Un nuevo mandato para los recursos humanos

¿Deberíamos acabar con los recursos humanos? En los últimos años, varias personas que estudian y escriben sobre negocios, junto con muchas que dirigen empresas, han estado debatiendo esa cuestión. El debate surge de dudas serias y generalizadas sobre la contribución de RRHH al desempeño de la organización. Y por mucho que me gusten los RRHH (llevo 20 años trabajando en este campo como investigador, profesor y consultor), estoy de acuerdo en que hay una buena razón para la atribulada reputación de RRHH. A menudo es ineficaz, incompetente y costoso; en una frase, reduce el valor. De hecho, si Recursos Humanos siguiera configurándose como lo está hoy en día en muchas empresas, tendría que responder a la pregunta anterior con un rotundo «Sí, ¡suprima esa cosa!»

Pero la verdad es que los recursos humanos nunca han sido tan necesarios. Las fuerzas competitivas a las que se enfrentan los directivos hoy y seguirán enfrentándose en el futuro exigen la excelencia organizacional. Los esfuerzos por lograr esa excelencia —centrándose en el aprendizaje, la calidad, el trabajo en equipo y la reingeniería— se basan en la forma en que las organizaciones hacen las cosas y en la forma en que tratan a sus personas. Esas son cuestiones fundamentales de recursos humanos. Para decirlo sin rodeos: lograr la excelencia organizacional debe ser tarea de Recursos Humanos.

La pregunta para los altos directivos, entonces, no es ¿Deberíamos acabar con los recursos humanos? pero ¿qué debemos hacer con Recursos Humanos? La respuesta es: crear una función y una agenda completamente nuevas para el campo que no se centren en las actividades tradicionales de recursos humanos, como la dotación de personal y la compensación, sino en los resultados. Los recursos humanos no deben definirse por lo que hacen, sino por lo que ofrecen, resultados que enriquecen el valor de la organización para los clientes, los inversores y los empleados.

Más específicamente, RRHH puede ayudar a lograr la excelencia organizacional de las cuatro maneras siguientes:

• En primer lugar, RRHH debería asociarse con los altos directivos y de línea en la ejecución de la estrategia, lo que ayudaría a trasladar la planificación de la sala de conferencias al mercado.

• En segundo lugar, debería convertirse en un experto en la forma en que se organiza y ejecuta el trabajo, ofreciendo eficiencia administrativa para garantizar que los costes se reducen y se mantiene la calidad.

• En tercer lugar, debería convertirse en un campeón para los empleados, representar enérgicamente sus preocupaciones ante la alta dirección y, al mismo tiempo, esforzarse por aumentar la contribución de los empleados, es decir, el compromiso de los empleados con la organización y su capacidad de ofrecer resultados.

• Y, por último, los recursos humanos deberían convertirse en un agente de transformación continua, dando forma a los procesos y a una cultura que, en conjunto, mejoren la capacidad de cambio de la organización.

No se equivoque: esta nueva agenda de recursos humanos supone un alejamiento radical del status quo. En la mayoría de las empresas actuales, se sanciona a Recursos Humanos principalmente por actuar como policía política y organismo de control regulatorio. Se encarga del papeleo que implica la contratación y el despido, gestiona los aspectos burocráticos de las prestaciones y administra las decisiones de compensación que toman otros. Cuando la alta dirección le dé más poderes, podría supervisar la contratación, gestionar los programas de formación y desarrollo o diseñar iniciativas para aumentar la diversidad en el lugar de trabajo. Pero el hecho es que las actividades de Recursos Humanos parecen estar, y a menudo lo están, desconectadas del verdadero trabajo de la organización. Sin embargo, la nueva agenda significaría que cada una de las actividades de Recursos Humanos ayudaría de alguna manera concreta a la empresa a prestar un mejor servicio a sus clientes o a aumentar el valor para los accionistas.

Las actividades de RRHH parecen estar, y a menudo lo están, desconectadas del verdadero trabajo de una organización.

¿Puede RRHH transformarse por sí solo? Absolutamente no. De hecho, la responsabilidad principal de transformar la función de Recursos Humanos recae en el CEO y en todos los directores de línea, que deben alcanzar los objetivos empresariales. ¿El motivo? Los directores de línea son los principales responsables tanto de los procesos como de los resultados de la empresa. Responden ante los accionistas por la creación de valor económico, ante los clientes por la creación de valor para los productos o servicios y ante los empleados por la creación de valor en el lugar de trabajo. De ello se deduce que deberían liderar la integración total de los recursos humanos en el verdadero trabajo de la empresa. De hecho, para ello, deben convertirse ellos mismos en campeones de recursos humanos. Deben reconocer que el éxito competitivo es una función de la excelencia organizacional. Más importante aún, deben hacer que Recursos Humanos rinda cuentas por su entrega.

