Un nuevo modelo de innovación en las grandes empresas

Parece que todos nos apresuramos a ser más emprendedores. Aumentar la creatividad y la innovación no solo está en la lista de prioridades de las empresas emergentes, sino que también es un objetivo estratégico para los directores ejecutivos de pequeñas, medianas y grandes empresas. Sin embargo, a pesar de esta creciente obsesión, a las grandes empresas todavía no se les da muy bien. ¿Cuántas veces ha tenido una reunión de estrategia en la que ha reunido a un equipo inteligente y entusiasta para generar ideas interesantes y debatir sus méritos, pero después de la reunión… no ha pasado nada… mucho…?

Los estudios muestran que los esfuerzos por estimular el intraemprendimiento (emprendimiento dentro de una empresa establecida) la mayoría de las veces fracasan. Según mi investigación actual en Harvard sobre los modelos de innovación en empresas globales de diversos sectores, este tipo de proyectos fracasan entre el 70 y el 90% de las veces. Debería ser una estadística muy preocupante y motivadora. Y es uno que se debe a un problema muy humano en la mayoría de las grandes organizaciones.

«Hay muchas cosas que puede hacerse en las grandes organizaciones, pero simplemente no lo son porque nadie tenga el tiempo ni los recursos». Digamos que es una visión sombría, pero esta cita de mi investigación resume un patrón que veo con frecuencia. Este participante, el CEO de la división de India y Asia del Sur de una firma global, continúa: «Para hacer que algo funcione en una organización grande, se necesitan las ideas y las personas que creen en ellas, pero las personas que realmente son capaces de hacer estas cosas son las buenas y ya están agotadas por su trabajo en el entorno corporativo… [Se hace] imposible que lo logren».

A medida que las empresas se enfrentan a grandes probabilidades de innovación como estas, también buscan formas de mejorar las probabilidades de éxito intraempresarial. La innovación interna presenta una serie de desafíos, que incluyen, entre otros, el riesgo inherente de promover nuevas ideas; la autocomplacencia y el apego al status quo; y la cantidad real de personas capaces con tiempo para convertir nuevas ideas de manera efectiva en productos viables.

Tradicionalmente, las empresas han encontrado formas de afrontar estos desafíos internamente, en divisiones de investigación y desarrollo (I+D) como la famosa Xerox PARQUE, fundada en 1970, o mediante programas que animan a los empleados a dedicar un pequeño porcentaje de su tiempo a proyectos paralelos, como 3M comenzó a hacerlo en 1948. Muchas empresas, incluida Google, siguen modelos similares en la actualidad.

Sin embargo, desde la década de 1990, cada vez más grandes empresas han subcontratado g sus esfuerzos intraempresariales. Ellos pagar entre 300 000 y 1 millón de dólares a firmas de consultoría que realizan análisis de mercado y buscan en profundidad las necesidades, identifican nuevas oportunidades, generan ideas prometedoras y, a menudo, convierten las ideas en prototipos funcionales. Luego, la empresa cliente refina estos conceptos y prototipos y los lanza al mercado. Las consultorías de innovación suelen tener una metodología preferida para trabajar con sus clientes, como el diseño centrado en las personas (también llamado «pensamiento de diseño», popularizado por IDEO, Continuum, Frog Design y otros), el Lean Startup o los modelos analíticos utilizados por las grandes firmas de consultoría de gestión. Los resultados de estas colaboraciones entre empresas han tenido en ocasiones un éxito fenomenal, como ocurrió con el Programa Keep the Change del Bank of America (IDEO) y el Más rápido (Innovación continua).

Sin lugar a dudas, no todos los inventos de estas colaboraciones alcanzan la fama equivalente, o es probable que hayamos oído hablar de ellos. Es difícil decir si la tasa de éxito de los clientes que trabajan con consultorías de innovación está radicalmente por encima de las tasas de éxito del 10 al 30% de los proyectos intraempresariales, pero hay algunos indicios en mis investigaciones de que las firmas de diseño ofrecen a sus clientes de grandes empresas ideas lo suficientemente prometedoras como para mejorar con estas probabilidades. Además, un Un factor que a menudo se infravalora que influye en el éxito del traspaso del equipo de diseño al cliente es si el cliente tiene la preparación organizativa necesaria para entregar el producto. Y esto nos lleva de nuevo a la cuestión de si las personas necesarias para hacerlo internamente tienen el tiempo y los recursos para llevarlo a cabo.

