Una segunda oportunidad para causar la impresión correcta

Romualdo Faura

Hace años, un amigo mío, Gordon, fue entrevistado para un puesto en una importante universidad. Durante su visita de un día al campus, almorzó con un profesor sénior (llamémoslo Bob) que tenía la última palabra sobre la contratación. Cuando llegó la comida, Bob dijo sobre su comida: «Sabe, esto está buenísimo. Debería probar esto». A pesar de que Gordon sabía que era un plato que no le gustaría, se sintió presionado a comer algo para no ofender a su posible futuro jefe. La comida continuó de forma agradable, con Gordon enumerando sus logros y Bob respondiendo positivamente. Por lo tanto, Gordon se sorprendió más que un poco cuando no consiguió el trabajo.

Descubrió por qué unos años después, después de que lo contrataran para otro puesto en la misma universidad. Al parecer, cuando Bob dijo: «Debería probar esto», en realidad quería decir algo como: «Debería probar esto» en algún momento» o «Mi comida es excelente», y le preocupaba profundamente que un candidato a un puesto tuviera la audacia de comer directamente de su plato. No tenía ganas de trabajar con alguien tan irrespetuoso y maleducado.

La experiencia de Gordon es un ejemplo de un problema muy común: dar una mala primera impresión sin darse cuenta.

No dar la impresión que pretende, especialmente en su encuentro inicial con alguien, puede provocar grandes problemas en su vida personal y profesional. Puede que la gente desconfíe de usted, no le guste o ni siquiera se dé cuenta. A veces la culpa es suya: se equivocó y lo sabe. Pero la mayoría de las veces, las malas primeras impresiones se deben a ciertos sesgos en la forma en que las personas se perciben unas a otras. Y esto ocurre de forma rutinaria: Investigación solo muestra correlaciones débiles entre lo que los demás piensan de nosotros y la forma en que nos vemos a nosotros mismos. Así que si alguna vez se ha sentido subestimado, ha sentido que ha pisado dedos de los pies sin darse cuenta o ha pensado que se estaban haciendo suposiciones falsas e hirientes sobre usted, probablemente tuviera razón. La forma en que nos vemos puede ser irracional, incompleta e inflexible y, en gran medida (pero no del todo) automática.

La forma en que nos vemos puede ser irracional, incompleta e inflexible y, en gran medida, automática.

Para ser justos, percibir a las personas con precisión es difícil. Nadie es realmente un «libro abierto». Estudios demostrar que, aunque las emociones básicas fuertes (sorpresa, miedo, disgusto e enfado) son bastante fáciles de leer, las emociones más sutiles que experimentamos a diario no lo son. Así que su aspecto cuando se siente un poco frustrado probablemente no sea muy diferente de cómo se ve cuando está un poco preocupado, confundido, decepcionado o nervioso. Su cara de «me duele un poco lo que acaba de decir» probablemente se parezca mucho a su cara de «No me duele nada lo que acaba de decir». Y la mayoría de las veces que ha pensado: «He dejado claras mis intenciones» o «Saben lo que quiero decir», no lo hizo y no lo hacen. Los psicólogos llaman a esto desconectar ilusión de transparencia.

Es importante que comprenda que sus palabras y comportamientos siempre están sujetos a interpretación. Imagine que está en una reunión y empieza a mirar fijamente al espacio mientras un colega habla. ¿Está aburrido? ¿Está pensando profundamente en lo que dice? ¿Se pregunta si se acordó de apagar la cafetera? Su colega no tiene forma de saber por qué se comporta como está, pero elegirá una interpretación, porque eso es lo que hace nuestro cerebro.

Sin embargo, hay buenas noticias. Ahora sabemos que los errores de lectura de las personas son muy predecibles, porque la percepción se rige por reglas y sesgos que podemos identificar y anticipar. Por lo tanto, es posible asegurarse de que da la impresión correcta con más frecuencia y corregir cualquier percepción errónea que los demás tengan sobre usted.

