Un enfoque de cartera de ventas

¿Qué tienen en común los representantes de ventas de algunos de los principales vendedores B2B de la actualidad con los hombres de Fuller Brush de antaño? Ambos se han basado en el enfoque de ventas con un pie en la puerta: establecer la relación aprovechando las ventajas de precio y rendimiento con respecto a la competencia y, a continuación, ampliar el negocio migrando metódicamente de una oportunidad de venta adyacente a la siguiente. Puede que ese enfoque siga funcionando si vende productos para el cuidado del hogar puerta a puerta en los suburbios, pero es ineficiente (y a menudo ineficaz) cuando sus clientes están ubicados en grandes empresas y su objetivo es convertirse en un socio estratégico y proveedor de soluciones a largo plazo.

Uno de los principales desafíos a los que se enfrentan los vendedores ahora es que las habilidades necesarias para vender, por ejemplo, impresoras de repuesto a la organización de TI de un gran cliente son muy diferentes de las que se necesitan para conseguir la aceptación de los altos directivos de un cliente en una alianza estratégica a largo plazo. Entonces, ¿cómo pueden los vendedores anticipar y satisfacer las diversas necesidades de los clientes empresariales? En primer lugar, deben introducir las cuentas en varios niveles de gestión y administración con recursos que se adapten a cada oportunidad de venta. Al adaptar las capacidades a oportunidades específicas y ofrecer un soporte cuidadosamente considerado, los vendedores pueden optimizar la rentabilidad de sus esfuerzos de venta.

Hemos descubierto que las empresas que mejor lo hacen son las que adoptan un enfoque de cartera para gestionar las ventas. En el año 2000, describimos en un estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard cómo Hewlett-Packard reorganizó sus funciones de ventas en torno a carteras de oportunidades de venta definidas. Desde entonces, hemos estudiado variantes de esta práctica en docenas de empresas de sectores que van desde los servicios financieros hasta los productos farmacéuticos. Los equipos que utilizan herramientas de cartera tienen tasas de crecimiento de nuevas empresas que, de media, son tres veces superiores a las de sus pares.

El enfoque de cartera divide las posibles oportunidades de venta en cuatro categorías (recompra, sustitución, expansión e innovación) y, a continuación, apoya a los representantes de ventas de manera que maximicen su rendimiento en cada tipo de venta. Las habilidades necesarias para gestionar cada tipo de oportunidad pueden superponerse, pero son sustancialmente diferentes. Por lo tanto, los vendedores pueden beneficiarse de la reorganización de sus fuerzas de ventas y la redefinición de las funciones de los representantes para ofrecer un mejor servicio a la cartera que representan los clientes. Esto significa dar a los vendedores más autonomía y permitirles funcionar más como administradores de cuentas.

Recompra se produce cuando los clientes compran más de un producto de un proveedor determinado. Para ganar órdenes de recompra, un representante debe permanecer en el centro de la mente de los clientes, tener plena confianza, anticipar sus necesidades y estar ahí cuando surjan esas necesidades (la ausencia de un representante invita a la competencia a quedarse con el negocio). El representante también debe, por supuesto, ser capaz de cumplir con las especificaciones de los clientes en cuanto a características, entrega y precio.

Como el servicio continuo suele añadir un gran valor a las compras de productos, lo fundamental para garantizar las recompras es la organización de servicios del vendedor, y no el representante de ventas. Sin embargo, las empresas rara vez aprovechan el servicio para respaldar las ventas. Como resultado, los representantes de ventas pierden tiempo y esfuerzo haciendo malabares con las tareas orientadas al servicio relacionadas con las compras anteriores de sus clientes, cuando deberían fomentar la relación y vender.

Además de aumentar la participación general de la organización de servicios en las iniciativas de venta, un proveedor astuto establecerá un equipo interno de asistencia de ventas dedicado que sirva de punto de contacto para los clientes en las relaciones de recompra. Este grupo se mantiene al tanto de las necesidades de recompra de los clientes realizando tareas como responder a las solicitudes de presupuesto (RFQ) y a las consultas de los clientes sobre las solicitudes de presupuesto pendientes. También evita los rechazos al defender las cotizaciones que podrían desviarse ligeramente de las necesidades específicas de los clientes y supervisa los requisitos de compra futuros de los clientes para ayudar a los representantes de ventas a pronosticar la demanda. Estas actividades de apoyo permiten a los representantes centrarse en las iniciativas de venta de nivel superior que pueden ayudar a garantizar las recompras.