Todo esto puede poner nerviosos a los clientes, que pagan altos honorarios por la consultoría de innovación. Y parece que está abriendo la puerta a nuevas opciones que hacen hincapié en un enfoque profundamente pragmático de la innovación, incluida la mezcla de emprendedores y empresas.

Un enfoque diferente

Remo Masala, director de marketing de Kuoni, es uno de los ejecutivos que lleva a su empresa en una nueva dirección. Masala trabaja en Kuoni, una empresa líder en servicios de viajes, desde 2007, y es conocido por cambiar las cosas con frecuencia. Incluso lo ve como una parte fundamental de su trabajo: «Como empresa, tiene que entender que ser diferente también significa empezar a actuar de manera diferente».

Así que a nadie le sorprendió cuando, para un proyecto de estrategia reciente, Masala pasó por alto a muchas consultoras conocidas que, en su opinión, ya habían «hecho una ciencia con su forma de pensar la reestructuración». Estaba buscando un equipo externo que ayudara a Kuoni a abordar esta cuestión, pero había algunas reglas básicas. Quería que estuvieran abiertos a varios métodos. Era especialmente sensible al aspecto humano de la forma en que esto se aprobaría e implementaría internamente. Masala también quería que todo sucediera rápido: que los equipos trabajaran con limitaciones de tiempo y presupuesto muy ajustadas, produjeran resultados rápidos, los analizaran cuantitativamente y ayudaran a Kuoni a tomar las decisiones necesarias para llevar adelante las ideas.

Fue entonces cuando Masala conoció a Hamish Forsyth, cofundador de Un salto, una consultora de innovación con sede en el Reino Unido con una formación bastante inusual. OneLeap creó una plataforma que permitía a los aspirantes a emprendedores de todo el mundo ponerse en contacto con inversores, líderes corporativos y socios de alto perfil para ayudarlos a hacer crecer sus empresas emergentes. A medida que crearon una red única de miles de emprendedores en 35 países, empezaron a darse cuenta de que había mucha demanda a la inversa: las empresas no dejaban de pedirles consejos sobre cómo ser más emprendedores en lugar de simplemente querer conectar con los emprendedores. Esto llevó a la organización a empezar a experimentar con formas en las que las empresas pudieran aprender directamente de su red de emprendedores.

En lugar de incorporar equipos de diseñadores multidisciplinarios a las grandes empresas, como lo han hecho otras consultorías, OneLeap empezó a incorporar equipos de emprendedores con diversas habilidades. A primera vista, esto puede sonar similar a lo que ocurre con otras consultoras de innovación. Pero más allá de la superficie, hay varias diferencias fundamentales.

Los emprendedores de OneLeap recuerdan a las grandes empresas sus riquezas y que no dan nada por sentado. Las grandes empresas suelen pensar que tienen pocos recursos, pero los emprendedores no pueden creer cuántos recursos tienen. Por ejemplo, Dorjee Sun, uno de los emprendedores contratados en Kuoni, ha creado empresas desde los 19 años. Este emprendedor afincado en Singapur ha tenido múltiples salidas en la tecnología y la educación, y fue reconocido en 2009 por Hora como «héroe del medio ambiente» por su trabajo en el negocio de la conservación del carbono. Mientras trabajaba en el proyecto, Sun no dejaba de hacer hincapié en las posibilidades: «Si tuviera 2 millones de personas que acudieran a mis 500 tiendas y tuviera tantos miles de personas trabajando para mí, y tuviera una historia de 160 años, por supuesto que lo haría. Si Instagram y AirBnB y Kayak e Hipmunk pueden empezar desde cero, ¡piense en lo que habrían hecho si hubieran tenido su tubo de distribución!» Los emprendedores, dice Sun, pueden ayudar a recordar a las empresas que deben valorar lo que pueden dar por sentado preguntándose: «¿Por qué no lo hace? ¡¿Cómo puede no [hacer esto]?»

