Una forma sencilla de poner a prueba la alineación estratégica de su empresa

No existe una receta universal ni de talle único para un negocio ganador. Pero los líderes corporativos actuales parecen estar de acuerdo en que la alineación estratégica ocupa un lugar destacado en la lista.

La alineación estratégica, para nosotros, significa que todos los elementos de una empresa, incluida la estrategia de mercado y la forma en que se organiza la propia empresa, se organizan de tal manera que respalden mejor el cumplimiento de su propósito a largo plazo. Si bien el propósito de una empresa generalmente no cambia, las estrategias y las estructuras organizativas sí, lo que puede hacer que perseguir la «alineación» entre la estrategia y la organización parezca perseguir una esquiva voluntad.

Por si eso no fuera lo suficientemente difícil, otro desafío para los líderes corporativos es cómo dar sentido a la alineación estratégica en ambos el nivel de equipo/unidad de negocio (o división o departamento, sea cual sea su clasificación) y a nivel empresarial.

Y, sin embargo, es posible. Por ejemplo, a medida que crecía, Facebook descubrió que su cultura inicial de «muévete rápido y rompe cosas» tenía que canalizarse hacia equipos técnicos y grupos de productos centrados para que su proceso de desarrollo de productos fuera más rápido y menos errático, y para tener la oportunidad de cumplir con las demandas de sus nuevos accionistas públicos tras su OPI. El mantra actual es «Muévase rápido con una infraestructura estable», que habla del desafío de diseño organizacional que supone operar a gran escala en un mundo voluble y volátil.

Hay una sencilla prueba que puede realizar para iniciar una conversación honesta sobre la estrategia y la eficacia de la organización en el lugar donde trabaja. Piense en su empresa en su totalidad, o quizás seleccione un elemento estratégicamente importante de la misma, como un área de crecimiento del que dependa el éxito futuro o su principal fuente de ingresos, y considere las dos preguntas siguientes:

1. ¿Qué tan bien apoya su estrategia empresarial el cumplimiento del propósito de su empresa? El propósito es qué el negocio está intentando lograrlo. La estrategia es cómo la empresa lo logrará. El propósito es perdurable: es la estrella polar hacia la que debe apuntar la empresa. La estrategia implica elegir qué productos y servicios ofrecer, a qué mercados prestar servicio y cuál es la mejor manera de diferenciar la empresa de sus rivales para obtener una ventaja competitiva. Piense en lo suyo y pregúntese, en una escala del 1 al 100,¿Qué tan bien apoya nuestra estrategia el cumplimiento de nuestro propósito? (Si no tiene claras las prioridades estratégicas de su empresa o su propósito, lo más probable es que no.)

2. ¿Qué tan bien apoya su organización la consecución de su estrategia empresarial? La «organización», tal como la utilizamos aquí, incluye todas las capacidades, los recursos (incluidos los humanos) y los sistemas de gestión necesarios para implementar su estrategia. Por ejemplo, si su empresa busca superar a la competencia mediante un servicio de atención al cliente superior, ¿se refleja esto en el comportamiento diario del personal y en sus interacciones con los clientes? Si la innovación es una prioridad estratégica clave, ¿su estructura organizativa permite la colaboración creativa, la asunción de riesgos y el intercambio de conocimientos? Para mantener la alineación estratégica, las personas, la cultura, la estructura y los procesos de una empresa tienen que adaptarse y cambiar a medida que la propia estrategia cambia. Los síntomas de una mala alineación suelen ser evidentes, especialmente para los que trabajan en la empresa, pero también para los clientes que no reciben el servicio que esperan de la marca y la publicidad de la empresa. Usando la misma escala del 1 al 100, pregúntese:¿Qué tan bien apoya nuestra organización la consecución de nuestra estrategia? Si su organización es incapaz de llevar a cabo su estrategia, la estrategia no tiene ningún valor efectivo y el propósito de su empresa quedará más o menos incumplido.

Sus respuestas a ambas preguntas se pueden trazar en la matriz de arriba. Cada estado plantea un desafío de liderazgo diferente. (Sin embargo, en los cuatro, asumimos que el propósito en sí mismo es viable y tiene el potencial de tener éxito).

Muy buenas posibilidades de ganar : Las empresas que obtienen una puntuación alta en ambas escalas tienen más posibilidades de ganar en su campo competitivo. Pero la alineación se manifiesta en algo más que un desempeño financiero superior. También conduce a un clima de trabajo más positivo, a una participación del personal superior a la media, a un fuerte compromiso con los valores y a un menor número de guerras territoriales y luchas internas que agotan la energía. Hay revuelo, sea cual sea el tipo de negocio, porque las personas valoran formar parte de una empresa que está ganando.

ARM es posiblemente una de las compañías con mejor desempeño de las que nunca haya oído hablar. Sus microprocesadores se utilizan en más del 95% de los dispositivos inteligentes del mundo, incluidos los teléfonos inteligentes y tabletas iOS y Android. La innovación técnica superior está en el centro de su estrategia y diseño organizativo. BRAZO se organiza con un propósito para innovar maximizando las oportunidades de intercambio de conocimientos y colaboración en todo su ecosistema, compuesto por miles de socios externos. Su plantilla principal, compuesta por solo 3 500 personas, reside principalmente en Cambridge (Reino Unido) y comparte un propósito y un conjunto de valores singulares que sustituyen a las funciones, ocupaciones y funciones. Hay pocos obstáculos a la colaboración espontánea entre los equipos técnicos.

