Una pregunta sencilla para ayudar a su equipo a definir el éxito

«Si estuviéramos bebiendo champán en Nochevieja porque su organización acaba de terminar un año excelente, ¿qué se habría logrado? ¿Cómo mediría ese éxito?»

La «pregunta del champán» es la primera que solemos hacer durante las entrevistas al iniciar el proceso de desarrollo de una estrategia. Durante más de tres décadas, hemos hecho la misma pregunta a miles de ejecutivos y miembros de consejos de administración de todo el mundo, desde empresas de la lista Fortune 500 hasta alemanas tribuna de empresas a organizaciones sin fines de lucro, pidiéndoles que definan el éxito dentro de uno a 10 años.

Sus respuestas revelan constantemente una verdad sorprendente: la gran mayoría de los equipos no están de acuerdo en cuanto a lo que constituye el éxito. De hecho, aún no hemos encontrado un grupo con una visión totalmente coherente de lo que justifica «hacer estallar el champán». Si bien las respuestas iniciales a veces se centran en unas cuantas medidas básicas, como los ingresos y la rentabilidad, surgen diferencias notables cuando los líderes describen sus respuestas individuales de «tomar el champán».

No es ningún secreto que tener una visión común del futuro es crucial para fijar una dirección estratégica coherente para cualquier empresa. El coste del desajuste es elevado: disonancia estratégica, luchas políticas internas, asignación ineficiente de los recursos, parálisis de las decisiones y una respuesta lenta a los cambios del mercado, entre otros.

Con el nuevo año que acaba de empezar, ¿qué mejor momento para que su equipo participe en la definición de cómo será el éxito de la venta de champán este año o el futuro? He aquí cómo prepararse y dirigir este debate que definirá el éxito con su equipo.

Antes de la conversación

Prepararse para hablar de lo que constituye el éxito requiere un poco de trabajo previo. Estas son dos medidas que debe tomar con antelación:

1. Haga la pregunta sobre el champán de forma individual.

Empiece por pedir a cada miembro del equipo que responda a la pregunta sobre el champán de forma individual, ya sea mediante una entrevista o una encuesta.

Asociar el éxito con un evento de celebración, como hacer estallar champán en Nochevieja, evoca una respuesta más válida, a veces emocional. Aleja a las personas de lo que está en el presupuesto (o en el sistema de compensación) y lleva a una visión más genuina, creativa e integral sobre las metas y los logros. Al recopilar indicadores cualitativos y cuantitativos, la conversación que sigue puede llevar a una serie de aspiraciones más específicas.

2. Analice las respuestas.

Antes de hablar de los resultados con el equipo, agrupe las respuestas individuales en temas generales, como el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad, la expansión global, la innovación y la cultura. Esto permite identificar más fácilmente los puntos en común y los desajustes de antemano.

Por lo general, las diferencias entre los miembros del equipo se dividen en tres categorías:

Mismo objetivo, objetivos diversos. Las respuestas típicas suelen centrarse en áreas como el desempeño financiero y la participación de los clientes, pero los objetivos específicos varían significativamente. Por ejemplo, los miembros del equipo de alta dirección de una empresa de servicios de información de 10 000 millones de dólares nos pusieron objetivos de ingresos a tres años, que iban desde «duplicar los ingresos» hasta «lograr un modesto crecimiento del 4 al 5%», como motivos para hacer estallar el champán. Esta disparidad, incluso con un objetivo de ingresos de tres años incluido en su plan de compensación de incentivos, reveló una brecha importante entre los objetivos formales del equipo y las ideas individuales sobre el éxito de los ingresos.

Mismo objetivo, interpretaciones diversas. Los equipos pueden ponerse de acuerdo en un objetivo, como «globalizarse», pero interpretarlo de otra manera. En una empresa de servicios de recursos humanos, aunque el CEO y los subordinados directos estaban de acuerdo en la expansión global como un objetivo común, su comprensión de lo que significaba variaba significativamente. Un debate de seguimiento sobre si «globalizarse» significaba atender a clientes no estadounidenses en sus mercados locales o apoyar a los clientes multinacionales estadounidenses existentes en sus distintas regiones reveló puntos de vista divergentes sobre el éxito. Meses después de que su junta directiva aprobara la expansión global como objetivo, la cuestión del champán descubrió importantes desconexiones entre las opiniones individuales sobre lo que significaba esa frase.