Los emprendedores ayudan a las grandes empresas a combinar una concentración incansable, una búsqueda expansiva y una mentalidad emprendedora. En una empresa emergente, si los emprendedores no se centran sin descanso en el meollo de su idea, los resultados pueden ser devastadores. En relación con este punto de vista radicalmente ingenioso, las investigaciones muestran que, en comparación con las empresas más establecidas y con buenos recursos, los emprendedores y las empresas con prácticas de gestión empresarial son innovadoras en parte porque de sus limitaciones de recursos. Las restricciones los animan a centrarse en sus ventajas actuales y a seguir siendo experimentales. En lugar de invertir principalmente en mantener lo conocido, como suelen hacer quienes tienen un exceso de recursos, invierten mucho en la búsqueda activa de necesidades insatisfechas, en formas creativas de recombinar conocimientos o recursos y en nuevas oportunidades para aprovechar sus ventajas competitivas.

OneLeap inicia así el proceso de trabajar con grandes empresas con un análisis sistemático de las ventajas de la empresa realizado por un grupo de emprendedores con habilidades diversas. Esto puede ofrecer un útil contraste con las sesiones de innovación sin cielo azul, en las que «ninguna idea es mala idea» y muchas ideas están tan fuera de las competencias principales de la empresa que no son ejecutables remotamente.

Los emprendedores pueden ayudar a las grandes empresas a adoptar una mentalidad de arranque, en la que no haya tiempo ni presupuesto para perder la concentración. Esto puede parecer contradictorio en una organización más grande. Después de todo, las grandes empresas pueden darse el lujo de experimentar ampliamente, ¿verdad? Si bien eso puede ser cierto en términos de lujo financiero, esta percepción también puede resultar engañosa. Puede aliviar la presión percibida y, al mismo tiempo, subestimar el hecho de que se necesita tiempo y recursos humanos dedicados para convertir una idea prometedora en un producto viable, y esos recursos a menudo ya se tienen en cuenta en otros proyectos.

Los equipos personalizados a corto plazo con habilidades radicalmente diversas pero relevantes ayudan a identificar las áreas de oportunidad rápidamente. OneLeap no emplea a emprendedores; emplea a facilitadores y, básicamente, es una red y una plataforma para que los emprendedores interactúen con las grandes empresas. Esto significa que sus equipos empresariales no provienen de la misma consultora. Más bien, son equipos únicos de emprendedores comprobados, seleccionados cuidadosamente de una red activa de miles de ellos y reunidos caso por caso para cada proyecto de cliente. Esto significa que el cliente puede especificar las habilidades que necesita y OneLeap puede crear un grupo que las tenga.

Una vez confirmado este equipo, OneLeap trabaja con su cliente para crear una unidad semiautónoma de emprendedores dentro de la gran empresa durante unas seis semanas. OneLeap estructura y gestiona el compromiso entre los emprendedores y la dirección interna del cliente según una investigación sobre las diferencias clave entre los enfoques de innovación de las empresas emergentes y establecidas.

La asociación de OneLeap con Kuoni comenzó con la selección de los emprendedores adecuados para el proyecto. Se seleccionaron en función de los siguientes criterios: experiencia, reconocimiento (premios objetivos, salidas financieras, otros reconocimientos), referencia entre pares, representación geográfica (los emprendedores tenían experiencia viviendo y operando en mercados de interés para Kuoni), experiencia y variedad en el sector (cierta experiencia en viajes, pero también en sectores en los que era posible la innovación recombinante, por ejemplo, la alimentación, los servicios minoristas, etc.) y variedad funcional, con una sólida representación digital (los emprendedores son multifuncionales por naturaleza, pero pueden tener áreas de dominio experiencia). En este proyecto, era importante explorar las oportunidades B2C en un mercado plagado de nuevos participantes digitales, lo digital era importante. Sin embargo, OneLeap siempre trata de incluir una buena representación digital, ya que los emprendedores digitales se sienten cómodos viendo cómo se puede crear rápidamente un prototipo de un producto.

Los hackatones internos facilitados ayudan a las empresas a superar la lentitud de la toma de decisiones y a aceptar la competencia. Los equipos empresariales trabajan con los equipos de clientes para construir prototipos reales in situ. Y no se van hasta que esté hecho. Uno de los emprendedores, Sun, lo describe como: «un taller… convertido en un hackatón. Tener estos hackatones internos, es como replicar una cultura de Facebook, en la que básicamente Timeline se desarrollaba en 24 horas a medida que la gente lo hacía». En esencia, OneLeap dirige algo así como una competencia acelerada y una incubadora dentro de la empresa. OneLeap y los emprendedores ayudan a la empresa a seleccionar las mejores ideas para la creación de prototipos.