Entender la percepción

Cualquier persona nueva que encuentre (un posible jefe, un posible cliente, un nuevo colega) es probable que lo evalúe en dos fases. En la primera fase, la persona hace una evaluación inicial de usted rápidamente y sin pensarlo conscientemente, basándose en una variedad de heurísticas, estereotipos y otras suposiciones, utilizando señales como su apariencia física, su función organizativa y su lenguaje corporal para llenar los espacios en blanco. Esto es menos por pereza (aunque hay algo de eso) que por necesidad. En una primera reunión breve, el perceptor tiene demasiado para darse cuenta, entender y actuar como para prestarle una atención indivisa e imparcial. En la segunda fase, si hay es una segunda fase: el perceptor tiene que esforzarse mucho más, prestar más atención, recopilar datos dispares y darles sentido para sacar conclusiones informadas y reflexivas sobre usted. Se necesita un esfuerzo mental serio para sopesar todos los factores posibles que influyen en su comportamiento y reconsiderar las sentencias precipitadas emitidas en la primera fase. Así que el perceptor tiene que estar motivado para hacerlo y no distraerse demasiado.

En ambas fases, pero sobre todo en la primera, las personas que se forman una impresión de usted no son simplemente observadores pasivos. Tienen, sin que necesariamente se den cuenta, preguntas particulares que están intentando responder sobre usted. Es como si estuvieran mirando a través de una lente distinta, o un juego de lentes, que da forma a su visión de usted. Los más poderosos de ellos son los lentes de la confianza, el poder y el ego. (También pueden estar presentes lentes adicionales, impulsados por la personalidad, pero normalmente son menos importantes).

Otros lentes de percepción

Aunque los lentes de la confianza, el poder y el ego son los que las personas utilizan con más frecuencia para formarse juicios sobre los demás, también pueden entrar en juego dos

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El lente de confianza se emplea cuando la gente quiere saber si es amigo o enemigo. Los perceptores responden a esa pregunta atendiendo a dos aspectos particulares de su personaje: su calidez (su expresión de amabilidad, respeto y empatía), que sugiere que tiene buenas intenciones, y su competencia (la prueba de que es inteligente, hábil y eficaz), que demuestra que puede actuar según sus intenciones.

El lente eléctrica entra en juego cuando hay una disparidad de poder, especialmente cuando el perceptor tiene más que usted. Él o ella mira a través de esta lente para evaluar su instrumentalidad: «Demuestre que es útil para mí o apártese de mi camino».

El lente ego da al perceptor una idea de quién está en la cima. Inconscientemente, las personas suelen querer que se confirme que ellas, o su grupo, son superiores a otras personas o grupos.

Volviendo a Gordon, hay varias maneras en las que los lentes de Bob sin duda influyeron en el resultado de la entrevista para comer. Gordon demostró fácilmente su competencia al revisar su trayectoria, pero no demostró calidez. De hecho, el malentendido que lo llevó a probar la comida de Bob terminó transmitiendo una falta de respeto. Competencia sin calidez es una combinación terrible, porque sugiere que algún día puede que se convierta en un enemigo poderoso. Además, al centrarse únicamente en sus propios logros mientras hablaba con alguien más poderoso, Gordon no hizo hincapié en su instrumentalidad. Si hubiera explicado mejor cómo su experiencia previa le ayudaría a alcanzar los objetivos de Bob en la universidad, podría haber sido un juego de pelota completamente diferente. Tal como estaba, mirando a través de su perspectiva de confianza, poder y ego, Bob probablemente pensó: ¿Por qué contratar a un forastero exitoso que pudiera trabajar en mi contra y hacerme quedar mal?

