Una hoja de ruta para el capitalismo natural

Nota del editor: La inquietante advertencia que ofrece este artículo no ha hecho más que aumentar su urgencia desde 1999, cuando apareció por primera vez en HBR. Pero el valor en este caso no reside tanto en la alarma que suena como en la vívida y, a veces, sorprendente reconceptualización de nuestra forma de pensar sobre el medio ambiente y el valor económico.

El valor para la economía de los servicios que presta el ecosistema terrestre —a diferencia del valor de los recursos naturales que extraemos de él— asciende a decenas de billones de dólares al año, dicen los autores. Ofrecen numerosos ejemplos de empresas que aprovechan esta información en aras de sus propios resultados y de la salud del medio ambiente en su conjunto.

El 16 de septiembre de 1991, un pequeño grupo de científicos fue encerrado dentro de Biosphere II, una reluciente cúpula de vidrio y metal de 3.2 acres en Oracle, Arizona. Dos años después, cuando terminó el intento radical de replicar los principales ecosistemas de la Tierra en miniatura, el entorno diseñado estaba desapareciendo. Los demacrados investigadores habían sobrevivido solo porque habían bombeado aire fresco. A pesar de los 200 millones de dólares en equipos complejos, Biosphere II no había podido generar aire respirable, agua potable ni alimentos adecuados para solo ocho personas. Sin embargo, la Biosfera I, el planeta en el que todos habitamos, realiza esas tareas sin esfuerzo todos los días para nosotros 6 000 millones.

Es inquietante que la propia Biosfera I esté ahora en peligro. La capacidad de la Tierra para sustentar la vida y, por lo tanto, la actividad económica, se ve amenazada por la forma en que extraemos, procesamos, transportamos y desechamos un enorme flujo de recursos: unos 220 000 millones de toneladas al año, o más de 20 veces el peso corporal promedio de los estadounidenses cada día. Con un enfoque peligrosamente limitado, nuestras industrias solo se centran en los recursos explotables de los ecosistemas terrestres (sus océanos, bosques y llanuras) y no en los servicios más amplios que esos sistemas ofrecen de forma gratuita. Tanto los recursos como los servicios de los ecosistemas provienen de la tierra, incluso de los mismos sistemas biológicos, pero son dos cosas diferentes. Los bosques, por ejemplo, no solo producen el recurso de fibra de madera, sino que también proporcionan servicios ecosistémicos como el almacenamiento de agua, el hábitat y la regulación de la atmósfera y el clima. Sin embargo, las empresas que obtienen ingresos con la extracción del recurso de fibra de madera suelen hacerlo de formas que perjudican la capacidad del bosque para llevar a cabo sus otras tareas vitales.

Lamentablemente, el coste de destruir los servicios de los ecosistemas solo se hace evidente cuando los servicios comienzan a estropearse. En la cuenca china del Yangtsé en 1998, por ejemplo, la deforestación provocó inundaciones que mataron a 3.700 personas, desplazaron 223 millones e inundaron 60 millones de acres de tierras de cultivo. Ese desastre de 30 000 millones de dólares obligó a una moratoria maderera y a un programa intensivo de reforestación de 12 000 millones de dólares.

La razón por la que las empresas (y los gobiernos) son tan pródigos con los servicios ecosistémicos es porque el valor de esos servicios no aparece en el balance empresarial. Pero esa es una omisión asombrosa. Al fin y al cabo, la economía está integrada en el medio ambiente. Cálculos recientes publicados en la revista Naturaleza estima de forma conservadora que el valor de todos los servicios ecosistémicos de la Tierra es de al menos 33 billones de dólares al año. Eso se acerca al producto mundial bruto e implica un valor contable capitalizado del orden de medio billón de dólares. Es más, para la mayoría de estos servicios, no hay ningún sustituto conocido a ningún precio y no podemos vivir sin ellos.

Este artículo presenta un nuevo enfoque no solo para proteger la biosfera, sino también para mejorar los beneficios y la competitividad. Algunos cambios muy simples en la forma en que gestionamos nuestros negocios, basados en técnicas avanzadas para hacer que los recursos sean más productivos, pueden generar beneficios sorprendentes tanto para los accionistas actuales como para las generaciones futuras.

Este enfoque se denomina capitalismo natural porque es en lo que podría convertirse el capitalismo si su mayor categoría de capital, el «capital natural» de los servicios ecosistémicos, se valorara adecuadamente. El viaje hacia el capitalismo natural implica cuatro cambios importantes en las prácticas empresariales, todos ellos relacionados de manera vital:

• Aumente drásticamente la productividad de los recursos naturales. Reducir el derrochador y destructivo flujo de recursos, que pasa del agotamiento a la contaminación, representa una gran oportunidad de negocio. Mediante cambios fundamentales tanto en el diseño de producción como en la tecnología, las empresas con visión de futuro están desarrollando formas de hacer que los recursos naturales (energía, minerales, agua, bosques) se extiendan cinco, diez e incluso 100 veces más que en la actualidad. Estos importantes ahorros de recursos suelen generar beneficios más altos que los pequeños ahorros de recursos (o incluso no ahorrar ningún recurso) y no solo se amortizan solos con el tiempo, sino que en muchos casos reducen las inversiones de capital iniciales.

• Cambie a modelos de producción de inspiración biológica. El capitalismo natural no solo busca reducir el despilfarro, sino eliminar el concepto mismo de residuo. En los sistemas de producción de circuito cerrado, inspirados en los diseños de la naturaleza, cada producto se devuelve inofensivamente al ecosistema en forma de nutriente, como el abono, o se convierte en un insumo para la fabricación de otro producto. Estos sistemas a menudo se pueden diseñar para eliminar el uso de materiales tóxicos, lo que puede dificultar la capacidad de la naturaleza de reprocesar los materiales.

• Pasar a un modelo de negocio basado en soluciones. El modelo de negocio de la fabricación tradicional se basa en la venta de productos. En el nuevo modelo, el valor se ofrece como un flujo de servicios: proporcionar iluminación, por ejemplo, en lugar de vender bombillas. Este modelo implica una nueva percepción del valor, un paso de la adquisición de bienes como medida de la riqueza a una en la que el bienestar se mide por la satisfacción continua de las expectativas cambiantes de calidad, utilidad y rendimiento. La nueva relación alinea los intereses de los proveedores y los clientes de manera que los recompensa por implementar las dos primeras innovaciones del capitalismo natural: la productividad de los recursos y la fabricación en circuito cerrado.

• Reinvertir en capital natural. En última instancia, las empresas deben restaurar, mantener y expandir los ecosistemas del planeta para que puedan producir sus servicios y recursos biológicos vitales de manera aún más abundante. Las presiones para hacerlo aumentan a medida que aumentan las necesidades humanas, aumentan los costes que genera el deterioro de los ecosistemas y aumenta la conciencia ambiental de los consumidores. Afortunadamente, todas estas presiones crean valor empresarial.