OneLeap ayuda a las empresas a probar prototipos rápidamente con clientes reales a fin de obtener los datos correctos y decidir si conservar o acabar con las ideas. A continuación, los prototipos pasan por una fase de análisis intensivo. OneLeap ha creado formas de probar prototipos primero en la empresa y, después, con consumidores reales, y analizar los resultados con el objetivo de preparar a la empresa para que tome una decisión informada sobre qué llevar adelante, cómo conseguir la aceptación y cómo ampliarla. El proceso de creación de prototipos y análisis se basa en gran medida en los datos y puede terminar en tan solo seis semanas. Para ello, OneLeap creó un prototipo sencillo de marca blanca y lo probó con varios miles de clientes actuales de Kuoni. El prototipo era muy ligero, pero explicaba el concepto mediante una maqueta del producto totalmente funcional y ponía a prueba diferentes niveles de compromiso mediante suscripciones, un diagnóstico básico y participaciones en redes sociales. Si bien aún no es una prueba de que el producto tuviera éxito, le dio a Kuoni los datos que necesitaba para analizar el concepto e implicar a la junta. Y el acceso posterior a los recursos de OneLeap puede ayudar a mantener el impulso.

Varios meses después del programa, volví a entrevistar a Masala, esta vez para preguntarle por la rentabilidad de la inversión. Expuso dos beneficios duraderos: organizativos y relacionados con el producto. En primer lugar, dijo: «Tiene que arreglar lo básico». Su experiencia con OneLeap le dio la seguridad de que lo que intentaban hacer tenía sentido y, desde entonces, han empezado a estructurarse de manera diferente. El regreso de la organización supuso un cambio hacia una mentalidad más empresarial y experimental en la empresa diaria. La experiencia «dejó una buena sensación en la empresa, quedamos muy, muy satisfechos y OneLeap volverá con nosotros».

Más allá de los retornos organizativos, Masala piensa a largo plazo. «Tuvimos suerte de tener muchas ideas, pero si Kuoni crea un negocio a partir de una de las ideas que surgieron al trabajar con los emprendedores de OneLeap, juzgar el ROI es diferente». Lo comparó con evaluar el ROI con cualquier método: si se crea una idea a partir de la entrega, todavía tiene que encontrar a las personas adecuadas y aun así tiene que hacer frente al riesgo. A la hora de determinar sus beneficios hasta ahora de trabajar con OneLeap, «tendría que comparar esto desde el punto de vista de los costes con construirlo en una pradera verde». Al final, supuso que el coste sería similar. Pero para él, la pregunta clave es: ¿en qué versión tiene más éxito? «Al final, se trata de que la gente lo haga». Es decir, Kuoni y Masala se toman en serio la asignación de recursos (personas, tiempo y financiación) para que las ideas desarrolladas en el taller tengan muchas posibilidades de triunfar.

Aunque las empresas rara vez lo abordan de frente, entre la idea y la implementación a menudo se esconde la actitud de «lo haré si se quiere», que evita una discusión real sobre la inversión de tiempo y recursos en la cartera de innovación y genera una difusión de la responsabilidad y la autocomplacencia. Esta mentalidad difícil es suficiente para quitarle el aire incluso a las ideas más prometedoras. OneLeap y Kuoni presentan un argumento provocador a favor de una nueva forma de colaboración organizacional que utilice a los emprendedores para estimular y mantener la innovación en las grandes empresas.

En lugar de la típica reunión para generar y debatir ideas que luego languidecen por falta de inversión, tiempo y recursos suficientes, su próximo proyecto de innovación podría tener una diferencia clave: un grupo contundente de emprendedores de éxito de campos seleccionados que participen en las sesiones. No solo aportan ideas y se burlan de ellas, sino que también —lo que es más importante— se hacen preguntas difíciles que podrían ayudar a las grandes empresas a acabar con la temida dinámica del «lo haré si quiere», que puede impedir el desarrollo de ideas prometedoras.