Por supuesto, la línea no debería imponer la nueva agenda del personal de recursos humanos. Más bien, los directores de operaciones y los directores de recursos humanos deben formar una asociación para reconcebir y reconfigurar la función de forma rápida y completa, para que pase de estar dedicada a las actividades a ser comprometida con los resultados. El proceso será diferente en cada organización, pero el resultado será el mismo: una era empresarial en la que la pregunta ¿Deberíamos acabar con los recursos humanos? se considerará absolutamente ridículo.

Por qué los recursos humanos importan ahora más que nunca

Independientemente del sector, el tamaño o la ubicación, las empresas se enfrentan hoy en día a cinco desafíos empresariales fundamentales. En conjunto, estos desafíos requieren que las organizaciones desarrollen nuevas capacidades. ¿Quién es responsable actualmente de desarrollar esas capacidades? Todos, y nadie. Ese vacío es la oportunidad de RRHH de desempeñar un papel de liderazgo y permitir a las organizaciones cumplir los siguientes desafíos competitivos:

Globalización.

Atrás quedaron los días en que las empresas creaban productos en casa y los enviaban al extranjero «tal cual». Con la rápida expansión de los mercados globales, los directivos se esfuerzan por equilibrar la paradójica demanda de pensar de forma global y actuar a nivel local. Ese imperativo les exige trasladar personas, ideas, productos e información por todo el mundo para satisfacer las necesidades locales. Deben añadir ingredientes nuevos e importantes a la mezcla a la hora de elaborar la estrategia: situaciones políticas volátiles, polémicas cuestiones comerciales mundiales, tipos de cambio fluctuantes y culturas desconocidas. Deben estar más alfabetizados que nunca en las formas de los clientes internacionales, el comercio y la competencia. En resumen, la globalización exige que las organizaciones aumenten su capacidad de aprender y colaborar y de gestionar la diversidad, la complejidad y la ambigüedad.

Rentabilidad a través del crecimiento.

Durante la última década, la mayoría de las empresas occidentales han estado limpiando escombros y han utilizado la reducción de personal, la reingeniería, la eliminación de capas y la consolidación para aumentar la eficiencia y reducir los costes. Sin embargo, los beneficios de este trabajo de jardinería se han hecho realidad en gran medida, y los ejecutivos ahora tendrán que prestar atención a la otra parte de la ecuación de la rentabilidad: el crecimiento de los ingresos.

El impulso del crecimiento de los ingresos, no hace falta decirlo, impone exigencias únicas a la organización. Las empresas que deseen adquirir nuevos clientes y desarrollar nuevos productos deben ser creativas e innovadoras, y deben fomentar el libre flujo de información y el aprendizaje compartido entre los empleados. También deben centrarse más en el mercado, estar más en contacto con las necesidades dispares y que cambian rápidamente de sus clientes. Y las empresas que buscan crecer mediante fusiones, adquisiciones o empresas conjuntas necesitan otras capacidades, como las habilidades perfeccionadas necesarias para integrar los procesos y culturas de trabajo de las diferentes organizaciones.

Tecnología.

Desde las videoconferencias hasta Internet, la tecnología ha hecho que nuestro mundo sea más pequeño y rápido. Las ideas y las enormes cantidades de información están en constante movimiento. El desafío para los directivos es dar sentido y hacer un buen uso de lo que ofrece la tecnología. No toda la tecnología añade valor. Pero la tecnología puede afectar y afectará a la forma y el lugar en que se realiza el trabajo. En los próximos años, los directivos tendrán que averiguar cómo hacer de la tecnología una parte viable y productiva del entorno de trabajo. Tendrán que mantenerse a la vanguardia de la curva de la información y aprender a aprovechar la información para obtener resultados empresariales. De lo contrario, corren el riesgo de que se los trague una oleada de datos, no de ideas.

Capital intelectual.

El conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva directa para las empresas que venden ideas y relaciones (piense en las empresas impulsadas por los servicios profesionales, el software y la tecnología) y en una ventaja competitiva indirecta para todas las empresas que intentan diferenciarse por la forma en que atienden a los clientes. De ahora en adelante, las empresas de éxito serán las que más sepan atraer, desarrollar y retener a las personas que puedan impulsar una organización global que responda tanto a sus clientes como a las crecientes oportunidades de la tecnología. Por lo tanto, el desafío para las organizaciones es asegurarse de que tienen la capacidad de encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a personas con tanto talento.