Objetivos diferentes. Los miembros del equipo suelen tener diferentes puntos de vista sobre el éxito. En un equipo de la industria de la confección con décadas de experiencia juntos, las opiniones de los líderes sobre el indicador clave del éxito financiero iban desde centrarse en el crecimiento de los ingresos hasta maximizar los beneficios y mantener una calificación crediticia alta. Esto pone de relieve la dificultad de alinear las prioridades en torno al éxito colectivo. Los tres resultados tienen virtud, pero cuando es necesario hacer concesiones, ¿cómo deberían clasificarse?

Durante la conversación

Alinear el equipo requiere pensar detenidamente en el proceso de la reunión, especialmente si sus respuestas muestran puntos de vista muy diferentes en todo el equipo. Tenga en cuenta lo siguiente:

1. El nivel estableció el grupo.

Incluso los ejecutivos más experimentados pueden no tener una comprensión coherente de la trayectoria de la empresa. En el punto de partida de las conversaciones, asegúrese de que todos están al día con los datos importantes, como las tasas de crecimiento, la combinación de ingresos por producto y geografía y la información de las encuestas a los empleados. Si una persona propuso un aumento de ingresos del 15% y otra propuso un 3%, entender cómo se comparan con el crecimiento histórico y proyectado de los ingresos es un dato clave.

2. Revise las respuestas en equipo.

Revise las respuestas a las preguntas sobre el champán juntas, destacando las similitudes y diferencias con los temas que ha establecido anteriormente. Explore dónde respuestas similares tienen objetivos diferentes, dónde las respuestas pueden tener diferentes significados subyacentes (por ejemplo, globales) y dónde hay puntos de vista divergentes. Esto lleva naturalmente a una discusión sobre las compensaciones.

Por ejemplo, en una empresa en rápido crecimiento, la búsqueda de nuevos clientes podría socavar la rentabilidad de fin de año. Del mismo modo, hacer hincapié en los tiempos de respuesta rápidos podría aumentar la satisfacción del cliente, pero podría afectar negativamente a los costes o a la calidad. No intente resolver las concesiones tan pronto, pero ver los datos le da al grupo la posibilidad de discutir abierta e impersonalmente cuáles son esas concesiones.

3. Desarrollar opciones para lo que parece el éxito.

Divida el grupo en equipos más pequeños de dos a cinco miembros. Dales unos 20 minutos para debatir y abordar dos preguntas clave:

• ¿Qué significa ganar para nosotros? Deberían ser de 3 a 5 declaraciones concisas, descriptivas y orientadas a los objetivos.
• ¿Qué medidas y objetivos específicos sugeriría?

Básicamente, cada uno de los grupos pequeños tiene una nueva respuesta colectiva «revisada y mejorada» a la pregunta sobre el champán. Haga que cada equipo de trabajo comparta sus ideas con el resto del grupo. Designe a un facilitador para que los consolide y gestione el debate grupal.

4. Establezca lo que significa ganar fijando medidas y objetivos.

Revisar las respuestas colectivas del ejercicio de trabajo a menudo revela un panorama complejo y, a veces, desordenado, lo que pone de relieve la necesidad de seguir refinando y priorizando.

Empiece por las medidas o las categorías. Guíe a todo el equipo para que reduzca sus opciones preguntándose: «¿Qué medidas de 3 a 5 son las más importantes para definir lo que significa ganar en los próximos X años?» ¿Deberían ser ingresos? ¿Ganancia? ¿Satisfacción del cliente? ¿Adquisición de nuevos clientes? ¿Retención de empleados?