El capitalismo natural no está motivado por la escasez actual de recursos naturales. De hecho, aunque muchos recursos biológicos, como los peces, escasean, la mayoría de los recursos mineros, como el cobre y el petróleo, parecen cada vez más abundantes. Los índices de los precios medios de las materias primas están en mínimos de 28 años, gracias en parte a las poderosas tecnologías extractivas, que suelen estar subvencionadas y cuyos daños al capital natural siguen sin tenerse en cuenta. Sin embargo, a pesar de estos precios artificialmente bajos, utilizar los recursos de manera mucho más productiva ahora puede ser tan rentable que las empresas pioneras —grandes y pequeñas— ya se han embarcado en el viaje hacia el capitalismo natural.1

Aun así, surge la pregunta: si hay grandes ahorros de recursos disponibles y rentables, ¿por qué no se han aprovechado ya todos? La respuesta es simple: decenas de prácticas comunes en los sectores público y privado recompensan sistemáticamente a las empresas por el despilfarro de recursos naturales y las penalizan por aumentar la productividad de los recursos. Por ejemplo, la mayoría de las empresas gastan su consumo de materias primas en el estado de resultados, pero transfieren las inversiones que ahorran recursos al balance. Esa distorsión hace que sea más eficiente desde el punto de vista fiscal desperdiciar combustible que invertir en mejorar la eficiencia del combustible. En resumen, aunque la carretera parezca despejada, la brújula que utilizan las empresas para dirigir sus viajes no funciona. Más adelante analizaremos con más detalle algunos de los obstáculos a la productividad de los recursos y algunas de las importantes oportunidades de negocio que revelan. Pero primero, tracemos la ruta hacia el capitalismo natural.

Aumentar drásticamente la productividad de los recursos naturales

En la primera etapa del viaje de una empresa hacia el capitalismo natural, se esfuerza por eliminar el desperdicio de energía, agua, materiales y otros recursos en sus sistemas de producción y otras operaciones. Hay dos formas principales en las que las empresas pueden hacerlo con beneficios. En primer lugar, pueden adoptar un nuevo enfoque de diseño que considere los sistemas industriales como un todo y no parte por parte. En segundo lugar, las empresas pueden sustituir las tecnologías industriales antiguas por otras nuevas, especialmente por las que se basan en procesos y materiales naturales.

Implementación del diseño de todo el sistema.

El inventor Edwin Land comentó una vez que «las personas que parecen haber tenido una idea nueva a menudo simplemente dejan de tener una idea antigua». Esto es especialmente cierto cuando se diseña para ahorrar recursos. La vieja idea era la de reducir la rentabilidad: cuanto mayor sea el ahorro de recursos, mayor será el coste. Pero esa vieja idea está dando paso a la nueva idea de que ahorrar más puede costar menos, que ahorrar una gran fracción de los recursos puede costar menos que ahorrar una pequeña fracción de los recursos. Este es el concepto de aumentar la rentabilidad y rige gran parte de la idea revolucionaria detrás del diseño de todo el sistema. La fabricación ajustada es un ejemplo de pensamiento integral que ha ayudado a muchas empresas a reducir drásticamente las formas de residuos, como los plazos de entrega, las tasas de defectos y el inventario. Aplicar una visión integral del sistema a la productividad de los recursos naturales puede lograr aún más.

Pensemos en Interface, un fabricante líder de materiales para interiores comerciales. En su nueva fábrica de alfombras de Shanghái, había que hacer circular un líquido a través de un circuito de bombeo estándar similar a los que se utilizan en casi todos los sectores. Una importante empresa europea diseñó el sistema para utilizar bombas que requerían un total de 95 caballos de fuerza. Pero antes de que comenzara la construcción, el ingeniero de Interface, Jan Schilham, se dio cuenta de que dos cambios de diseño vergonzosamente simples reducirían la necesidad de energía a solo siete caballos de fuerza, es decir, una reducción del 92%. Su sistema rediseñado costó menos, no implicaba nueva tecnología y funcionaba mejor en todos los aspectos.

¿Qué dos cambios de diseño lograron este ahorro de 12 veces en potencia de bombeo? En primer lugar, Schilham eligió tubos más gruesos de lo habitual, que generan mucha menos fricción que los tubos delgados y, por lo tanto, necesitan mucha menos energía de bombeo. El diseñador original había elegido tubos delgados porque, según el método de los libros de texto, el coste adicional de los más gruesos no se justificaría por la energía de bombeo que ahorrarían. Esta compensación de diseño estándar optimiza las tuberías por sí sola, pero «pesimiza» el sistema más grande. Schilham optimizó el entero sistema teniendo en cuenta no solo el mayor coste de capital de las tuberías más gruesas, sino también el más abajo coste de capital del equipo de bombeo más pequeño que se necesitaría. Las bombas, los motores, los controles de los motores y los componentes eléctricos podrían ser mucho más pequeños porque habría que superar menos fricción. El coste de capital caería mucho más para los equipos más pequeños que para los tubos más gruesos. Elegir tuberías grandes y bombas pequeñas (en lugar de tuberías pequeñas y bombas grandes) haría que todo el sistema costara menos de construir, incluso sin tener en cuenta sus ahorros de energía en el futuro.

La segunda innovación de Schilham fue reducir aún más la fricción haciendo que las tuberías fueran cortas y rectas en lugar de largas y torcidas. Lo hizo colocando primero las tuberías, entonces colocar los distintos tanques, calderas y otros equipos a los que conectaban. Los diseñadores normalmente ubican el equipo de producción en posiciones arbitrarias y luego hacen que un instalador de tuberías lo conecte todo. Una colocación incómoda obliga a los tubos a hacer numerosas curvas que aumentan considerablemente la fricción. A los instaladores de tuberías no les importa: se les paga por horas, se benefician de las tuberías y conexiones adicionales y no pagan las bombas sobredimensionadas ni las infladas facturas de electricidad. Además de reducir esos cuatro tipos de costes, las tuberías rectas y cortas de Schilham eran más fáciles de aislar, lo que ahorraba 70 kilovatios adicionales de pérdida de calor y reembolsaba el coste del aislamiento en tres meses.

Este pequeño ejemplo tiene grandes implicaciones por dos razones. En primer lugar, el bombeo es la aplicación más importante de los motores y los motores utilizan las tres cuartas partes de toda la electricidad industrial. En segundo lugar, las lecciones son muy relevantes. El ciclo de bombeo de Interface muestra cómo los simples cambios en la mentalidad del diseño pueden generar enormes ahorros de recursos y una rentabilidad de la inversión. Esto no es ciencia espacial; a menudo se trata simplemente de un redescubrimiento de los buenos principios de la ingeniería victoriana que se han perdido debido a la especialización.

El pensamiento sistémico integral puede ayudar a los gerentes a encontrar pequeños cambios que se traduzcan en grandes ahorros que sean baratos, gratuitos o incluso mejores que los gratuitos (ya que hacen que todo el sistema sea más barato de construir). Lo pueden hacer porque, a menudo, la inversión correcta en una parte del sistema puede generar múltiples beneficios en todo el sistema. Por ejemplo, las empresas obtendrían 18 beneficios económicos distintos, de los cuales el ahorro directo de energía es solo uno, si pasaran de motores normales a motores de máxima eficiencia o de balastos de iluminación normales (las cajas tipo transformador que controlan las lámparas fluorescentes) a balastos electrónicos que regulen automáticamente las lámparas para que coincidan con la luz diurna disponible. Si todos en los Estados Unidos integraran estas y otras tecnologías seleccionadas en todos los sistemas de motores e iluminación existentes de manera óptima, la factura eléctrica nacional de 220 000 millones de dólares al año se reduciría a la mitad. La rentabilidad después de impuestos de la inversión en estos cambios superaría en la mayoría de los casos el 100% anual.