Cambios, cambios y más cambios.

Quizás el mayor desafío competitivo al que se enfrentan las empresas sea adaptarse (de hecho, aceptar) un cambio continuo. Deben ser capaces de aprender de forma rápida y continua, innovar sin cesar y asumir los nuevos imperativos estratégicos de forma más rápida y cómoda. El cambio constante significa que las organizaciones deben crear una sana incomodidad con el status quo, la capacidad de detectar las tendencias emergentes más rápido que la competencia, la capacidad de tomar decisiones rápidas y la agilidad de buscar nuevas formas de hacer negocios. Para prosperar, en otras palabras, las empresas deberán estar en un estado de transformación sin fin, creando cambios fundamentales y duraderos de forma perpetua.

La nueva función de RRHH

Los cinco desafíos descritos anteriormente tienen una implicación general para las empresas: la única arma competitiva que queda es la organización. Tarde o temprano, se podrán copiar las formas tradicionales de competitividad (costes, tecnología, distribución, fabricación y características del producto). Se han convertido en apuestas de mesa. Debe tenerlos para ser jugador, pero no garantizan que vaya a ser un ganador.

En la nueva economía, ganar dependerá de las capacidades organizativas, como la velocidad, la capacidad de respuesta, la agilidad, la capacidad de aprendizaje y la competencia de los empleados. Las organizaciones exitosas serán aquellas que sean capaces de convertir rápidamente la estrategia en acción, gestionar los procesos de manera inteligente y eficiente, maximizar la contribución y el compromiso de los empleados y crear las condiciones para un cambio sin problemas. La necesidad de desarrollar esas capacidades nos lleva de nuevo al mandato de Recursos Humanos establecido al principio de este artículo. Analicemos más de cerca cada imperativo de recursos humanos por separado.

Convertirse en socio en la ejecución de estrategias.

No voy a decir que RRHH deba crear una estrategia. La estrategia es responsabilidad del equipo ejecutivo de la empresa, del que RRHH forma parte. Sin embargo, para ser socios estratégicos de pleno derecho de la alta dirección, los ejecutivos de recursos humanos deberían impulsar y guiar un debate serio sobre cómo debe organizarse la empresa para llevar a cabo su estrategia. Crear las condiciones para este debate consta de cuatro pasos.

En primer lugar, RRHH debe ser responsable de definir la arquitectura organizacional. En otras palabras, debe identificar el modelo subyacente de la forma de hacer negocios de la empresa. En este proceso se pueden utilizar varios marcos bien establecidos. El modelo estrella de Jay Galbraith, por ejemplo, identifica cinco componentes organizativos esenciales: estrategia, estructura, recompensas, procesos y personas. El conocido marco 7-S creado por McKinsey & Company distingue siete componentes de la arquitectura de una empresa: la estrategia, la estructura, los sistemas, el personal, el estilo, las habilidades y los valores compartidos.

No importa relativamente el marco que utilice el personal de recursos humanos para definir la arquitectura de la empresa, siempre y cuando sea sólida. Lo que importa más es que la arquitectura se articule de forma explícita. Sin esa claridad, los directivos pueden volverse miopes con respecto al funcionamiento de la empresa y, por lo tanto, con respecto a lo que impulsa la implementación de la estrategia y lo que se interpone en su camino. Puede que solo piensen en la estructura como la fuerza impulsora de las acciones y las decisiones y descuiden los sistemas o las habilidades. O tal vez entiendan a la empresa principalmente en términos de sus valores y no presten la debida atención a la influencia de los sistemas en la forma en que el trabajo (es decir, la ejecución de la estrategia) se lleva a cabo realmente.

La alta dirección debería pedir a Recursos Humanos que desempeñe el papel de un arquitecto llamado a un edificio ya construido para elaborar sus planos. El arquitecto toma medidas, calcula las dimensiones, anota las ventanas, puertas y escaleras y examina las infraestructuras de fontanería y calefacción. El resultado es un conjunto completo de planos que contiene todas las partes del edificio y muestra cómo funcionan juntas.

Luego, Recursos Humanos debe ser responsable de llevar a cabo una auditoría organizacional. Los planos pueden iluminar los lugares de una casa que requieren mejoras inmediatas; los planes de arquitectura organizacional pueden ser igualmente útiles. Son fundamentales para ayudar a los directivos a identificar qué componentes de la empresa deben cambiar para facilitar la ejecución de la estrategia. Una vez más, la función de Recursos Humanos es guiar el diálogo sobre los planes de la empresa.

