Un repaso sobre la planificación basada en el descubrimiento

Está trabajando en una nueva empresa y sabe que tiene que crear un plan para ejecutarla. Así que analiza los proyectos anteriores, recopila y analiza los datos de mercado relevantes, hace predicciones sobre la cantidad de ingresos que podrá generar, decide qué recursos necesitará y establece hitos para alcanzar sus objetivos. ¿Verdad? No tan rápido. Ese proceso puede funcionar para las líneas de negocio convencionales o en curso, pero las nuevas empresas, que son menos predecibles, requieren un conjunto diferente de herramientas de planificación y control. Ahí es donde el planificación basada en el descubrimiento Entra el proceso (DDP).

Hablé con Rita McGrath, profesora de la Escuela de Negocios de Columbia, quien junto con Ian MacMillan, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Pensilvania, desarrollaron esta metodología clásica para planificar la innovación. Su objetivo era ayudar a los emprendedores y a quienes trabajan en empresas establecidas a adoptar un nuevo enfoque, «uno que se adapte mejor a los proyectos de alto potencial cuyas perspectivas son inciertas al principio». La planificación basada en el descubrimiento se ha convertido desde entonces en un elemento básico en los planes de estudio de emprendimiento de las escuelas de negocios y en una técnica de referencia para quienes gestionan la innovación.

¿Dónde se originó la planificación basada en el descubrimiento?

Como McGrath y MacMillan explicado en un artículo de 2014, la idea comenzó a mediados de la década de 1990, cuando revisaba los proyectos que Rita sigue en su archivo de «fracasos», su colección de proyectos de crecimiento fallidos que habían hecho perder a su compañía madre al menos 50 millones de dólares. En un esfuerzo por entender esas innovaciones fallidas (el perfume de la gente que fabrica bolígrafos de plástico baratos y gelatina con sabor a verduras son algunos ejemplos que citan), vieron algunos patrones: «Suposiciones no comprobadas, tomadas como hechos. Planos lineales. Demasiada financiación por adelantado. Pocas oportunidades de redirigir cuando se encuentra nueva información. Y, a menudo, los altos ejecutivos estaban tan obsesionados con el proyecto que simplemente se negaban a recibir información que pudiera haber puesto en duda su dirección», explica McGrath.

En resumen, demasiadas empresas utilizaron la planificación convencional para gestionar sus nuevas empresas. Para ayudar a los gerentes a evitar estos enormes errores, McGrath y MacMillan idearon un proceso disciplinado para descubrir, comprobar y (si fuera necesario) revisar sistemáticamente las suposiciones en las que se basa el plan de una empresa. Llamaron a este nuevo enfoque «planificación basada en el descubrimiento» y lo introdujeron en su artículo de HBR de 1995 con el mismo nombre.

Desde entonces, han enseñado los conceptos a miles de estudiantes y directivos. También han escrito sobre ello en su libro de coautoría, Crecimiento impulsado por el descubrimiento, y en el último libro de McGrath, El fin de la ventaja competitiva.

¿Qué es la planificación impulsada por el descubrimiento?

Es una técnica que cualquier gerente puede utilizar para desarrollar y lanzar una nueva empresa. Como explicaron McGrath y MacMillan en su artículo original, «la planificación convencional se basa en la premisa de que los directivos pueden extrapolar los resultados futuros a partir de una plataforma predecible y bien entendida de la experiencia pasada». Pero las nuevas empresas son inciertas desde el principio. No es probable que las suposiciones que hace al principio se mantengan a medida que aparezca nueva información, lo que requerirá ajustes sustanciales en el plan a lo largo del camino. «En la popular terminología actual de «simplificado», estos ajustes se denominan «pivotes», afirma McGrath.

La planificación basada en el descubrimiento ofrece una forma de hacer avanzar un producto ante «lo que es desconocido, incierto y aún no obvio para la competencia», de modo que las empresas pueden «aprender lo más posible y al menor precio posible» mientras emprenden nuevas empresas.

En última instancia, la planificación basada en el descubrimiento es un conjunto de disciplinas y herramientas que incluye los cinco pasos siguientes.

Paso 1. Defina el éxito. Antes de lanzar la empresa, decida cómo será el éxito en términos concretos. Empiece por crear un «estado de resultados inverso» para el proyecto (puede ver un ejemplo en el artículo original). En lugar de estimar los ingresos de la empresa y luego suponer que van a llegar los beneficios, usted determina el margen de beneficio requerido, que debe ser de al menos el 10%. A continuación, calcula los ingresos necesarios para obtener ese beneficio.