Los beneficios del ahorro de electricidad podrían aumentar aún más si las empresas también incorporaran las mejores mejoras disponibles en la estructura de sus edificios y sus oficinas, en la calefacción, la refrigeración y otros equipos. En general, estos cambios podrían reducir el consumo nacional de electricidad en al menos un 75% y generar una rentabilidad de alrededor del 100% anual de las inversiones realizadas. Y lo que es más importante, dado que los trabajadores estarían más cómodos, podrían ver mejor y se fatigarían menos por el ruido, su productividad y la calidad de su producción aumentarían. Ocho estudios de casos recientes de personas que trabajan en edificios bien diseñados y eficientes desde el punto de vista energético midieron los aumentos de la productividad laboral del 6 al 16%. Dado que una oficina normal paga unas 100 veces más por las personas que por la energía, este aumento de la productividad de las personas vale entre 6 y 16 veces más que eliminar toda la factura de energía.

Las mejoras que ahorran energía y mejoran la productividad a menudo se pueden lograr a un coste aún más bajo si se aprovechan de las renovaciones periódicas que necesitan todos los edificios y fábricas. Una propuesta reciente para reasignar el presupuesto normal de renovación de 20 años para una torre de oficinas estándar acristalada de 200 000 pies cuadrados cerca de Chicago demuestra el potencial del diseño de todo el sistema. La propuesta sugería sustituir el antiguo sistema de acristalamiento por un nuevo tipo de ventana que dejara entrar casi seis veces más luz natural que las antiguas unidades de cristal que bloqueaban el sol. Las nuevas ventanas reducirían el flujo de calor y ruido cuatro veces mejor que las ventanas tradicionales. Así que, aunque el cristal cuesta un poco más, el coste total de la renovación se reduciría porque las ventanas dejarían entrar la luz del día fría y sin deslumbramientos, lo que, si se combina con una iluminación y un equipo de oficina más eficientes, reduciría la necesidad de aire acondicionado en un 75%. Instalar un sistema de aire acondicionado cuatro veces más eficiente, pero cuatro veces más pequeño, costaría 200 000 dólares menos que renovar el sistema anterior durante 20 años. Los 200 000 dólares ahorrados servirían, a su vez, para pagar el coste adicional de las nuevas ventanas y otras mejoras. Este enfoque integral de la renovación no solo ahorraría el 75% del consumo total de energía del edificio, sino que también mejoraría en gran medida la comodidad y la comerciabilidad del edificio. Sin embargo, costaría básicamente lo mismo que una renovación normal. Hay unas 100 000 torres de oficinas de cristal de 20 años de antigüedad en los Estados Unidos que están listas para tal mejora.

Los principales avances en la productividad de los recursos requieren que se tomen las medidas correctas en el orden correcto. Los pequeños cambios que se realizan al final del proceso suelen generar ahorros mucho mayores en las fases anteriores. En casi cualquier industria que utilice un sistema de bombeo, por ejemplo, ahorrar una unidad de flujo de líquido o fricción en un tubo de salida ahorra unas diez unidades de combustible, costes y contaminación en la central eléctrica.

Por supuesto, la reducción original del flujo en sí misma puede traer beneficios directos, que suelen ser la razón por la que se hacen cambios en primer lugar. En la década de 1980, mientras la industria de California crecía un 30%, por ejemplo, su uso de agua se redujo un 30%, en gran parte para evitar el aumento de las tasas de aguas residuales. Sin embargo, la reducción resultante de la energía de bombeo (y el ahorro aproximadamente diez veces mayor en combustible y contaminación de las centrales eléctricas) generaron ahorros adicionales que en su momento prácticamente imprevistos.

Para ver cómo los recortes en el consumo de recursos posteriores pueden generar enormes ahorros en las fases iniciales, considere cómo reducir el uso de fibra de madera reduce desproporcionadamente la presión para talar los bosques. En números redondos, la mitad de toda la fibra de madera recolectada se utiliza para productos estructurales como la madera; la otra mitad se utiliza para papel y cartón. En ambos casos, la mayor ventaja proviene de reducir la cantidad de producto minorista utilizado. Si se necesitan, por ejemplo, tres libras de árboles talados para producir una libra de producto, ahorrar una libra de producto ahorrará tres libras de árboles, además de todo el daño ambiental que se evita al no tener que talarlos en primer lugar.

Los ahorros más fáciles se obtienen al no utilizar papel no deseado o innecesario. En un experimento en su sede suiza, por ejemplo, el Dow Europe redujo el flujo de papel de oficina en torno a un 30% en seis semanas simplemente desalentando la información innecesaria. Por ejemplo, se eliminaron las listas de correo y los remitentes de notas recibieron recibos atrasados en los que se indicaba si cada destinatario quería la información. Al dar esos y otros pequeños pasos, el Dow también pudo aumentar la productividad laboral en una proporción similar, ya que las personas podían centrarse en lo que realmente necesitaban leer. Del mismo modo, el fabricante danés de audífonos Oticon ahorró más del 30% de su papel como consecuencia del rediseño de sus procesos empresariales para tomar mejores decisiones con mayor rapidez. Al configurar el modo a doble cara por defecto en las impresoras y fotocopiadoras de oficina, se redujeron los costes de papel de AT&T en aproximadamente un 15%. Las fotocopiadoras e impresoras desarrolladas recientemente pueden incluso quitar el tóner y la tinta de impresora viejos, lo que permite reutilizar cada hoja unas diez veces.

Se pueden ahorrar aún más si se utiliza papel más fino, resistente y opaco, y si se diseña el embalaje con más cuidado. En un esfuerzo de 30 meses por reducir esos residuos, Johnson & Johnson ahorró 2750 toneladas de envases, 1600 toneladas de papel, 2,8 millones de dólares y al menos 330 acres de bosque al año. Los ahorros posteriores en el uso del papel se multiplican por los ahorros posteriores, ya que la menor necesidad de productos de papel (o la menor necesidad de fibra para fabricar cada producto) se traduce en menos papel crudo, menos papel crudo significa menos pulpa y menos pulpa requiere que se cosechen menos árboles del bosque. Reciclar papel y sustituir fibras alternativas, como la paja de trigo, ahorrará aún más.

Se pueden lograr ahorros comparables con la fibra de madera utilizada en los productos estructurales. Pacific Gas and Electric, por ejemplo, patrocinó un diseño innovador desarrollado por Davis Energy Group que utilizaba productos de madera de ingeniería para reducir en más de un 70% la cantidad de madera necesaria en una pared de entramados de una construcción típica. Estas paredes eran más fuertes, más baratas, más estables y estaban aisladas el doble. Su uso permitió a los diseñadores eliminar los equipos de calefacción y refrigeración en un clima en el que las temperaturas oscilaban entre cero y 113 °F. Eliminar el equipo hizo que toda la casa fuera mucho menos costosa tanto de construir como de operar, al tiempo que se mantenían altos niveles de confort. En conjunto, estos y muchos otros ahorros en las industrias del papel y la construcción podrían hacer que nuestro uso de fibra de madera fuera mucho más productivo que, en principio, todas las necesidades actuales de fibra de madera del mundo probablemente podrían satisfacerse con un cultivo intensivo de árboles del tamaño de Iowa.

Adopción de tecnologías innovadoras.

La implementación del diseño de todo el sistema va de la mano con la introducción de tecnologías alternativas y respetuosas con el medio ambiente. Muchas de ellas ya están disponibles y son rentables, pero no son muy conocidas. Algunos, como los «catalizadores de diseño» que están transformando la industria química, ya tienen un éxito rotundo. Otros siguen llegando al mercado, retrasados por barreras culturales más que económicas o técnicas.

