personal, más empeñados estarán en hacer las cosas bien y más frustrados se sentirán cuando las instalaciones y las herramientas que se les dan se interpongan en su camino, ya sea que el problema sea que los cuchillos estén desafilados o que no haya suficientes quemadores. Tras comprobar de primera mano en la cadena Steak and Ale lo exigente que era para las cocinas pequeñas gestionar menús ampliados, Bob Basham insistió en hacer que todas nuestras cocinas tuvieran al menos 2.500 pies cuadrados y en mantener una gran cantidad de aire frío que fluyera por ellas, a pesar del coste. (Bob, Tim y yo somos todos exalumnos de S&A.) Las cocinas ocupan la mitad de la planta típica de un restaurante Outback, espacio que otras cadenas destinan a mesas que generan ingresos. Pero queríamos ofrecer un menú más amplio que el de un restaurante casual típico en la década de 1980, así que sabíamos que tendríamos que dar espacio a los cocineros y a los preparadores para que lo lograran.

Del mismo modo, nunca asignamos nuestros servidores para que cubran más de tres mesas; el estándar del sector es de cinco o seis. Como Outback es un restaurante de carnes informal, que se encuentra en algún punto entre Morton’s y Ponderosa, una amplia gama de clientes optan por cenar con nosotros en diversas ocasiones. ¿Los invitados se apresuran a llegar a tiempo a un partido? ¿O están celebrando un ascenso? Tiene que ser el cliente quien marque el ritmo de la comida, no el mesero ni el personal de la cocina. Pero para que eso suceda, nuestros camareros necesitan tiempo para determinar el estado de ánimo y las expectativas de una mesa determinada en una noche determinada, la cocina tiene que contar con el personal y el equipo suficientes para entregar los pedidos sin demora, y las recetas que la cocina tiene que ejecutar no pueden ser demasiado complicadas. Hacemos pruebas de juicio en el momento de la contratación, pero los camareros pueden perderlo con bastante rapidez si se les dan demasiadas mesas que atender.

Creemos que los empleados que no están demasiado estresados permanecen en sus trabajos más tiempo que los que lo están; que los empleados que se quedan tienen tiempo para dominar su trabajo, familiarizarse con las preferencias de sus clientes habituales y aprender a trabajar en equipo; que la combinación de dominio, memoria y calma tiene más probabilidades de ofrecer a los propios clientes una experiencia relajante y agradable; y que los comensales que no se esfuerzan durante las comidas tienen más probabilidades de volver. En resumen, la baja rotación de empleados se traduce en una rotación de mesas a buen ritmo, lo que, en última instancia, se traduce en una baja rotación de clientes.

¿Sin comida?

Otro buen ejemplo de la naturaleza de las políticas de Outback que se refuerzan mutuamente es nuestra posición con respecto a la comida. Casi sin excepción, no lo servimos. La mayoría de las cadenas sí, según la teoría de que las instalaciones inactivas son un despilfarro de capital. Pero esa teoría ignora muchos de los costes ocultos de servir comida y cena. Para empezar, el gerente de un restaurante que tiene que supervisar dos turnos no puede evitar trabajar 80 horas a la semana, lo que le impide mantener una apariencia de vida familiar o de cualquier otro tipo de vida fuera del trabajo. Las personas que trabajan esas horas eventualmente dejan de fumar y se agotan y son menos productivas antes que ellos. Para resolver ese problema, podríamos contratar codirectores para cada tienda, pero entonces tendríamos que reemplazar el doble cuando se fueran. Por supuesto, la mayoría se quedaría, lo que crearía una nueva serie de problemas. Duplicar el número de directivos no generaría una duplicación de las oportunidades dentro de la organización, por lo que los directivos descubrirían que las trayectorias profesionales que se les habían prometido se habían convertido en callejones sin salida.

De la misma manera, los camareros que trabajan dos comidas en un día llegarán más tarde, una más importante ya cansada. La cena es el equivalente en la industria de los restaurantes a la hora del espectáculo y es cuando nuestros artistas necesitan estar más frescos. Contratar a las 30 personas adicionales por restaurante necesarias para servir comidas y cenas sería mucho más complicado de lo que vale la pena, dada la tasa de rotación de los empleados por hora y los inevitables y caóticos cambios de un turno a otro. No tiene sentido que el servidor esté relajado cuando el cliente tiene prisa y que el servidor esté agotado justo cuando el cliente quiere relajarse.

El valor de la calidad no se aplica solo a nuestra gente. La comida que se haya preparado a primera hora del día ya no estará en su punto máximo cuando llegue la cena. En Outback hacemos casi todo desde cero, incluidos los picatostes, e insistimos en los ingredientes auténticos: queso parmesano de Parma (Italia) y aceite de oliva de la Toscana. Organizamos ocho reuniones gastronómicas al año, dirigidas por Tim Gannon y su equipo de técnicos gastronómicos, en las que participan el 100% de nuestros restaurantes. Sería contraproducente para nosotros hacer todo lo posible y luego servir lechuga marchita o sopa congelada.