La clave, dice McGrath, es tener un «marco claro» para la empresa y un «modelo de beneficios específico». Está intentando responder a la pregunta: ¿Qué haría que la empresa valiera la pena para usted (si es empresario) o para su empresa? El estado de resultados inverso lo obliga a articular cómo sería el éxito y «le permite ver si se está desviando del buen camino muy pronto».

Hay casos en los que el éxito no se puede medir en términos financieros. McGrath dice que debe seguir articulando el éxito «en términos de cosas como el número de usuarios, el tamaño de la red, la adopción de una nueva solución, etc.» y vincular estos resultados con lo que podría impulsarlos. Pregúntese «qué tendría que ser cierto para lograr los resultados que busca».

Paso 2: Hacer una evaluación comparativa. El siguiente paso es «averiguar qué tan realista es su estado de resultados inversos», afirma McGrath. Aquí «compara los principales indicadores de ingresos y costes de su empresa con los del mercado y con los de las empresas que ofrecen los productos más comparables». Esto le ayudará a evaluar rápidamente si es realista.

McGrath recuerda la dolorosa experiencia de trabajar en una gran empresa química que quería diversificar sus negocios. Uno de los vectores de crecimiento que identificaron fue pasar a la producción de ropa de alta gama que se vendía en los grandes almacenes. «Habían tenido cierto éxito con material de marca que se dedicaba a la ropa, por lo que pensaron que podrían ascender en la cadena de valor», afirma.

El equipo había especificado el tamaño que preveían que tendría el mercado para el quinto año, un número objetivo que figuraba en las hojas de cálculo al final del plan. Pero lo que encontraron después de que McGrath les ayudara a evaluar el mercado y establecer puntos de referencia «debería haber acabado con el proyecto de inmediato», afirma. «Una de cada seis prendas vendidas en los Estados Unidos habría tenido que haberla producido esta empresa». El líder del proyecto se mostró reacio a detener el proyecto porque ya habían invertido 10 millones de dólares en él. «Básicamente, argumentó que las ventajas de los ciclos rápidos de lanzamiento de los productos y de una tecnología de materiales superior garantizarían que tuviera una ventaja competitiva, incluso a la luz del desafío claramente abrumador en un sector nuevo para la empresa».

La empresa lanzó la empresa y «tras tres meses acumulando aún más pérdidas, la declararon un fracaso y se retiraron del mercado», explica McGrath. «Lo triste de esta historia es que la empresa podría haberse enterado de que el negocio no era realista y haberlo dejado mucho antes de gastar lo que tenía».

Paso 3: Definir los requisitos operativos. Luego, McGrath dice: «tiene que pensar de manera muy crítica en lo que tiene que ser cierto» para alcanzar los objetivos de beneficios. Explique todas las actividades necesarias para producir, vender y entregar el nuevo producto o servicio a los clientes. ¿Cuántos vendedores necesita? ¿Cuántas llamadas tienen que hacer? ¿Cuántas ventas tienen que cerrar y en qué período? McGrath y MacMillan llaman a las inversiones para llevar a cabo estas actividades los «costes permitidos» de la empresa.

«A Mac siempre le gustó pedir a sus alumnos que especificaran cómo iban a conseguir sus «cinco primeras ventas», en lugar de poner grandiosas cifras de ingresos proyectadas en sus hojas de cálculo», escriben. Una vez que haya determinado estos costes, los resta de los ingresos requeridos y compruebe si la empresa generará beneficios importantes. McGrath advierte que se trata de un paso que la gente «suele pasar por alto», pero que es fundamental para determinar si su nueva empresa vale la pena correr el riesgo.

Paso 4: Documente las suposiciones. Este paso es una diferencia esencial entre la planificación convencional y la basada en el descubrimiento; también es «en lo que muchas empresas se equivocan», según McGrath. Con las nuevas empresas, los líderes no suelen darse cuenta de que basan sus decisiones en grandes suposiciones, ya que es un «enorme problema de aprendizaje» para la mayoría de las empresas. Para evitar caer en esta trampa, reúna a todos los que están trabajando en la empresa y haga una lista de todas las hipótesis en las que se basan sus cálculos de beneficios, ingresos y costes permitidos. Al principio, siga algunas de las suposiciones más importantes, como el problema del cliente o la necesidad que aborda su proyecto. A medida que aumenten el coste y el riesgo del proyecto, aumente también la minuciosidad de sus planes para poner a prueba las suposiciones. Identificar una suposición ahora que resulta falsa puede ahorrarle mucho dolor (y dinero) más adelante.