Cruzando el camino correcto

Entonces, ¿cómo puede utilizar este conocimiento de la percepción y sus lentes en su beneficio y telegrafiar de forma coherente y eficaz los mensajes que pretende enviar? La primera y más obvia estrategia es presentar las pruebas correctas para ayudar a los demás a tener la impresión correcta, teniendo en cuenta la percepción.

Para que alguien lo vea con precisión a través de su lente de confianza, proyectar calidez y competencia. Dé las señales físicas correctas: haga contacto visual, sonría cuando sea apropiado, asiente con la cabeza de acuerdo, escuche con atención sin interrumpir, siéntese derecho y póngase de pie. Y, especialmente si se trata de una relación duradera, sea una persona de palabra. Los que son percibidos como confiables y basados en principios son los que tienen más probabilidades de ser vistos como aliados fuertes.

Para crear la impresión correcta en la lente de potencia de su perceptor, asegúrese de demostrar su instrumentalidad en cada oportunidad razonable. Deje claro que quiere ayudarla a alcanzar sus objetivos comunes de manera más eficaz.

Y que la vean de manera positiva a través de la lente de su ego, sea modesta e inclusiva. Haga todo lo posible por afirmar los puntos fuertes de los demás e intente crear un sentido de «nosotros» para que su perceptor pueda celebrar sus logros en lugar de sentirse amenazado por ellos.

Si empezó con mal pie y necesita superar una mala impresión, las pruebas tendrán que ser abundantes y llamativas para activar el pensamiento de fase dos. Siga acumulándolo hasta que su perceptor ya no pueda ignorarlo y asegúrese de que la información que presenta es claramente incompatible con las ideas existentes sobre usted. Por ejemplo, imagine que no cumplió con una fecha límite en su primera misión para un nuevo gerente. Cumplir con su próxima fecha límite puede o no corregir su impresión sobre usted. Pero, ¿y si supera los próximos cinco plazos en una semana cada vez? Eso sin duda se registraría. Naturalmente, su jefe prestaría más atención para ver si el cambio dura y usted lo habría llevado con éxito a la fase dos.

Otro enfoque complementario es hacer que sus perceptores querer para revisar sus opiniones sobre usted y mejorar así su imagen más rápido y con menos esfuerzo. Estas son algunas estrategias que puede probar:

Active el deseo de ser justo.

La mayoría de las personas le dirán que se esfuerzan por tener una mente abierta e imparcial en la forma en que juzgan y tratan a los demás. Los psicólogos llaman a esto tener un objetivo igualitario. Las investigaciones sugieren que cuando los perceptores se comprometan genuinamente a ser justos, y cuando la equidad se haya reforzado recientemente en sus mentes, inhibirán en gran medida de forma espontánea y automática los sesgos que podrían influir de manera inapropiada en sus percepciones. Es casi como saltarse la primera fase e ir directamente a la segunda, donde la impresión que cree será más precisa y más acorde con sus intenciones.

Para activar el objetivo igualitario, puede elogiar a su perceptor por su «equidad», «evaluación imparcial», «percepción aguda» o «asombrosa precisión» al evaluar a las personas. Si no conoce bien a la persona y no tiene ninguna base para emitir ese juicio, podría sugerir que, en su línea de trabajo o puesto en la empresa, la capacidad de evaluar con precisión a los demás debe ser una habilidad clave. No estaría mintiendo; la mayoría de la gente necesita leer con precisión a sus colegas y clientes para tener éxito en su trabajo. También puede intentar compartir sus propios desafíos con equidad. Describa una época en la que juzgó mal a alguien al dejar que algún tipo de sesgo se interpusiera en su camino. (Para mi vergüenza, tengo todo un catálogo de historias así, como cuando estuve a punto de llamar a seguridad por un hombre desaliñado con una camiseta sucia y pantalones de chándal que deambulaba por los pasillos de Columbia. Cuando lo volví a ver al mes siguiente, estaba dando una charla a todo el departamento sobre la nueva y compleja estadística que acababa de inventar. Un destacado psicólogo y estadístico, más tarde se convertiría en uno de mis mentores.)