La mayoría de los restaurantes del Outback están ubicados en los suburbios, junto a barrios esencialmente residenciales. Sin embargo, son los empresarios los que almuerzan en los restaurantes. Para tener un buen negocio de comidas, tendríamos que situar nuestras tiendas en áreas donde los alquileres sean mucho más altos, lo que compensaría el aumento de los ingresos que obtendríamos al añadir el servicio de comida. Además, las cuentas a la hora de comer suelen ser más bajas que las de la cena, en parte porque la gente no come tanto bistec a mitad de la jornada laboral como por la noche; tampoco consume tantas bebidas para adultos, la principal fuente de beneficios de los restaurantes. Debido al énfasis que hacemos en nuestros alimentos, solo obtenemos el 13% de nuestros ingresos con el alcohol, una cifra baja para la industria, pero sigue siendo significativa.

(Nuestra preferencia por las ubicaciones residenciales también ayuda a explicar por qué hay relativamente pocos Outbacks en lugares como Nueva York y Los Ángeles y, irónicamente, solo dos en Australia, donde la mayoría de la población se concentra en las grandes ciudades. En realidad, los suburbios son nuestro interior.)

Fomentar las conexiones

Además de «no hay reglas», otro principio importante para nosotros es establecer conexiones internas, con nuestros colegas y externas, con nuestros clientes. Por ejemplo, Trudy Cooper fue maestra de escuela, por lo que ha pensado mucho en cómo relacionarse con las personas que no están a la altura de los ojos, ya sea que estén sentadas en el escritorio del aula o en la mesa de un restaurante. La solución para nuestros servidores ha sido Lean Over. De hecho, algunos se sientan en las cabinas contiguas a los clientes cuando toman sus pedidos. A veces, la práctica genera quejas de clientes que prefieren que los servidores mantengan la distancia. Podríamos prohibir esta práctica fácilmente, pero confiamos en nuestros servidores y los alentamos a ser ellos mismos.

No todas las situaciones requieren una comunicación cara a cara. Siga nuestra política de reservas: como cadena de restaurantes informales, no queremos adoptar ninguna. Queremos que la gente venga por impulso; es más, el billete típico, de unos 20 dólares por persona, no es lo suficientemente grande como para absorber el gasto de las mesas vacías mientras las fiestas llegan a cuestas. Así que no es inusual que la gente tenga que esperar una hora o más para sentarse en un Outback. Intentamos que las esperas en la zona del bar sean divertidas, y a menudo regalamos comida durante todo el tiempo. Aun así, una fracción de nuestros clientes dejó de venir tan a menudo como lo habrían hecho de otra manera. Así que adoptamos un sistema en el que a los clientes que llamen desde casa se les dice aproximadamente cuánto tiempo de espera tienen que esperar y se les da un lugar en la cola. Para cuando lleguen, solo deberían esperar unos minutos. Les damos buscapersonas que vibran o emiten luz cuando se abre la mesa. Los buscapersonas definitivamente superan a esos anuncios irritantes que a través de un sistema de megafonía. Algunas personas podrían decir que al acortar el tiempo de espera perdemos la venta de comida y bebida. Si analizáramos los tiempos de espera de esa manera, nuestros clientes lo percibirían y se desanimarían.

Las conexiones no se producen solo entre personas. Igual de significativos son los sentimientos de conexión de las personas con nuestra comida. «Personas» incluye al personal de cocina. Muchos de ellos crecieron comiendo en cadenas de restaurantes o en hogares donde mamá recurría al microondas, no a la estufa. La manipulación de ingredientes frescos les da un nuevo respeto por la comida y una conciencia de su procedencia. Darles la responsabilidad de prepararlo les permite enorgullecerse de su trabajo. Nuestras recetas utilizan 17 especias y hierbas. Tienen un fuerte sabor criollo, un híbrido de influencias francesas, españolas, caribeñas, indias, africanas y sureñas. Tal vez por eso nuestros platos conectan con tantos tipos diferentes de clientes. Mantener los platos conocidos en el menú, en lugar de abrumar a los clientes con ofertas especiales, también ayuda. En 17 años, solo hemos añadido tres aperitivos.

Al principio de nuestra historia, instituimos una costumbre que llamamos «el paseo», que se celebra diez veces al año. En algún momento del mandato de cada gerente, se le invita a Tampa para recorrer las oficinas y reunirse con los cuatro fundadores.

También queremos fomentar las conexiones entre nuestros socios directores y la herencia de Outback. Al principio de nuestra historia, instituimos una costumbre que llamamos «el paseo», que se celebra diez veces al año. En algún momento del mandato de cada gerente, se le invita a Tampa para recorrer las oficinas y reunirse con los cuatro fundadores, con el presidente de una de las otras cadenas de marcas y con Tom DeCotiis, el guardián de nuestra cultura, que dirige una sesión de P&B. A veces se trae a parejas veteranas, ya sea para recibir un repaso o para que las tengan como modelos a seguir. El día termina con una cena en la casa de uno de los fundadores. En los últimos 15 años, solo un fundador, solo una vez, se ha perdido un paseo.