Paso 5: Planifique los puntos de control clave. Ahora es el momento de trazar un plan. Pero no cree un documento que abarque desde hoy hasta el lanzamiento: «planifique solo en la medida en que tenga conocimiento», afirma McGrath. Identifique una serie de puntos de control (a los que MacMillan y ella llamaban originalmente «hitos», pero que desde entonces han cambiado de nombre) en los que determine si sus suposiciones son ciertas o es necesario redefinirlas. Deberían ser puntos en el tiempo justo antes de que su empresa decida invertir más tiempo y dinero, de modo que pueda detener el proyecto o redirigirlo en función de lo que ha aprendido hasta ahora. Si es necesario ajustar sus suposiciones, actualice su estado de resultados inverso y sus requisitos operativos.

¿Qué errores más comunes cometen las personas cuando utilizan la planificación basada en el descubrimiento?

Como la gente lleva más de dos décadas utilizando la técnica, le pregunté a Rita sobre los errores más comunes que ve.

La primera es el instinto bienintencionado de los «acólitos» de la técnica para aplicarla a todo tipo de proyectos o temas. Pero, según ella, «no se aplica a todo». No puede utilizar una sola herramienta para solucionar todos los problemas. Por ejemplo, no me gustaría construir una planta de semiconductores de 2000 millones de dólares con DDP», afirma. El DDP es más relevante para empresas en las que hay mucha incertidumbre y tiene que hacer muchas suposiciones y, a continuación, poner a prueba y convertir el aprendizaje rápidamente. En algún momento con una nueva empresa, una vez que haya demostrado su viabilidad, tendrá sentido cambiarse a un plan convencional.

El segundo error es seguir los cinco pasos de la lista anterior y pensar que ha terminado. Para la metodología es esencial la actualización continua de sus suposiciones y puntos de control. Es un plan de vida que hay que revisar con regularidad.

McGrath afirma que los gerentes tienen que adaptar su forma de pensar cuando utilizan la planificación basada en el descubrimiento. «La gente tiene mucho miedo de equivocarse y no puede culparla», afirma. Sin la voluntad de darse cuenta de que se equivocó en algunas o todas sus suposiciones, puede socavar todo el proceso, advierte McGrath. «El DDP se convierte en el teatro Kabuki, donde usted sigue las instrucciones». Debería planear aprender en lugar de planear demostrar que tiene razón. Por eso ella y MacMillan animan a la gente a tener cuidado con su idioma. Prefieren «suposición», «conjetura» e «hipótesis», que muestran que aún está aprendiendo, en lugar de «proyección», «objetivo» o «objetivo», que «sugieren que ha aprendido todo lo que necesita y que puede seguir adelante».

¿Cómo ha evolucionado la planificación basada en el descubrimiento desde su creación?

La técnica ha demostrado ser «extraordinariamente duradera», afirma McGrath, pero ella y MacMillan han realizado varias mejoras, que lo explicaron en 2014. En primer lugar, integraron la necesidad de analizar de cerca la competencia futura, tanto para generar suposiciones como para diseñar puntos de control que «pongan a prueba si están surgiendo nuevos competidores y cuándo, y así anticipar mejor la disrupción». En segundo lugar, ahora sugieren que cree «suposiciones sobre cuándo comenzarán los ataques competitivos y la erosión de los beneficios, y diseñe los puntos de control como indicadores de que esto está ocurriendo para que la siguiente fase de ventaja pueda lanzarse en el momento óptimo». En tercer lugar, sugieren que las empresas dejan de perseguir empresas más rápidamente cuando resultan tener defectos. «Las empresas deberían dejar de desperdiciar dinero y recursos buenos tras malos una vez que se haga evidente que una empresa no va a ningún lado», explica. Por último, han acortado la duración del plan, sugiriendo que los gerentes no deberían pensar más allá de cuatro puntos de control y preguntarse: «¿Tenemos suficiente dinero para superar los próximos tres puntos de control?»

Estas dos últimas incorporaciones son el resultado de cómo han cambiado las cosas en los últimos 20 años. «La velocidad actual es mucho más rápida que entonces», dice McGrath. Las empresas tienen que tomar decisiones más rápido. Esto también significa que los gerentes pueden ser menos específicos en sus estimaciones iniciales. Cada vez más personas utilizan rangos en lugar de números precisos y, en lugar de asumir el tamaño exacto de una oportunidad, basta con decir que saben que es «grande», pero no qué tan grande.

La planificación basada en el descubrimiento puede ser más relevante ahora que hace 20 años. Tras la publicación de la idea original, en 1995, Steve Blank, y luego Eric Ries, y se convirtió en la base del movimiento Lean Startup. «Es realmente fundamental para nuestra forma de pensar sobre la innovación hoy en día», afirma McGrath. Es fácil entender cómo el DDP ha influido en varios conceptos de optimización, incluidos el producto mínimo viable y la creación rápida de prototipos. Si bien McGrath y MacMillan no hablaron explícitamente de ninguno de esos conceptos, ella afirma que estaban implícitos en la naturaleza iterativa de su técnica.