Pensemos en una empresa en la que Recursos Humanos definió la arquitectura de la organización en términos de cultura, competencias, recompensas, gobierno, procesos de trabajo y liderazgo. El personal de recursos humanos pudo utilizar ese modelo para guiar a la dirección a través de un análisis riguroso sobre la «idoneidad»: si la cultura de la empresa se ajustaba a sus objetivos estratégicos, sus competencias, etc. Cuando la respuesta era no, Recursos Humanos pudo guiar un debate sobre cómo obtener o desarrollar lo que faltaba. (Para ver un ejemplo de las preguntas de este debate, consulte el gráfico «De la arquitectura a la auditoría»).

De la arquitectura a la auditoría Una vez que Recursos Humanos haya determinado la arquitectura subyacente de la empresa, podrá utilizar un marco como el que se muestra a continuación para guiar a la organización en la discusión y el debate sobre el proceso de auditoría.

La tercera función de Recursos Humanos como socio estratégico es identificar métodos para renovar las partes de la arquitectura organizacional que lo necesitan. En otras palabras, se debería asignar a los directores de recursos humanos que tomen la iniciativa a la hora de proponer, crear y debatir las mejores prácticas en los programas de cambio cultural, por ejemplo, o en los sistemas de valoración y recompensas. Del mismo modo, si la implementación de la estrategia requiere, por ejemplo, una estructura organizativa basada en equipos, RRHH se encargaría de poner en conocimiento de la alta dirección los enfoques más avanzados para la creación de esta estructura.

En cuarto y último lugar, RRHH debe hacer balance de su propio trabajo y establecer prioridades claras. En un momento dado, el personal de recursos humanos puede tener una docena de iniciativas en la mira, como el pago por desempeño, el trabajo en equipo global y las experiencias de desarrollo con aprendizaje práctico. Pero para estar realmente vinculados a los resultados empresariales, RRHH necesita unir sus fuerzas con los directores de operaciones para evaluar sistemáticamente el impacto y la importancia de cada una de estas iniciativas. ¿Cuáles están realmente alineados con la implementación de la estrategia? ¿Cuáles deberían recibir atención de inmediato y cuáles pueden esperar? ¿Cuáles, en resumen, están realmente relacionados con los resultados empresariales?

Como convertirse en socio estratégico significa un puesto completamente nuevo para RRHH, puede que tenga que adquirir nuevas habilidades y capacidades. Es posible que su personal necesite más formación para realizar el tipo de análisis en profundidad que implica una auditoría organizacional, por ejemplo. En última instancia, estos nuevos conocimientos permitirán a Recursos Humanos añadir valor al equipo ejecutivo con confianza. Con el tiempo, el concepto de RRHH como socio estratégico tendrá sentido desde el punto de vista empresarial.

Convertirse en experto administrativo.

Durante décadas, a los profesionales de recursos humanos se les ha etiquetado como administradores. Sin embargo, en su nueva función como expertos administrativos, tendrán que deshacerse de su imagen tradicional de policía política normativa y, al mismo tiempo, asegurarse de que todo el trabajo rutinario requerido en las empresas se realiza bien. Para pasar de su antigua función de administradores a su nueva función, el personal de recursos humanos tendrá que mejorar la eficiencia tanto de su propia función como de toda la organización.

Dentro de la función de recursos humanos hay docenas de procesos que se pueden realizar mejor, más rápido y más barato. Encontrar y corregir esos procesos forma parte del trabajo del nuevo Departamento de Recursos Humanos. Algunas empresas ya han emprendido estas tareas y los resultados son impresionantes. Una empresa ha creado un programa de prestaciones totalmente automatizado y flexible que los empleados pueden gestionar sin papeleo; otra ha utilizado la tecnología para filtrar los currículums y reducir el tiempo del ciclo de contratación de nuevos candidatos; y una tercera ha creado un tablón de anuncios electrónico que permite a los empleados comunicarse con los altos ejecutivos. En los tres casos, la calidad del trabajo de RRHH mejoró y los costes se redujeron, por lo general mediante la eliminación de escalones o el aprovechamiento de la tecnología.

Muchos procesos de recursos humanos se pueden realizar mejor, más rápido y más barato. Encontrarlos y arreglarlos forma parte del nuevo trabajo de Recursos Humanos.

Pero la reducción de los costes no es la única ventaja de que RRHH se convierta en el experto administrativo de la organización. Mejorar la eficiencia aumentará la credibilidad de Recursos Humanos, lo que, a su vez, le abrirá la puerta a que se convierta en socio en la ejecución de la estrategia. Pensemos en el caso de un CEO que tenía una opinión muy mala del personal de recursos humanos de la empresa después de que le enviaran una carta a un candidato a un puesto ofreciéndole una cifra salarial con la coma decimal equivocada. (La candidata llamó al CEO y bromeó diciendo que no sabía que el trabajo la convertiría en millonaria). Solo después de que el personal de recursos humanos demostrara que podía agilizar los sistemas y procedimientos de la organización y ofrecer un servicio administrativo impecable, el CEO finalmente se sintió cómodo dando a Recursos Humanos un asiento en la mesa de estrategia.