La industria del automóvil está particularmente lista para el cambio tecnológico. Tras un siglo de desarrollo, la tecnología de los automóviles da señales de envejecer. Solo el 1% de la energía que consumen los coches actuales se utiliza realmente para mover al conductor: solo del 15 al 20% de la energía generada por la combustión de gasolina llega a las ruedas (el resto se pierde en el motor y la transmisión) y el 95% de la propulsión resultante mueve el coche, no el conductor. La infraestructura de la industria es enormemente cara e ineficiente. Sus productos convergentes compiten por nichos estrechos en los mercados principales saturados a precios similares a los de las materias primas. La fabricación de automóviles requiere mucho capital y los ciclos de los productos son largos. Es rentable en los años buenos, pero está sujeto a grandes pérdidas en los años malos. Al igual que la industria de las máquinas de escribir justo antes de la llegada de los ordenadores personales, es vulnerable al desplazamiento por algo completamente diferente.

Introduzca el hipercoche. Desde 1993, cuando el Instituto de las Montañas Rocosas puso este concepto de automóvil en el dominio público, varias docenas de fabricantes de automóviles actuales y potenciales han comprometido miles de millones de dólares para su desarrollo y comercialización. El hipercoche integra las mejores tecnologías existentes para reducir el consumo de combustible hasta un 85% y la cantidad de materiales utilizados hasta un 90% mediante la introducción de cuatro innovaciones principales.

En primer lugar, fabricar el vehículo con compuestos poliméricos avanzados, principalmente fibra de carbono, reduce su peso en dos tercios y, al mismo tiempo, mantiene la resistencia a los choques. En segundo lugar, el diseño aerodinámico y los mejores neumáticos reducen la resistencia al aire hasta un 70% y la resistencia a la rodadura hasta un 80%. En conjunto, estas innovaciones ahorran alrededor de dos tercios del combustible. En tercer lugar, se ahorra entre un 30 y un 50% del combustible restante con una propulsión «híbrida-eléctrica». En un sistema de este tipo, las ruedas giran mediante motores eléctricos cuya potencia se genera a bordo mediante un motor o turbina pequeños o, aún más eficientemente, mediante una pila de combustible. La pila de combustible genera electricidad directamente mediante la combinación química del hidrógeno almacenado con el oxígeno, lo que produce agua caliente pura como único subproducto. Las interacciones entre la fuente de alimentación pequeña, limpia y eficiente y la carrocería ultraligera y de bajo arrastre del automóvil reducen aún más el peso, el coste y la complejidad de ambos. En cuarto lugar, gran parte del hardware tradicional (desde las transmisiones y los diferenciales hasta los indicadores y determinadas partes de la suspensión) se puede sustituir por un control electrónico con un software altamente integrado, personalizable y actualizable.

Estas tecnologías permiten fabricar coches, utilitarios deportivos, camionetas y furgonetas de alto rendimiento y libres de contaminación que recorran entre 80 y 200 millas por galón (o su equivalente energético en otros combustibles). Estas mejoras no requerirán ningún compromiso en la calidad o la utilidad. El ahorro de combustible no provendrá de hacer que los vehículos sean pequeños, lentos, inseguros o inasequibles, ni dependerán de los impuestos, mandatos o subsidios del gobierno sobre el combustible. Más bien, los hipercoches tendrán éxito por la misma razón por la que la gente compra discos compactos en lugar de discos fonográficos: el CD es un producto superior que redefine las expectativas del mercado. Desde la perspectiva de los fabricantes, los hipercoches reducirán hasta diez veces los tiempos de ciclo, las necesidades de capital, el número de piezas de la carrocería y el esfuerzo y el espacio de montaje. Los primeros en adoptarlo tendrán una enorme ventaja competitiva, razón por la cual decenas de empresas, incluida la mayoría de los fabricantes de automóviles, se apresuran ahora a lanzar al mercado productos similares a los de los hipercoches.2

A largo plazo, el hipercoche transformará sectores distintos del automóvil. Desplazará directamente a alrededor de una octava parte del mercado del acero y a la mayoría del resto eventualmente, a medida que la fibra de carbono se abarate mucho. Los hipercoches y sus primos podrían, en última instancia, ahorrar tanto petróleo como el que vende ahora la OPEP. De hecho, es muy posible que el petróleo deje de ser competitivo como combustible mucho antes de que escasee y sea caro. Las industrias del carbón y la electricidad se enfrentan a desafíos similares, ya que es probable que el desarrollo del hipercoche acelere en gran medida la comercialización de pilas de combustible de hidrógeno baratas. Estas pilas de combustible ayudarán a trasladar la producción de energía de centrales nucleares y de carbón centralizadas a redes de generadores descentralizados a pequeña escala. De hecho, los hipercoches que funcionan con pilas de combustible podrían formar parte de estas redes. Serían, en efecto, centrales eléctricas sobre ruedas de 20 kilovatios. Dado que los coches se dejan aparcados, es decir, sin usar, más del 95% de las veces, estos hipercoches podrían conectarse a la red y, entonces, volver a vender suficiente electricidad como para reembolsar hasta la mitad del coste previsto de su arrendamiento. En última instancia, una flota nacional de hipercoches podría tener entre cinco y diez veces la capacidad de generación de la red eléctrica nacional.

Por radical que parezca, el hipercoche no es un caso aislado. Están surgiendo ideas similares en industrias como la química, los semiconductores, la fabricación general, el transporte, el tratamiento de agua y aguas residuales, la agricultura, la silvicultura, la energía, el sector inmobiliario y el diseño urbano. Por ejemplo, la cantidad de dióxido de carbono que se libera por cada microchip fabricado se puede reducir casi 100 veces mediante mejoras que ahora son rentables o que lo serán pronto.

Algunos de los avances más llamativos provienen de la emulación de las técnicas de la naturaleza. En su libro, Biomimética , Janine Benyus señala que las arañas convierten los grillos y moscas digeridos en seda tan fuerte como el Kevlar sin necesidad de ácido sulfúrico hirviendo ni extrusoras de alta temperatura. Al no usar hornos, el abulón puede convertir el agua de mar en una capa interior dos veces más resistente que nuestra mejor cerámica. Los árboles convierten la luz del sol, el agua, la tierra y el aire en celulosa, un azúcar más fuerte que el nailon, pero un cuarto más denso. Luego lo unen para formar madera, un compuesto natural con una resistencia a la flexión mayor que el hormigón, la aleación de aluminio o el acero. Puede que nunca lleguemos a ser tan hábiles como las arañas, el abulón o los árboles, pero los diseñadores inteligentes ya se están dando cuenta de que la química natural, benigna para el medio ambiente, ofrece alternativas atractivas a la fuerza bruta industrial.

Ya sea mediante un mejor diseño o mediante nuevas tecnologías, reducir los residuos representa una enorme oportunidad de negocio. La economía estadounidense no es ni un 10% más eficiente desde el punto de vista energético de lo que permiten las leyes de la física. Solo la energía que arrojan como calor residual las centrales eléctricas estadounidenses equivale al consumo total de energía de Japón. La eficiencia de los materiales es aún peor: solo alrededor del 1% de todos los materiales que se movilizan para servir a los Estados Unidos se fabrican realmente en productos y se siguen utilizando seis meses después de su venta. En todos los sectores, hay oportunidades para reducir la cantidad de recursos que se destinan a un proceso de producción, los pasos necesarios para ejecutar ese proceso y la cantidad de contaminación generada y los subproductos que se desechan al final. Todo esto representa costes evitables y, por lo tanto, beneficios que se pueden ganar.

