Un cuadro de mando para tomar mejores decisiones de contratación

Dado que la mayoría de las organizaciones gastan aproximadamente el 70% de sus presupuestos operativos en gastos de personal, cabe destacar lo poco frecuente que es que las organizaciones medir el éxito de los gerentes de contratación en su capacidad para seleccionar a los candidatos correctos. También es raro que las personas se hagan responsables de convertirse en mejores entrevistadores con el tiempo. Al utilizar una tarjeta de puntuación cuantitativa de las entrevistas para evaluar las cualificaciones y la idoneidad de los candidatos a un puesto y al comparar las predicciones basadas en las entrevistas con el desempeño posterior en el puesto, es posible aumentar la tasa de éxito de las entrevistas y la rentabilidad de la inversión en capital humano de su organización con el tiempo.

Empecemos por evaluar por qué la mayoría de las empresas y personas hacen inversiones poco estelares en capital humano, sobre todo cuando utilizan las entrevistas para evaluar a los candidatos. Las personas son sesgadas, emocionales e inconsistentes a la hora de entrevistar y, como resultado, décadas de investigaciones en psicología industrial han descubierto que la validez o el poder predictivo de una entrevista de trabajo típica no estructurada ronda el 20%, lo que significa que solo una de cada cinco entrevistas aumenta las probabilidades básicas de que un candidato contratado tenga éxito.

Las asociaciones o estereotipos inconscientes e implícitos crean un campo de juego problemático y no igualitario para los solicitantes de empleo. La solución, según algunos académicos y profesionales, es hacer que las personas conozcan sus sesgos para que puedan tomar decisiones más «objetivas» sobre la idoneidad de los solicitantes de empleo. Pedir a todos los candidatos un conjunto estándar de buenas preguntas para la entrevista también puede aumentar la precisión del proceso de contratación.

Sin embargo, a la hora de entrevistar, muchos de nosotros tenemos sesgos eso hace que ni siquiera nos demos cuenta de lo sesgados que somos. Cuando una candidata acaba teniendo éxito, muchas personas de la organización creen y afirman que han descubierto su talento desde el principio. Y cuando un candidato no triunfa, de repente parece que lo contrataron a pesar de las dudas generalizadas. Parafraseando un dicho que se repite a menudo, el éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano. Por lo tanto, la memoria selectiva nos dificulta recordar con precisión nuestras impresiones sobre los candidatos cuando los entrevistamos, lo que a su vez nos dificulta conocer nuestros sesgos y hacer una evaluación precisa de nuestra habilidad como entrevistadores.

Utilizando el modelo de teoría de detección, hay cuatro escenarios básicos para entrevistar y contratar. La primera es que se contrate a un «buen» candidato, lo que constituye un «éxito». Si no contratan al «buen» candidato, es una «falta». En el caso de que no se contrate a un «mal» candidato, se trata de un «rechazo correcto» y si se contrata a un «mal» candidato, se trata de un «falso positivo».

Los entrevistadores suelen preocuparse más por tratar de evitar los «falsos positivos», ya que contratar a un candidato que no haga ejercicio puede resultar muy problemático. Es raro que un entrevistador se entere de una «falta», por ejemplo, que un candidato que no había sido contratado tuviera mucho éxito en otro lugar (un ejemplo notable de ello es Jan Koum, que no recibió una oferta de trabajo en Facebook y acabó vendiendo su empresa WhatsApp a Facebook por 19 000 millones de dólares). Su «tasa de aciertos» se puede calcular según la proporción entre sus «aciertos» y «rechazos correctos» con sus «errores» y «falsos positivos».

¿Cómo puede mejorar su tasa de contratación? Una tarjeta de puntuación de entrevistas puede proporcionar una base cuantitativa para la comparación entre los entrevistadores, lo que le permite validar sus percepciones con sus colegas y saber si sus valoraciones pueden estar fuera de lo normal. Al correlacionar sus predicciones con el desempeño real de los candidatos en el puesto, también puede obtener comentarios cuantitativos sobre su precisión a la hora de evaluar los diferentes criterios. Solo desarrollando el conocimiento de nuestros propios sesgos en las entrevistas evaluativas es posible corregirlos.

Para crear una tarjeta de puntuación de entrevistas, anote las valoraciones según los cinco o más criterios aplicables (consulte la siguiente tabla de ejemplos) y descargue una versión aquí ), y luego volver a visitarlos periódicamente. Hable y debata las valoraciones de sus candidatos con sus colegas para evaluar y mejorar su precisión individual y colectiva. Puede que descubra que es bueno evaluando la capacidad técnica, pero es menos preciso en su evaluación de las habilidades de liderazgo. O que un colega es demasiado indulgente con algunos criterios y demasiado estricto con otros.

Esta técnica de validación es análoga a la inteligencia artificial, en la que un red neuronal aprende a reconocer patrones con el tiempo, por ejemplo, a leer la letra. Para que el aprendizaje se produzca en ensayos repetidos, tiene que haber comentarios en el sistema, en los que el ordenador «adivina» qué letra está representada y, a continuación, recibe comentarios sobre si está bien o mal. Si no hay «criterios de corrección», es difícil, si no imposible, que el ordenador aprenda a leer diferentes caligrafías. Del mismo modo, si no revisa su «lectura» predictiva sobre los candidatos y la valida con su desempeño posterior, no podrá aprender a evaluar mejor a los diferentes candidatos.

Cuando se utilizan de forma adecuada y coherente, las tarjetas de puntuación de las entrevistas ayudan a igualar las condiciones para los candidatos, crean una base cuantitativa para la comparación y la validación y permiten que usted y su organización tomen mejores decisiones de contratación con el tiempo.