Reducir los costes y mejorar la eficiencia ayudarán a Recursos Humanos a convertirse en un socio en la ejecución de la estrategia.

Los ejecutivos de recursos humanos también pueden demostrar su valor como expertos en administración replanteándose la forma en que se realiza el trabajo en toda la organización. Por ejemplo, pueden diseñar e implementar un sistema que permita a los departamentos compartir los servicios administrativos. En Amoco, por ejemplo, Recursos Humanos ayudó a crear una organización de servicios compartidos que abarcaba 14 unidades de negocio. Recursos Humanos también puede crear centros de especialización que recopilen, coordinen y difundan información vital sobre las tendencias del mercado, por ejemplo, o los procesos organizativos. Estos grupos pueden actuar como consultores internos, lo que no solo ahorra dinero a la empresa, sino que también mejora su situación competitiva.

Convertirse en un campeón de los empleados.

El trabajo hoy en día es más exigente que nunca: se les pide continuamente a los empleados que hagan más con menos. Y a medida que las empresas retiran el antiguo contrato de trabajo, que se basaba en la seguridad y los ascensos predecibles, y lo sustituyen por débiles promesas de confianza, los empleados responden de la misma manera. Su relación con la organización pasa a ser transaccional. Dan su tiempo, pero no mucho más.

Ese tipo de contribución reducida es una receta para el fracaso organizativo. Las empresas no pueden prosperar a menos que sus empleados se comprometan plenamente. Los empleados comprometidos (es decir, los empleados que creen que son valorados) comparten ideas, se esfuerzan más del mínimo necesario y se relacionan mejor con los clientes, por mencionar solo tres ventajas.

En su nueva función, los profesionales de recursos humanos deben ser responsables de garantizar que los empleados se comprometan, que se sientan comprometidos con la organización y que contribuyan plenamente. En el pasado, Recursos Humanos buscó ese compromiso atendiendo las necesidades sociales de los empleados: picnics, fiestas, campañas de United Way, etc. Si bien esas actividades aún deben organizarse, la nueva agenda de Recursos Humanos las reemplaza. Recursos Humanos debe ahora asumir la responsabilidad de orientar y capacitar a la dirección de línea sobre la importancia de elevar la moral de los empleados y cómo lograrla. Además, los nuevos recursos humanos deberían ser la voz de los empleados en las conversaciones sobre la dirección, ofrecer a los empleados oportunidades de crecimiento personal y profesional y proporcionar recursos que ayuden a los empleados a cumplir las exigencias que se les imponen.

Recursos Humanos ahora debe capacitar a la dirección de línea en los métodos para alcanzar la moral alta de los empleados.

Se puede orientar y capacitar a la dirección de línea sobre cómo alcanzar la moral alta de los empleados mediante varias herramientas, como talleres, informes escritos y encuestas a los empleados. Estas herramientas pueden ayudar a los directivos a entender las fuentes de la baja moral en la organización, no solo de forma específica, sino conceptual. Por ejemplo, Recursos Humanos podría informar a la línea que 82% de los empleados se sienten desmoralizados por una reciente reducción de personal. Eso es útil. Pero más que eso, Recursos Humanos debería ser responsable de informar a la línea sobre la causas de baja moral de los empleados. Por ejemplo, los expertos en comportamiento organizacional suelen estar de acuerdo en que la moral de los empleados disminuye cuando las personas creen que las exigencias que se les imponen superan los recursos disponibles para satisfacerlas. La moral también cae cuando los objetivos no están claros, las prioridades no están centradas o la medición del desempeño es ambigua. Los recursos humanos desempeñan un papel importante al ponerse en un espejo frente a los altos ejecutivos.

Los recursos humanos pueden desempeñar un papel fundamental a la hora de recomendar formas de mejorar los problemas de moral. Las recomendaciones pueden ser tan simples como instar a contratar más personal de apoyo o tan complejas como sugerir que se considere la reingeniería para determinadas tareas. La nueva función de Recursos Humanos también podría implicar sugerir que se utilicen más equipos en algunos proyectos o que se dé a los empleados más control sobre sus propios horarios de trabajo. Puede significar sugerir que los ejecutivos de línea presten atención a la posibilidad de que a algunos empleados se les pida que realicen trabajos aburridos o repetitivos. Recursos Humanos de Baxter Healthcare, por ejemplo, identificó el trabajo aburrido como un problema y, luego, ayudó a resolverlo rediseñando los procesos de trabajo para conectar a los empleados de manera más directa con los clientes.