Rediseñar la producción según modelos biológicos

En la segunda etapa del viaje hacia el capitalismo natural, las empresas utilizan la fabricación en circuito cerrado para crear nuevos productos y procesos que pueden evitar por completo el desperdicio. Esto, sumado a unos procesos de producción más eficientes, podría reducir las necesidades de materiales a largo plazo de las empresas en más de un 90% en la mayoría de los sectores.

El principio central de la fabricación en circuito cerrado, como dice el arquitecto Paul Bierman-Lytle, de la firma de ingeniería CH2M Hill, es que «el desperdicio equivale a comida». Todos los productos de la fabricación deben compostarse en nutrientes naturales o refabricarse en nutrientes técnicos, es decir, deben devolverse al ecosistema o reciclarse para seguir produciéndolos. Los sistemas de producción de circuito cerrado están diseñados para eliminar cualquier material que implique costes de eliminación, especialmente los tóxicos, ya que la alternativa (aislarlos para evitar dañar los sistemas naturales) suele ser costosa y arriesgada. De hecho, cumplir con las normas de la EPA y la OSHA mediante la eliminación de los materiales dañinos a menudo hace que un proceso de fabricación cueste menos que el proceso peligroso al que sustituyó. Motorola, por ejemplo, utilizaba anteriormente clorofluorocarbonos para limpiar las placas de circuito impreso después de soldarlas. Cuando se prohibieron los CFC porque destruyen el ozono estratosférico, Motorola exploró al principio alternativas como los terpenos de piel de naranja. Pero resultó ser aún más barato (y producir un producto mejor) rediseñar todo el proceso de soldadura para que no necesitara operaciones de limpieza ni materiales de limpieza.

La fabricación en circuito cerrado es más que una simple teoría. En 1996, la industria de la refabricación estadounidense registró ingresos de 53 000 millones de dólares, más que la fabricación de bienes de consumo duraderos (electrodomésticos, muebles, equipos de audio, vídeo, agrícolas y de jardinería). Xerox, cuyos resultados se han incrementado en 700 millones de dólares debido a la refabricación, espera ahorrar otros mil millones de dólares con la refabricación de su nueva línea de fotocopiadoras «ecológicas», totalmente reutilizables o reciclables. Es más, los responsables políticos de algunos países ya están tomando medidas para alentar a la industria a pensar en este sentido. La ley alemana, por ejemplo, hace que muchos fabricantes sean responsables de sus productos para siempre, y Japón sigue su ejemplo.

Combinar la fabricación en circuito cerrado con la eficiencia de los recursos es especialmente eficaz. DuPont, por ejemplo, recupera gran parte de su película industrial de poliéster de los clientes después de usarla y la recicla para convertirla en una película nueva. DuPont también hace que su película de poliéster sea cada vez más fuerte y delgada, por lo que utiliza menos material y su fabricación cuesta menos. Sin embargo, como la película tiene un mejor rendimiento, los clientes están dispuestos a pagar más por ella. Como señaló el presidente de DuPont, Jack Krol, en 1997, «nuestra capacidad de mejorar continuamente las propiedades inherentes [de nuestras películas] permite que este proceso [de desarrollo de materiales más productivos, con un coste menor y mayores beneficios] se prolongue indefinidamente».

Interface abre el camino hacia la próxima frontera de la ecología industrial. Mientras sus competidores están «reduciendo» las alfombras a base de nailon y PVC para convertirlas en un respaldo de alfombra menos valioso, Interface ha inventado un nuevo material para cubrir suelos llamado Solenium, que se puede refabricar por completo para convertirse en un producto nuevo e idéntico. Esta innovación fundamental surgió de un rediseño de portería a cero. Los ejecutivos de Interface no se preguntaron cómo podrían vender más alfombras del tipo conocido; se preguntaron cómo podrían crear el producto de sus sueños que satisficiera mejor las necesidades de sus clientes y, al mismo tiempo, protegiera y nutriera el capital natural.

El solenio dura cuatro veces más y utiliza un 40% menos de material que las alfombras normales, lo que supone una reducción del 86% en la intensidad de los materiales. Además, el solenio no contiene cloro ni otros materiales tóxicos, es prácticamente resistente a las manchas, no produce moho, se puede limpiar fácilmente con agua y ofrece ventajas estéticas en comparación con las alfombras tradicionales. Es tan superior en todos los aspectos que Interface no lo comercializa como un producto medioambiental, solo como uno mejor.

Solenium es solo una parte de la campaña de Interface para eliminar todo tipo de residuos. El presidente Ray C. Anderson define el despilfarro como «cualquier insumo mensurable que no genere valor para el cliente» y considera que todos los insumos son residuos hasta que se demuestre lo contrario. Entre 1994 y 1998, este enfoque de cero residuos llevó a una búsqueda del tesoro sistemática que ayudó a mantener constantes los insumos de recursos, mientras que los ingresos aumentaron 200 millones de dólares. De hecho, 67 millones de dólares del aumento de ingresos pueden atribuirse directamente a la reducción del 60% de los residuos de los vertederos por parte de la empresa.

Posteriormente, el presidente Charlie Eitel amplió la definición de residuo para incluir todos los insumos de combustibles fósiles, y ahora muchos clientes están deseosos de comprar productos en la fábrica de alfombras que funciona con energía solar recientemente inaugurada por la empresa. La estrategia ecológica de Interface no solo se ha ganado el aplauso de los ambientalistas, sino que también ha demostrado ser una estrategia empresarial notablemente exitosa. Entre 1993 y 1998, los ingresos se duplicaron con creces, los beneficios se triplicaron con creces y el número de empleados aumentó un 73%.

Cambiar el modelo de negocio

Además de su campaña por eliminar el despilfarro, Interface ha realizado un cambio fundamental en su modelo de negocio: la tercera etapa del viaje hacia el capitalismo natural. La empresa se ha dado cuenta de que los clientes quieren caminar y mirar las alfombras, pero no necesariamente ser dueños de ellas. Tradicionalmente, las alfombras de telar ancho de los edificios de oficinas se sustituyen cada década porque algunas partes parecen desgastadas. Cuando eso ocurre, las empresas sufren las perturbaciones del cierre de sus oficinas y la retirada de sus muebles. Cada año se retiran miles de millones de libras de alfombras y se envían a vertederos, donde durarán hasta 20 000 años. Para escapar de este ciclo improductivo y derrochador, Interface está pasando de ser una empresa que vende y coloca alfombras a una que ofrece servicios de revestimiento de suelos.

Según su Evergreen Lease, Interface ya no vende alfombras, sino que alquila un servicio de revestimiento de suelos por una cuota mensual, en el que asume la responsabilidad de mantener la alfombra fresca y limpia. Las inspecciones mensuales detectan y sustituyen las baldosas de moqueta desgastadas. Como máximo el 20% de una zona suele mostrar al menos el 80% del desgaste, sustituir solo las piezas desgastadas reduce el consumo de material de alfombra en torno a un 80%. También minimiza las molestias que sufren los clientes: las baldosas desgastadas rara vez se encuentran debajo de los muebles. Por último, para el cliente, el arrendamiento de alfombras puede ofrecer una ventaja fiscal al convertir un gasto de capital en un gasto deducible de impuestos. El resultado: el cliente obtiene servicios mejores y más baratos cuya producción cuesta mucho menos al proveedor. De hecho, la energía que se ahorra al no producir una alfombra completamente nueva es suficiente por sí sola para producir todas las alfombras que necesita el nuevo modelo de negocio. En conjunto, el ahorro de cinco veces en material de alfombra que Interface logra con el arrendamiento de Evergreen y el ahorro de siete veces en materiales que se logra con el uso de Solenium permiten reducir asombrosamente 35 veces el flujo de materiales necesario para mantener un servicio superior de revestimiento de suelos. La refabricación, e incluso la fabricación inicial de alfombras con materiales renovables, pueden reducir la extracción de recursos vírgenes básicamente hasta el objetivo de la empresa de cero.