Crecimiento, fragmentario y global

El crecimiento tiene dos dimensiones: los ingresos por restaurante y el número de restaurantes. Cada socio director realiza un seguimiento de la capacidad y la demanda en su restaurante, del mismo modo que cada empresa conjunta está atenta a las posibilidades de expansión en su región. En ese sentido, el crecimiento de los restaurantes es un microcosmos del crecimiento de la cadena. Tomemos el tema de esas largas esperas, molestas para algunos clientes, sin duda, pero una señal inequívoca para los Outbackers de una demanda insatisfecha.

Los socios directores trataron de afrontarlo añadiendo sillas a las mesas y mesas a los patios. Un director especialmente emprendedor en Orlando se dio cuenta de que el límite físico del número de asientos que cabían en un restaurante estaba frenando artificialmente nuestro crecimiento. Aunque los fundadores asumieron que la comida preparada «a la perfección» era nuestro principal argumento de venta, nuestro negocio de comida para llevar en la acera, que comenzó en ese restaurante de Orlando, ahora representa más del 10% de las ventas totales de Outback, una cifra mayor de lo que parece, teniendo en cuenta que la venta de comida para llevar nunca incluye el alcohol. La comida para llevar y otras medidas han permitido a los restaurantes que se diseñaron para hacer negocios de 3 millones de dólares recaudar 5 millones de dólares.

Cuando un cliente de comida para llevar hace un pedido por teléfono, le pedimos que describa el coche que conducirá para que, en cuanto lo vea, uno de nuestros empleados salga por la puerta con el pedido. Hemos creado áreas pequeñas en los restaurantes para gestionar la tramitación de los pedidos. Pero la expansión efectiva más allá del comedor que representa la comida para llevar nunca habría sido posible si no hubiéramos tenido esas cocinas grandes. Cuando nos expandimos a Japón, alguien intentó persuadirnos de que los redujéramos, ya que el espacio era muy reducido; al final, no lo hicimos. El hecho es que en los mercados más pequeños usted hace la mayoría de sus negocios durante la semana los viernes y sábados por la noche. Las cocinas grandes son necesarias para gestionar los períodos de máxima demanda. No se gana dinero en este negocio endureciendo; se gana dinero encontrando formas de expandirse.

A medida que los restaurantes del Outback empezaron a alcanzar el punto de saturación en algunos mercados, empezamos a darnos cuenta de la sabiduría de invertir en nuevos temas de restaurantes que tardarían más en estabilizarse. Lo primero que buscamos en un negocio existente, por supuesto, son colas para salir por la puerta. Pero no adoptamos una posición de capital ni una parte de las ganancias a menos que estemos convencidos de que los restaurantes cuentan con todo el personal, que las personas están totalmente capacitadas y que la empresa antepone a las personas. Buscaremos economías de escala en las compras, etc., proporcionaremos al concepto el capital necesario para expandirse y, en algunos casos, recomendaremos talentos ejecutivos. Más allá de eso, no necesariamente vamos. ¿Por qué nos abstendríamos de imponer a nuestros nuevos conceptos todas las cosas que han funcionado tan bien en Outback? Probablemente porque su punto fuerte reside en su fidelidad a la visión inicial de sus fundadores, y sería un error manipularla. Con la excepción de Cheeseburger in Paradise, de Jimmy Buffett, y Lee Roy Selmon’s, de la familia Selmon, que se desarrollaron en colaboración, los fundadores se quedan quietos para dirigir las cosas y mantener la coherencia de los conceptos que originaron. Después de todo, eso es lo que hicimos Bob, Tim, Trudy y yo. (Uno de esos fundadores, Bill Allen de Fleming, es el CEO de OSI).

Los propios Outback Steakhouses no se quedan quietos. Están en los 50 Estados Unidos y en 21 países extranjeros. Si Bonefish Grill y Paul Lee’s, que cobran aproximadamente lo mismo que Outback por una comida, se quedan con algunos de los negocios de Outback, no pasa nada, es mejor para ellos que para un competidor no afiliado. Este año añadiremos entre 16 y 19 restaurantes en el extranjero, principalmente en Corea y Brasil, que, al igual que los Estados Unidos, tienen clases medias en crecimiento con ingresos disponibles razonables.• • •

La OSI da mucha importancia a las ventajas que ofrece a sus empleados: participación en los beneficios de los empleados por hora, primas de atención médica ajustadas a los niveles salariales, buenas condiciones de trabajo y futuro. Lo hacemos porque nos suscribimos a nuestra variante especial de la regla de oro: haga con los demás —en particular, con sus empleados— lo que quiere que hagan con los demás, es decir, con sus clientes y proveedores. En la industria de los restaurantes, los conceptos se copian fácilmente, pero los valores solo con dificultad porque hay que vivirlos. ¿Cómo sabíamos estas cosas cuando fundamos Outback? No cabe duda de que ayudó que todos hubiéramos sido camareros, cocineros, lavavajillas y gerentes.