Hágase necesario.

En muchos sentidos, la forma más fácil y directa de hacer que otras personas quieran percibirlo correctamente (para que el procesamiento de la segunda fase valga la pena) es asegurarse de que usted desempeña un papel en su éxito. Los psicólogos llaman a esto dependencia de los resultados. En pocas palabras, significa que los demás no pueden conseguir lo que quieren sin su cooperación. Por eso los impotentes prestan tanta atención a los poderosos. Y esta es la razón por la que las personas que deben confiar en otra persona para cumplir se tomarán la molestia de entender mejor el carácter, las intenciones y los hábitos de esa persona. Si su perceptor necesita ser capaz de predecir su comportamiento, anticipar sus deseos y necesidades y responder en consecuencia, no tiene más remedio que entrar en la segunda fase.

Para crear una dependencia de los resultados, intente identificar las oportunidades de colaboración. Por ejemplo, si su supervisor lo ha subestimado, considere la posibilidad de pedir un trabajo que le permita trabajar más estrechamente con ella. Es natural alejarse de las personas que no piensan muy bien de usted, pero tiene que luchar contra ese instinto y, en cambio, quedarse con ellos como pegamento si quiere corregir sus percepciones erróneas. Las cosas se pondrán mucho más cómodas cuando se den cuenta de que, al fin y al cabo, no está tan mal.

Aproveche los momentos adecuados.

Los seres humanos tienen un deseo profundo y fundamental de control. No tenerlo —debido a factores estresantes como la incertidumbre, la falta de opciones, la coerción o la microgestión— provoca de forma fiable sentimientos de impotencia, apatía y depresión. Cuando las personas pierden el control, naturalmente intentan recuperarlo. Y si no pueden hacerlo atacando el problema directamente (por ejemplo, diciéndole al microgerente «Lo dejo»), programas de investigación que pueden estar más atentos y orientados a los detalles sobre otros asuntos, incluido el proceso de observación de los demás.

Puede aprovechar las ocasiones en las que su perceptor se siente a merced de fuerzas externas: cuando su jefe está estresado por cumplir sus objetivos de fin de año o cuando un colega tiene dificultades para completar un proyecto a tiempo o ha perdido un cliente importante. Centrarse en conocerlo mejor es una forma de que la gente sienta que está recuperando el control. Así que con solo estar presente y, si es posible, dar un paso adelante para ayudar, puede resaltar sus puntos fuertes cuando su perceptor es más probable que se dé cuenta.

¿Se pregunta si Gordon fue capaz de superar la mala primera impresión que le causó a Bob? Sí, lo estaba, con un enfoque que implicaba varias de estas estrategias. En primer lugar, pensó detenidamente en el trabajo que estaba realizando Bob (ahora jefe de departamento) y aprovechó todas las oportunidades para tender la mano y apoyar la agenda de Bob. También se aseguró de proyectar calidez durante sus interacciones y de expresarse con mayor humildad. Después de aproximadamente un año, Bob lo invitó a participar en varios comités clave y Gordon consideró que ambos habían establecido un nivel de confianza. Hoy en día, incluso almuerzan amistosamente de vez en cuando, sin probar la comida del otro.

Todos queremos causar una buena impresión que esté de acuerdo con las imágenes que pretendemos proyectar. Las investigaciones muestran consistentemente que las personas son más felices y satisfechas y tienen mejores relaciones y mayores sentimientos de propósito cuando creen que se dan cuenta de manera auténtica. La vida es simplemente más fácil y gratificante cuando otros lo «captan» y le brindan las oportunidades y el apoyo que se adaptan bien.

Pero no puede sentarse y esperar a que los que lo rodean le midan con precisión. Tiene que pensar estratégicamente en fomentar e incentivar que lo vean de la mejor manera posible. Si lo hace, nunca es demasiado tarde para causar la impresión correcta.