El cambio de Interface a una empresa de arrendamiento de servicios refleja un cambio fundamental con respecto al modelo básico de la mayoría de las empresas de fabricación, que siguen viendo sus negocios como máquinas para producir y vender productos. Cuantos más productos se vendan, mejor, al menos para la empresa, si no siempre para el cliente o el planeta. Pero cualquier modelo que desperdicie recursos naturales también desperdicia dinero. En última instancia, ese modelo no podrá competir con un modelo de servicio que haga hincapié en la resolución de problemas y en la creación de relaciones a largo plazo con los clientes, en lugar de fabricar y vender productos. El cambio a lo que James Womack, del Lean Enterprise Institute, denomina una «economía de soluciones» casi siempre mejorará el valor para los clientes y los resultados de los proveedores porque alinea los intereses de ambas partes y ofrece recompensas por hacer más y mejor con menos.

La interfaz no está sola. El gigante de ascensores Schindler, por ejemplo, prefiere arrendar servicios de transporte vertical a vender ascensores, ya que el arrendamiento le permite ahorrar gracias a los menores costes de energía y mantenimiento de sus ascensores. Dow Chemical y Safety-Kleen prefieren arrendar servicios de disolución a vender disolventes porque pueden reutilizar el mismo disolvente decenas de veces, lo que reduce los costes. La división Carrier de United Technologies, el mayor fabricante mundial de acondicionadores de aire, está cambiando su misión de vender acondicionadores de aire a arrendar comodidades. Hacer que sus acondicionadores de aire sean más duraderos y eficientes puede comprometer las ventas futuras de equipos, pero ofrece lo que los clientes quieren y por lo que pagarán: mayor comodidad a un coste menor. Pero Carrier va aún más lejos. Está empezando a asociarse con otras empresas para hacer que los edificios sean más eficientes, de modo que necesiten menos aire acondicionado, o incluso ninguno, para ofrecer el mismo nivel de confort. Se pagará al transportista por ofrecer el nivel de comodidad acordado, sea cual sea la entrega. Los beneficios más altos provendrán de ofrecer mejores soluciones que de la venta de más equipos. Como la comodidad con poco o ningún aire acondicionado (mediante un mejor diseño del edificio) funciona mejor y cuesta menos que la comodidad con un aire acondicionado abundante, Carrier es inteligente al aprovechar esta oportunidad antes que sus competidores. Como dicen en 3M: «Preferimos comernos nuestros propio almuerzo, gracias».

El cambio a un modelo de negocio de servicios promete beneficios no solo para las empresas participantes, sino también para toda la economía. Womack señala que, al ayudar a los clientes a reducir su necesidad de bienes de capital, como alfombras o ascensores, y al recompensar a los proveedores por ampliar y maximizar el valor de los activos en lugar de por desperdiciarlos, la adopción del modelo de servicio reducirá la volatilidad de la rotación de los bienes de capital, que se encuentra en el centro del ciclo económico. Eso reduciría significativamente la volatilidad general de la economía mundial. En la actualidad, los productores de bienes de capital se enfrentan a un banquete o una hambruna porque las decisiones de compra de los hogares y las empresas son extremadamente sensibles a las fluctuaciones de los ingresos. Sin embargo, en una economía con un flujo continuo de servicios, esas oscilaciones se reducirían considerablemente, lo que aportaría una estabilidad bienvenida a las empresas. Ya no es necesario conservar el exceso de capacidad, otra forma de despilfarro y fuente de riesgo, para satisfacer los picos de demanda. El resultado de la adopción del nuevo modelo sería una economía en la que crezcamos y nos hagamos más ricos con menos uso y nos hagamos más fuertes al ser más ágiles y estables.

Reinvertir en capital natural

La base del capitalismo de los libros de texto es la reinversión prudente de las ganancias en el capital productivo. A los capitalistas naturales que han aumentado drásticamente la productividad de sus recursos, han cerrado sus ciclos y han pasado a un modelo de negocio basado en soluciones les queda una tarea clave por delante. Deben reinvertir en la restauración, el mantenimiento y la expansión de la forma de capital más importante: su propio hábitat natural y base de recursos biológicos.

Esto no siempre fue tan importante. Hasta hace poco, las empresas podían ignorar los daños al ecosistema porque no afectaban a la producción ni aumentaban los costes. Pero esa situación está cambiando. Solo en 1998, las inclemencias del tiempo desplazaron a 300 millones de personas y causaron daños por valor de más de 90 000 millones de dólares, lo que representa más destrucción relacionada con el clima de la que se informó durante toda la década de 1980. El aumento de los daños está estrechamente relacionado con la deforestación y el cambio climático, factores que aceleran la frecuencia y la gravedad de los desastres naturales y que son consecuencia de una industrialización ineficiente. Si se quiere mantener o aumentar el flujo de servicios de los sistemas industriales en el futuro para una población en crecimiento, también habrá que mantener o aumentar el flujo vital de servicios de los sistemas vivos. Sin reinvertir en capital natural, es probable que la escasez de servicios ecosistémicos se convierta en el factor limitante de la prosperidad en el próximo siglo. Cuando un fabricante se da cuenta de que un proveedor de componentes clave está sobrecargado y se está retrasando en las entregas, toma medidas inmediatas para que sus propias líneas de producción no se detengan. El ecosistema es un proveedor de componentes clave para la vida del planeta y ahora se está retrasando en el pago de sus pedidos.

La falta de protección y reinversión en el capital natural también puede afectar indirectamente a los ingresos de la empresa. Muchas empresas están descubriendo que la percepción pública sobre la responsabilidad medioambiental, o su falta de ella, afecta a las ventas. MacMillan Bloedel, atacada por activistas medioambientales por ser una emblemática cortadora y consumidora de cloro, perdió un 5% de sus ventas casi de la noche a la mañana cuando Scott Paper y Kimberly-Clark dejaron de ser proveedor en el Reino Unido. Numerosos estudios de casos muestran que las empresas que lideran la implementación de cambios que ayudan a proteger el medio ambiente tienden a obtener ventajas desproporcionadas, mientras que las empresas percibidas como irresponsables pierden su franquicia, su legitimidad y sus camisetas. Incluso las empresas que afirman estar comprometidas con el concepto de desarrollo sostenible pero cuya estrategia se considera errónea, como Monsanto, se enfrentan a una creciente resistencia pública a sus productos. No es sorprendente que el profesor de negocios de la Universidad de Oregón Michael Russo, junto con muchos otros analistas, hayan descubierto que una calificación medioambiental sólida es «un indicador coherente de la rentabilidad».