Además de educar a los directores de operaciones sobre la moral, el personal de recursos humanos también debe defender a los empleados: deben representar a los empleados ante la dirección y dar su voz en las conversaciones sobre la dirección. Los empleados deben tener la confianza de que, cuando se toman decisiones que les afectan (como el cierre de una planta), la participación de Recursos Humanos en el proceso de toma de decisiones representa claramente las opiniones de los empleados y apoya sus derechos. Esa promoción no puede ser invisible. Los empleados deben saber que RRHH es su voz antes de comunicar sus opiniones a los directores de recursos humanos.

Convertirse en agente de cambio.

Para adaptar una frase, el cambio ocurre. Y el ritmo de los cambios actuales, debido a la globalización, la innovación tecnológica y el acceso a la información, es a la vez vertiginoso y deslumbrante. Dicho esto, la principal diferencia entre los ganadores y los perdedores en los negocios será la capacidad de responder al ritmo de los cambios. Los ganadores podrán adaptarse, aprender y actuar con rapidez. Los perdedores pasarán tiempo intentando controlar y dominar el cambio.

El nuevo RRHH tiene como cuarta responsabilidad la tarea de desarrollar la capacidad de la organización para aceptar y capitalizar los cambios. Garantizará que las iniciativas de cambio que se centran en crear equipos de alto rendimiento, reducir la duración del ciclo de innovación o implementar nuevas tecnologías se definan, desarrollen y entreguen a tiempo. El nuevo RRHH también puede garantizar que las declaraciones de visión amplia (por ejemplo, Seremos el líder mundial en nuestros mercados) se transformen en comportamientos específicos, al ayudar a los empleados a determinar qué trabajo pueden dejar, empezar y seguir haciendo para hacer realidad la visión. En Hewlett-Packard, Recursos Humanos ha ayudado a garantizar que el valor de la empresa de tratar a los empleados con confianza, dignidad y respeto se traduzca en prácticas que, por ejemplo, den a los empleados más control sobre cuándo y dónde trabajan.

El cambio tiene una manera de asustar a la gente, asustarla para que no actúe. El papel de RRHH como agente de cambio es reemplazar la resistencia por la determinación, la planificación por los resultados y el miedo al cambio por el entusiasmo por sus posibilidades. ¿Cómo? La respuesta está en la creación y el uso de un modelo de cambio. (Para ver un ejemplo de un modelo de cambio muy eficaz, desarrollado y utilizado ampliamente por GE, consulte el gráfico «El cambio comienza preguntándose a quién, por qué, qué y cómo»). Los profesionales de recursos humanos deben introducir ese modelo en sus organizaciones y guiar a los equipos ejecutivos a través de él, es decir, dirigir la conversación y el debate para responder a la multitud de preguntas que plantea. El modelo, en resumen, debe ser una herramienta de gestión defendida por RRHH. Ayuda a la organización a identificar los principales factores de éxito del cambio y a evaluar los puntos fuertes y débiles de la organización en relación con cada factor. El proceso puede resultar arduo, pero es una de las funciones más valiosas que pueden desempeñar los RRHH. Como agentes de cambio, los profesionales de recursos humanos no ejecutan el cambio por sí mismos, sino que se aseguran de que se lleve a cabo.

El cambio comienza por preguntarse quién, por qué, qué y cómo El personal de recursos humanos de GE utilizó este modelo de cambio para guiar el proceso de transformación de la empresa.

Pensemos en el caso de una empresa cuyo equipo de alta dirección anunció que «valorar la diversidad» era una de las principales prioridades en 1996. Seis meses después del comienzo del año, el equipo reconoció que la iniciativa de diversidad había recibido más retórica que acción. Los profesionales de recursos humanos de la empresa pidieron al equipo que dedicara varias horas a perfilar la iniciativa de diversidad mediante un modelo de cambio. (Consulte el gráfico «Perfil de una iniciativa de cambio en apuros».) El análisis resultante reveló que la iniciativa de diversidad fracasaría a menos que el equipo de alta dirección explorara varias cuestiones críticas, entre ellas: ¿Por qué buscamos la diversidad? ¿Cuál será el beneficio para la empresa y sus clientes? ¿Cuál es la forma ideal de diversidad para esta organización? ¿Quién necesita apoyarlo e implicarse para que la iniciativa cobre vida?