Sustitución se produce cuando los clientes con oportunidades de recompra sustituyen a un nuevo proveedor por uno existente. Para aprovechar con éxito las oportunidades de sustitución, los vendedores tienen que ser buenos a la hora de supervisar las actividades de venta de la competencia, tanto a nivel de los clientes como del mercado. Los vendedores que vigilan de cerca a sus rivales son los mejor posicionados para sustituirlos cuando se equivocan en el rendimiento del producto o servicio. Varias empresas que estudiamos apoyan a sus representantes de ventas en este ámbito mediante la asignación de grupos de inteligencia competitiva dentro de su función de investigación de mercado para rastrear las tendencias del sector, las deficiencias de los productos y servicios de la competencia y los cambios inminentes en los productos o la tecnología que podrían beneficiar o perjudicar al proveedor.

Expansión se produce cuando un proveedor identifica y satisface las necesidades de los clientes que no están siendo atendidas actualmente. Las oportunidades de expansión exigen que los representantes desarrollen una visión más estratégica tanto del negocio del cliente como del suyo propio.

Una forma común en que las empresas apoyan las ventas en sus esfuerzos de expansión es mediante la creación de organizaciones de desarrollo empresarial. Estos grupos multifuncionales, que pueden incluir a personas de marketing, I+D y finanzas, generan propuestas detalladas de proyectos de expansión que los representantes pueden utilizar para atraer a los usuarios y gerentes de productos de la empresa cliente. Liberados de gran parte del molesto trabajo de desarrollo de propuestas, los representantes pueden centrarse en fomentar la confianza en las habilidades técnicas y de gestión de proyectos de su propia empresa, que son esenciales para garantizar las cuentas de expansión. Esto también permite a los representantes dedicar más energía a influir en las especificaciones y los presupuestos de los clientes.

Innovación se produce cuando los vendedores interactúan con los clientes actuales para identificar las necesidades que no sabían que tenían y (a menudo de forma conjunta) para desarrollar nuevas soluciones. Estas oportunidades casi siempre cuentan con el apoyo de los altos ejecutivos de la empresa cliente, están poco influenciadas por los directivos de nivel medio de la empresa y, por lo general, requieren un presupuesto considerable.

Acceder a los altos ejecutivos de los clientes no es fácil, pero es esencial para desarrollar las posibilidades de innovación. A menudo, esos ejecutivos esperan reunirse con sus homólogos de la empresa proveedora para hablar sobre la visión y la estrategia a largo plazo. Una empresa que estudiamos era un proveedor de telecomunicaciones cuyo software podía detectar problemas de servicio potencialmente catastróficos antes de que se produjeran fallos. El vendedor creó inicialmente una fuerza de ventas dedicada a entablar relaciones con los ejecutivos de nivel medio en posibles cuentas y las utilizó para vender. Aunque el equipo progresó, el mensaje de venta tardó en ascender en la jerarquía de los clientes y se necesitaron 22 meses para realizar la primera venta importante (110 millones de dólares).

Luego, el equipo de ventas probó una nueva estrategia: identificó a los clientes cuya empresa era más vulnerable a un fallo en el servicio y, por lo tanto, podían beneficiarse más del software del proveedor. Luego, el equipo utilizó los contactos de nivel medio existentes en la empresa para organizar una reunión entre los directores ejecutivos de ambas firmas. Unos 30 minutos después de la reunión, el CEO del cliente pidió a su equipo de dirección que evaluara el impacto financiero de una avería en el servicio y determinara el plazo y los costes de la implementación de la solución del proveedor. Unas semanas más tarde, el vendedor hizo la venta y, con el tiempo, se convirtió en un aliado de confianza en la estrategia de desarrollo empresarial del cliente.

Hemos descubierto que los vendedores que gestionan bien las oportunidades de innovación permiten explícitamente a los representantes de ventas que actúen como emisarios entre la alta dirección de sus propias empresas y las firmas de clientes, lo que fomenta la formación de asociaciones estratégicas.

Las empresas que liberan a sus representantes de ventas para gestionar las oportunidades, en lugar de limitarse a vender productos, descubrirán no solo que pueden robarle negocios a la competencia, sino que también pueden crear nuevos negocios que la competencia ni siquiera había concebido.