Las empresas pioneras que han realizado reinversiones en capital natural están empezando a obtener beneficios interesantes. El productor de energía independiente AES, por ejemplo, lleva mucho tiempo siguiendo una política de plantación de árboles para compensar las emisiones de carbono de sus centrales eléctricas. Esa postura ética, que antes se pensaba quijotesca, ahora parece una inversión inteligente, porque una docena de corredores están empezando a crear mercados para la reducción de emisiones de carbono. Del mismo modo, la certificación por parte del Consejo de Administración Forestal de ciertos productos cultivados y cosechados de forma sostenible le ha dado a Collins Pine los márgenes de beneficio adicionales que han permitido a sus operaciones de fabricación en EE. UU. sobrevivir a una competencia brutal. Con una perspectiva aún más amplia, Swiss Re y otras reaseguradoras europeas están intentando reducir sus pérdidas por daños por tormentas presionando por una política pública internacional que proteja el clima e invirtiendo en tecnologías seguras para el clima que también prometen buenos beneficios. Sin embargo, la mayoría de las empresas aún no se dan cuenta de que una red ecológica vibrante sustenta su supervivencia y su éxito empresarial. Enriquecer el capital natural no es solo un bien público, sino que es vital para la longevidad de todas las empresas.

Resulta que cambiar los procesos industriales para que repongan y aumenten las reservas de capital natural puede resultar especialmente rentable porque la naturaleza produce; la gente tiene que dar un paso atrás y dejar que la vida florezca. Las industrias que aprovechan directamente los recursos vivos, como la silvicultura, la agricultura y la pesca, ofrecen los ejemplos más sugerentes. Estas son tres:

• Allan Savory, del Centro de Gestión Holística de Albuquerque (Nuevo México), ha rediseñado la ganadería para aumentar la capacidad de carga de los pastizales, que a menudo se han degradado no por el sobrepastoreo sino por el pastoreo insuficiente y el pastoreo incorrecto. La solución de Savory es mantener al ganado en movimiento de un lugar a otro, pastando de forma intensiva pero breve en cada sitio, de modo que imiten a las densas pero en constante movimiento de rebaños de animales nativos que pastan y que coevolucionaron con los pastizales. Se estima que miles de ganaderos están aplicando este enfoque, mejorando tanto su área de distribución como sus beneficios. Este método de «pastoreo rotacional con manejo intensivo», estándar desde hace mucho tiempo en Nueva Zelanda, arroja rendimientos tan claramente superiores que más del 15% de las granjas lecheras de Wisconsin lo han adoptado en los últimos años.

• La Asociación de la Industria del Arroz de California ha descubierto que dejar que la diversidad de la naturaleza florezca puede ser más rentable que obligarla a producir un solo producto. Al inundar entre 150 000 y 200 000 acres de arrozales del valle de Sacramento (alrededor del 30% del área arrocera de California) después de la cosecha, los agricultores pueden crear humedales estacionales que sustentan a millones de aves silvestres, reponen las aguas subterráneas, mejoran la fertilidad y producen otros beneficios valiosos. Además, los granjeros embalan y venden la paja de arroz, cuyo alto contenido de sílice (que antes era un peligro de contaminación del aire cuando se quemaba la pajita) añade resistencia a los insectos y, por lo tanto, valor como material de construcción cuando se revende.

• John Todd, de Living Technologies en Burlington, Vermont, ha utilizado máquinas vivientes biológicas (tanques de bacterias, algas, plantas y otros organismos conectados) para convertir las aguas residuales en agua limpia. Eso no solo produce agua más limpia a un coste reducido, sin toxicidad ni olor, sino que también produce flores de valor comercial y hace que la planta sea compatible con su vecindario residencial. Una planta similar en la fábrica de chocolates Ethel M en Las Vegas (Nevada) no solo gestiona residuos industriales difíciles de forma eficaz, sino que se exhibe en sus visitas públicas.

Aunque estas prácticas siguen evolucionando, las lecciones generales que enseñan son claras. En casi todos los climas, suelos y sociedades, trabajar con la naturaleza es más productivo que trabajar en su contra. Reinvertir en la naturaleza permite a los agricultores, pescadores y administradores forestales igualar o superar los altos rendimientos y beneficios que se obtienen con las prácticas tradicionales, intensivas en insumos e impulsadas por productos químicos. Aunque gran parte de los negocios principales siguen yendo en sentido contrario, la rentabilidad de las prácticas sostenibles que emulan la naturaleza ya está demostrada. En el futuro, muchas industrias que ahora no se consideran dependientes de una base de recursos biológicos lo harán más a medida que cambien sus materias primas y procesos de producción hacia los biológicos. Hay pruebas de que muchos líderes empresariales están empezando a pensar de esta manera. La consultora Arthur D. Little encuestó a un grupo de líderes empresariales norteamericanos y europeos y descubrió que el 83% de ellos ya creen que pueden obtener «un verdadero valor empresarial [de la implementación de un] enfoque de desarrollo sostenible en la estrategia y las operaciones».

¿Una brújula rota?

Si el camino por recorrer está tan despejado, ¿por qué tantas empresas se desvían o se quedan en el camino? Creemos que la razón es que los instrumentos que utilizan las empresas para fijar sus objetivos, medir su desempeño y repartir recompensas son defectuosos. En otras palabras, los mercados están llenos de distorsiones e incentivos perversos. De las más de 60 formas específicas de desorientación que hemos identificado,3 las más obvias tienen que ver con la forma en que las empresas asignan el capital y la forma en que los gobiernos establecen las políticas e imponen impuestos. El simple hecho de corregir estas prácticas defectuosas descubriría enormes oportunidades de obtener beneficios.

Tenga en cuenta la forma en que las empresas toman las decisiones de compra. Las decisiones de comprar artículos pequeños suelen basarse en su coste inicial y no en el coste total del ciclo de vida, una práctica que puede provocar un gran despilfarro. Los transformadores de distribución que suministran electricidad a edificios y fábricas, por ejemplo, son un artículo menor, con solo 320 dólares cada uno, y la mayoría de las empresas tratan de ahorrar dinero rápido comprando los modelos más baratos. Sin embargo, casi toda la electricidad del país debe fluir a través de transformadores, y el uso de los modelos más baratos pero menos eficientes desperdicia mil millones de dólares al año. Estos ejemplos son legiones. Equipar los nuevos circuitos estándar de iluminación de oficinas con cables más gruesos que reduzcan la resistencia eléctrica podría generar declaraciones después de impuestos del 193% anual. En cambio, normalmente se selecciona un cable tan delgado como lo permite el Código Eléctrico Nacional porque cuesta menos por adelantado. Pero el código solo pretende evitar incendios por el sobrecalentamiento del cableado, no para ahorrar dinero. Irónicamente, un electricista que elige cables más gruesos (lo que reduce las facturas de electricidad a largo plazo) no consigue el trabajo. Tras pagar el cobre extra, ya no es el mejor postor.

Algunas empresas tienen en cuenta algo más que el precio inicial en sus decisiones de compra, pero aun así no van lo suficientemente lejos. La mayoría de ellos utilizan una estimación aproximada de la amortización en lugar de métricas más precisas, como el flujo de caja descontado. Hace unos años, la amortización media simple que estas empresas exigían por la eficiencia energética era de 1,9 años. Eso equivale a exigir una declaración después de impuestos de alrededor del 71% anual, unas seis veces el coste marginal del capital.