Perfil de una iniciativa de cambio en apuros Los profesionales de recursos humanos de una empresa utilizaron este gráfico para ayudar a la alta dirección a entender por qué una iniciativa de diversidad de alto perfil no iba a ningún lado.

Los líderes de recursos humanos dedicaron varias horas más al equipo directivo a guiar una conversación en la que se respondía a esas preguntas. Poco después, presentaron al equipo un plan de acción para hacer avanzar la iniciativa de diversidad. Por lo tanto, Recursos Humanos no decidió qué cambios iba a adoptar la organización, sino que lideró el proceso para hacerlos explícitos.

Quizás el desafío más difícil e importante al que se enfrentan muchas empresas en esta era de cambios sea cambiar su cultura. Para ayudar a crear una nueva cultura, RRHH debe seguir un proceso de cuatro pasos:

• En primer lugar, debe definir y aclarar el concepto de cambio cultural.

• En segundo lugar, debe explicar por qué el cambio cultural es fundamental para el éxito empresarial.

• En tercer lugar, debe definir un proceso para evaluar la cultura actual y la nueva cultura deseada, así como para medir la brecha entre ambas.

• Y en cuarto lugar, debe identificar enfoques alternativos para crear un cambio cultural.

Los recursos humanos desempeñaron un papel importante en el cambio de la cultura de Sears, que sufrió una transformación de su negocio a partir de 1994. Para facilitar ese cambio, Recursos Humanos primero se dio a la tarea de lograr que la organización definiera y aclarara el concepto de cultura. Ayudó a guiar a los 100 mejores directivos en las discusiones y debates sobre las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las tres cosas más importantes por las que queremos que nuestros clientes nos conozcan? ¿y qué hacemos que sea de primera clase en esas cosas? En última instancia, esas conversaciones llevaron al consenso de que Sears definiría su cultura como «la identidad de la empresa en la mente de los mejores clientes». Además, Recursos Humanos de Sears asumió la responsabilidad de presentar los argumentos empresariales a favor de una transformación de la cultura de la empresa. Recopiló datos que mostraban que incluso un pequeño aumento en el compromiso de los empleados se tradujo en un aumento cuantificable del compromiso con los clientes y la rentabilidad de la tienda. Los datos ilustran de manera concluyente que la transformación de Sears afectó a los empleados, los clientes y los inversores.

Los recursos humanos de Sears guiaron el cambio cultural de la empresa de muchas otras maneras.1 Sin embargo, los detalles específicos no son tan importantes como sus implicaciones. Los recursos humanos pueden ser los artífices de nuevas culturas, pero para ello hay que redefinir su propósito. Prácticamente todos los imperativos del nuevo mandato de Recursos Humanos requieren una redefinición de este tipo. Y para que eso suceda, los altos directivos deben marcar el camino.

Cuatro cambios en la línea

El nuevo mandato de Recursos Humanos exige cambios drásticos en la forma de pensar y comportarse de los profesionales de recursos humanos. Pero quizás lo más importante es que también exige que los altos ejecutivos cambien lo que esperan de Recursos Humanos y su comportamiento con el personal de Recursos Humanos. Las siguientes son cuatro formas en que los directores de operaciones sénior pueden crear una era en la que los RRHH se centren en los resultados y no en las actividades:

Comunique a la organización que las «cosas blandas» importan.

En Hewlett-Packard, gestionar personas era una de las dos hoshin (objetivos principales) del CEO para 1997. En General Electric, el CEO Jack Welch afirma que gasta 40% de esta vez sobre temas de personas. En Southern Company, los altos directivos trabajan para crear una organización empoderada que garantice una toma de decisiones mejor y más rápida. ¿El punto? Para que se tome en serio a RRHH, los altos directivos deben demostrar que creen que los problemas típicos de recursos humanos (cosas blandas como el cambio cultural y el capital intelectual) son fundamentales para el éxito empresarial.

Los directores de operaciones pueden demostrar esta creencia de varias maneras. Pueden hablar en serio sobre cómo las capacidades organizativas crean valor para los inversores, los clientes y los empleados. Pueden invertir el tiempo necesario para garantizar que los cambios organizativos se debatan e implementen. Pueden incluir a profesionales de recursos humanos en las discusiones de estrategia y afirmar explícitamente que sin la colaboración de RRHH, las estrategias son más esperanzas que realidades, promesas que actos y conceptos que resultados.

Defina explícitamente las entregas de RRHH y haga que RRHH rinda cuentas por los resultados.

Una cosa es decirle a Recursos Humanos que es responsable de la contribución de los empleados y otra muy distinta es fijar una meta específica, por ejemplo, un 10% aumento de la moral de los empleados medido mediante una encuesta. Y una vez establecidos esos objetivos específicos, deben producirse consecuencias si no se cumplen.