La mejor de las intenciones, pero incapaz: Las empresas que obtienen una puntuación alta en la escala de alineación de objetivos y estrategias, pero baja en la escala de estrategia y organización, son más o menos incapaces de implementar su estrategia según lo previsto. La penalización en el rendimiento puede manifestarse en una mala atracción y retención de clientes, costes superiores a lo esperado, disfunciones organizativas o simplemente un rendimiento financiero inferior.

Como muchos de los principales bancos internacionales en los últimos años, Barclays ha sido objeto de fuertes críticas por su cultura, su gobierno y su comportamiento de riesgo, lo que contribuyó a la crisis financiera de 2008. Una serie de escándalos, como la fijación de tipos de cambio, le han llevado a recibir multas sin precedentes, el escrutinio reglamentario y una publicidad muy negativa. UN informe encargado por Barclays en 2013 reveló una cultura corporativa que no era adecuada para su propósito, que tendía a «favorecer las transacciones por encima de las relaciones, el corto plazo por encima de la sostenibilidad y las finanzas por encima de otros fines comerciales». Además, reveló una organización compleja y aislada, con hipótesis, valores y prácticas operativas contrapuestos en todo el grupo. El resultado fue un entorno propicio para el comportamiento imprudente y arriesgado de los empleados que iba en contra de la visión y los valores generales de la empresa.

Ir audazmente a ninguna parte: Las empresas que tienen una fuerte alineación entre su estrategia y su organización, pero una alineación débil entre la estrategia y el propósito, se clasifican como «audaces y no van a ninguna parte». Según nuestra experiencia, hay muchas empresas capaces con excelentes personas que carecen de un propósito coherente y general que ayude a guiar los cambios de estrategia. El resultado es una empresa que se hace cada vez menos capaz con el tiempo, a medida que los clientes se van y los empleados con talento se van a nuevos campos. Kodak es un famoso ejemplo de una empresa de primera línea tremendamente capaz que se ve afectada por la confusión sobre la mejor manera de cumplir su propósito en el mundo digital. A pesar de que desarrollaron la tecnología fotográfica digital, demasiadas personas de la empresa se centraron en la competencia organizativa básica del cine. En lugar de ver las cámaras digitales como una nueva forma de cumplir el propósito organizacional de capturar los «momentos de Kodak», siguieron con su estrategia actual, centrada en el cine. Eso los dejó fuera de sincronía con las cambiantes preferencias de los consumidores por los medios digitales y el intercambio instantáneo.

No mucho para este mundo: Las empresas que obtienen una puntuación baja en ambas escalas están en crisis, aunque no sea inmediatamente evidente. Sus estrategias no cumplen ni pueden cumplir su propósito más amplio, porque no abordan de manera eficaz las preferencias de los clientes, las condiciones del mercado y la capacidad de la competencia. Igual de importante es que su organización es incapaz de cumplir con las prioridades estratégicas.

El otoño puede llegar rápido. El Royal Bank of Scotland (RBS) era un banco insignia, conocido por su excelente desempeño financiero. Creció rápidamente a finales de los noventa y principios de la década de 2000, y pasó de ser un banco regional escocés a un banco nacional británico con la adquisición del National Westminster Bank en 2000, y finalmente y fugazmente se convirtió en un banco universal mundial con la adquisición de ABN Amro en 2007. En su apogeo, RBS empleaba a 170 000 personas y operaba en más de 50 países, con beneficios anuales de 10 300 millones de libras esterlinas. Sin embargo, en 2008, RBS fracasó de manera espectacular y el gobierno del Reino Unido la nacionalizó para evitar su colapso.

Desde entonces, muchos han especulado sobre los fracasos de su liderazgo bajo la dirección de su alcista exCEO, Fred Goodwin. Goodwin era notoriamente combativo, con un estilo de gestión autocrático de «Fred dice». RBS también era famosa por su «estrategia de no tener una estrategia», ya que era en gran medida oportunista y se basaba en las jugadas agresivas, la agilidad y la audacia para superar a sus compañeros. El crecimiento inorgánico acelerado —especialmente la adquisición de ABN Amro— hizo que RBS creciera mucho y muy rápido, con varias estructuras operativas y subculturas diferentes. RBS superó la capacidad de su estructura de liderazgo de mando y control para gestionar eficazmente las actividades complejas y diversificadas en las operaciones internacionales. Muchas malas decisiones empresariales se tradujeron en una acumulación de deudas tóxicas e insostenibles. Casi una década después de su nacionalización, RBS sigue con el soporte vital proporcionado por los contribuyentes del Reino Unido y aún no ha vuelto a obtener beneficios sostenibles, registrando otra pérdida en 2015 que más o menos ha acabado con el equivalente a todo el dinero público invertido desde su caída.

¿Cómo puntúa su empresa? ¿Qué le dice acerca de la forma en que percibe la eficacia de su estrategia o de su organización? Considere más a fondo: por qué ha calificado su negocio de la manera en que lo ha hecho y, si es exacto, qué ¿son las consecuencias para el rendimiento en el futuro?