La mayoría de las empresas también pierden grandes oportunidades al tratar los costes de sus instalaciones como un gasto general que hay que minimizar, normalmente mediante el despido de ingenieros, en lugar de como una fuente de beneficios para optimizarla, utilizando a esos ingenieros para ahorrar recursos. Las prácticas de medición y contabilidad deficientes también impiden que las empresas asignen los costes (y el despilfarro) con precisión. Por ejemplo, solo unas pocas plantas de semiconductores en todo el mundo miden de forma regular y precisa la cantidad de energía que utilizan para producir una unidad de agua fría o aire limpio para sus instalaciones de producción de salas limpias. Eso les dificulta mejorar la eficiencia. De hecho, en un esfuerzo por ahorrar tiempo, los fabricantes de semiconductores suelen construir nuevas plantas como copias exactas de las anteriores, un método de diseño denominado «repetición infecciosa».

Muchos ejecutivos prestan muy poca atención al ahorro de recursos porque suelen representar un porcentaje pequeño de los costes totales (los costes de energía representan alrededor del 2% en la mayoría de los sectores). Pero esos ahorros de recursos se traducen directamente en el resultado final y, por lo tanto, representan un porcentaje mucho mayor de los beneficios. Muchos ejecutivos también piensan que ya «utilizaban» la eficiencia en la década de 1970, cuando la crisis petrolera los obligó a replantearse los viejos hábitos. Se olvidan de que con las tecnologías mucho mejores de la actualidad, es rentable empezar de nuevo. Malden Mills, el fabricante de productos como Polartec en Massachusetts, ya utilizaba lámparas «eficientes» de haluros metálicos a mediados de la década de 1990. Sin embargo, una reciente remodelación de un almacén redujo la energía utilizada para la iluminación otro 93%, mejoró la visibilidad y se amortizó sola en 18 meses.

La forma en que se recompensa a las personas suele crear incentivos perversos. Los arquitectos e ingenieros, por ejemplo, reciben tradicionalmente una compensación por lo que gastan, no por lo que ahorran. Incluso la sorprendente economía del diseño de modernización de la torre de oficinas de Chicago descrito anteriormente no fue un incentivo suficiente para implementarlo. La propiedad estaba controlada por una agente de arrendamiento que ganaba una comisión cada vez que alquilaba un espacio, así que no quería esperar los meses más necesarios para reacondicionar el edificio. Su decisión de rechazar la renovación, que cuadruplicaba la eficiencia, resultó costosa tanto para ella como para su cliente. El edificio era tan incómodo y caro de ocupar que no lo arrendaron, por lo que, al final, el propietario tuvo que descargarlo a un precio de venta rápida. Además, el nuevo propietario se verá privado durante los próximos 20 años de la oportunidad de ahorrar costes de capital.

Si las prácticas corporativas ocultan los beneficios del capitalismo natural, la política gubernamental lo socava positivamente. En casi todos los países del planeta, las leyes tributarias penalizan lo que queremos más (empleos e ingresos) y subvencionan lo que menos queremos: el agotamiento de los recursos y la contaminación. En todos los estados, excepto Oregón, las empresas de servicios públicos reguladas son recompensadas por vender más energía, agua y otros recursos y se penaliza por vender menos, incluso si el aumento de la producción costaría más que la mejora de la eficiencia de los clientes. En la mayoría de los áridos estados del oeste de los Estados Unidos, las leyes de uso o pérdida del agua fomentan el consumo ineficiente de agua. Además, en muchas ciudades, el uso ineficiente del suelo se impone mediante reglamentos anticuados, como las directrices para las calles suburbanas ultraanchas recomendadas por los planificadores de la defensa civil de la década de 1950 para acomodar el equipo pesado necesario para limpiar los escombros tras un ataque nuclear.

Los costes de estos perversos incentivos son asombrosos: se desperdician 300 000 millones de dólares al año en energía en los Estados Unidos y 1 billón de dólares ya se destina indebidamente a equipos de aire acondicionado innecesarios y a las fuentes de alimentación para su funcionamiento (alrededor del 40% de la carga eléctrica máxima del país). En toda la economía, los gastos innecesarios para subvencionar, fomentar y tratar de remediar la ineficiencia y los daños que no deberían haberse producido en primer lugar probablemente representen la mayor parte, si no todo, del crecimiento del PIB de las últimas dos décadas. De hecho, según el execonomista del Banco Mundial Herman Daly y su colega John Cobb (junto con muchos otros analistas), a los estadounidenses no les va mejor que en 1980. Pero si el gobierno y la industria privada de los Estados Unidos pudieran redirigir los dólares que actualmente se destinan a los costes correctivos hacia la reinversión en capital natural y humano, podrían lograr una mejora genuina del bienestar de la nación. Las empresas también están descubriendo que desperdiciar recursos también significa desperdiciar dinero y personas. Estas formas de residuos entrelazadas tienen soluciones igualmente entrelazadas. Disparar las toneladas, galones y kilovatios-hora improductivos a menudo permite mantener a las personas, que tendrán más y mejor trabajo por hacer.

Reconocer el cambio de escasez

Al final, el verdadero problema de nuestra brújula económica es que apunta exactamente en la dirección equivocada. La mayoría de las empresas se comportan como si la gente siguiera escaseando y la naturaleza siguiera abundando, las condiciones que ayudaron a impulsar la primera revolución industrial. En esa época, la gente era relativamente escasa en comparación con la población actual. La rápida mecanización de las industrias textiles provocó un crecimiento económico explosivo que creó escasez de mano de obra en la fábrica y el campo. La Revolución Industrial, que respondió a esa escasez y mecanizó una industria tras otra, hizo que las personas fueran cien veces más productivas que nunca.

La lógica de ahorrar en el recurso más escaso, porque limita el progreso, sigue siendo correcta. Pero el patrón de escasez está cambiando: ahora las personas no escasean, pero la naturaleza sí. Esto aparece primero en las industrias que dependen directamente de la salud ecológica. En este caso, la producción se ve cada vez más limitada por los peces que por los barcos y las redes, por los bosques más que por las motosierras, por la fértil capa superior del suelo más que por los arados. Además, a diferencia de los factores tradicionales de la producción industrial (capital y mano de obra), los factores limitantes biológicos no se pueden sustituir unos por otros. En el sistema industrial, podemos cambiar fácilmente la maquinaria por mano de obra. Pero ninguna tecnología o cantidad de dinero puede sustituir a un clima estable y una biosfera productiva. Ni siquiera un precio adecuado puede reemplazar a lo que no tiene precio.

El capitalismo natural aborda esos problemas reintegrando los objetivos ecológicos con los económicos. Como es a la vez necesario y rentable, incluirá el industrialismo tradicional en una nueva economía y un nuevo paradigma de producción, del mismo modo que el industrialismo subsumió anteriormente el agrarismo. Las empresas que primero introduzcan los cambios que hemos descrito tendrán una ventaja competitiva. Los que no hagan ese esfuerzo no serán un problema porque, en última instancia, no estarán presentes. Al tomar esa decisión, como dijo Henry Ford: «Tanto si cree que puede como si cree que no puede, tiene toda la razón».

1. Nuestro libro, Capitalismo natural , ofrece cientos de ejemplos de cómo empresas de casi todos los tipos y tamaños, a menudo mediante cambios modestos en la lógica y las prácticas empresariales, han mejorado drásticamente sus resultados.

2. Los detalles no patentados se publican en www.hypercar.com.

3. Resumido en el informe «El clima: hacer sentido» y Making Money», en www.rmi.org/images/other/climate/C97-13_Climatemsmm.pdf.