Hemos descubierto que las encuestas en tiempo real son una herramienta muy eficaz para captar opiniones y preferencias de forma rápida y anónima. También puede mostrar las opciones en un gráfico mural y pedir a los participantes que pongan puntos en las opciones que hayan elegido para lograr un enfoque más visual e interactivo. Al obligar a las personas a elegir entre «las 3 mejores» o «las 5 mejores», el grupo puede reducir rápidamente una lista amplia a un conjunto manejable.

Recuerde al grupo que, si bien cada ejecutivo y su equipo tendrán medidas y objetivos funcionales o departamentales específicos, el grupo se centra en definir los resultados clave para evaluar el éxito colectivo del equipo al final del año.

Una vez que se determinan las medidas del éxito, se produce naturalmente el debate en torno a los objetivos (los resultados cuantificados). ¿Cómo sabremos objetivamente que hemos logrado nuestros objetivos? ¿Cuáles deberían ser los números objetivo? Incluso si el grupo no puede llegar a un consenso total en esta primera conversación, al final de la reunión la gama de posibles resultados se habrá reducido significativamente.

5. Ponerse de acuerdo en los próximos pasos.

Al final de esta conversación, su equipo estará mejor alineado en cuanto a lo que constituye el éxito, aunque es probable que haya que trabajar más para refinar la respuesta colectiva. Puede que una o dos medidas aún requieran más investigación o que haya que establecer y validar los objetivos. Al final de la reunión, asigne a personas para cubrir estos vacíos y devuelva las recomendaciones al equipo para un debate posterior a fin de concretar la visión del equipo sobre el éxito.

Tres puntos a tener en cuenta al trabajar

1. Manténgalo concentrado.

Los equipos tienden a elaborar largas listas de medidas, lo que dificulta saber qué es lo que es realmente importante. Impulse al equipo para que establezca objetivos claros y limite el número de medidas.

Por ejemplo, los líderes de una empresa de servicios financieros de 5000 millones de dólares transmitieron de manera concisa su visión del éxito «rompe-champán» en cuatro «temas ganadores», cada uno con una o dos medidas específicas.

Cómo una empresa transmitió su visión del éxito «reventando champán»

Se centraron en cuatro «temas ganadores», cada uno con uno o dos compases específicos.

Temas ganadores

Medidas del éxito

Lograr un crecimiento financiero líder en la industria

Categoría: Actuación

• Ingresos: 7 mil millones de dólares
• Margen: 40%

Transformarse en una potencia mundial de información e información

Categoría: Mezcla

• Ingresos fuera de EE. UU.: 50%
• Ingresos por análisis: 33%

Ofrecer una experiencia de cliente superior

Categoría: Cliente

• Puntuación Net Promoter: 50

Fomentar la participación masiva de los miembros del equipo

Categoría: Empleado

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2. Adopte un enfoque de cartera equilibrado.

Aborde las medidas del éxito como una cartera. Si bien pueden ser necesarias compensaciones, en última instancia, el impacto colectivo de estas medidas ofrece una visión holística del éxito de la organización. Una cartera completa de medidas suele abarcar un conjunto diverso de métricas en áreas clave, como las finanzas, los clientes, los empleados, la innovación y la marca.

3. Considere la exageración.

En el transcurso de un grupo que trabaja en este proceso, el líder tiene una oportunidad única de fijar el grado de estiramiento que quiere incluir en la forma de pensar del equipo. ¿Hasta qué punto debe el alcance del equipo superar su alcance? Una visión más elevada del éxito probablemente requiera medidas más ambiciosas y agresivas para cubrir la brecha de crecimiento, mientras que una definición más gradual del éxito podría ser adecuada para un equipo que necesita estímulos y refuerzos.

La cuestión del champán ayuda a dar vida al principio de Stephen Covey de «empezar por el fin en mente». Lejos de ser un prompt de una sola vez, encontramos que provoca un diálogo continuo, fundamental para unirnos en torno a una visión compartida del éxito. Los equipos de negocios se enfrentan con frecuencia a objetivos múltiples, a veces contradictorios. Hacerse la pregunta sobre el champán es un comienzo ideal para que su equipo pase tiempo juntos definiendo y alineándose en torno a una comprensión clara y común de lo que significa ganar.