El nuevo mandato de Recursos Humanos es como cualquier otra iniciativa empresarial en este sentido. Una empresa tiene muchas más posibilidades de alcanzar sus objetivos si los altos directivos declaran específicamente lo que esperan de RRHH y, a continuación, hacen un seguimiento, miden y recompensan el desempeño.

Invierta en prácticas de recursos humanos innovadoras.

Como cualquier otra área de negocio, RRHH recibe su parte de nuevas tecnologías y prácticas, y los altos ejecutivos deberían estar siempre atentos a esas prácticas. Las conferencias y la literatura sobre gestión siempre son buenos lugares para conocer nuevas formas de abordar los recursos humanos, pero los altos directivos también deberían conocer las prácticas innovadoras de recursos humanos que se están llevando a cabo en otras empresas y las nuevas prácticas que defienden consultores respetados.

Invertir en nuevas prácticas de recursos humanos es otra forma de indicar a la organización que los recursos humanos merecen el dinero y la atención de la empresa. También es una forma de asegurarse de que RRHH cuenta con las herramientas, la información y los procesos que necesita para ejecutar su nuevo mandato.

A medida que se identifiquen nuevas prácticas, los gerentes de línea deben esperar que RRHH se adapte a ellas, no que las adopte. Con demasiada frecuencia, después de enterarse de una idea innovadora, Recursos Humanos inmediatamente trata de copiarla al por mayor. Estos esfuerzos a menudo fracasan y tienen un alto coste emocional. En cambio, la inversión en nuevas prácticas de recursos humanos debería centrarse en aprender no solo lo que funciona en otros lugares, sino también cómo debe funcionar una nueva práctica en la situación competitiva única de la empresa.

Mejore a los profesionales de recursos humanos.

Por último, lo más difícil, pero quizás lo más importante que pueden hacer los altos directivos para impulsar el nuevo mandato de Recursos Humanos, es mejorar la calidad del propio personal de recursos humanos. Con demasiada frecuencia, los departamentos de recursos humanos son como ordenadores hechos de piezas usadas. Si bien las piezas individuales pueden funcionar, no funcionan bien juntas. Cuando se espera más de RRHH, hay que encontrar un profesional de RRHH de mayor calidad. Las empresas necesitan personas que conozcan el negocio, entiendan la teoría y la práctica de los recursos humanos, que puedan gestionar la cultura y hacer que se produzcan cambios, y que tengan credibilidad personal. A veces, esas personas ya existen en la función de recursos humanos, pero necesitan formación adicional. Otras veces, hay que traerlos de otras partes de la empresa. En otros casos, hay que contratarlos desde fuera.

Cuando se espere más de la función de recursos humanos, hay que encontrar un profesional de recursos humanos de mayor calidad.

En cualquier caso, RRHH no puede ampliar su función en una organización sin la experiencia necesaria. Convertirse en socio estratégico exige cierto grado de conocimiento sobre la estrategia, los mercados y la economía. Convertirse en experto en administración exige algunos conocimientos de reingeniería, así como de las complejidades de lo que realmente hace la línea. Si RRHH quiere lograr un cambio real, debe estar formado por personas que tengan las habilidades que necesitan para trabajar desde una base de confianza y ganarse lo que con demasiada frecuencia le falta: respeto.

Hay mucho trabajo por delante

Para cumplir con las crecientes expectativas de sus organizaciones, los profesionales de recursos humanos deben empezar a actuar de manera profesional. Deben centrarse más en las entregas de su trabajo y menos en hacer su trabajo. Deben articular su función en términos del valor que crean. Deben crear mecanismos para que los resultados empresariales se produzcan rápidamente. Deben medir su eficacia en términos de competitividad empresarial y no de comodidad de los empleados y liderar la transformación cultural en lugar de consolidar, rediseñar o reducir su tamaño para dar un giro a la empresa.

Los altos ejecutivos que reconozcan el valor económico y los beneficios para sus clientes del capital intelectual y la capacidad organizativa tienen que exigir más de la función de recursos humanos. Tienen que invertir en recursos humanos como si se tratara de una empresa. Y deben ir más allá del estereotipo de los profesionales de recursos humanos como personal de apoyo incompetente que socava los valores. Es hora de destruir ese estereotipo y dar rienda suelta a todo el potencial de RRHH.

1. Para obtener más información sobre la transformación de Sears, consulte La cadena de beneficios entre empleados, clientes y beneficios en Sears, de Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn y Richard T. Quinn, en este número de HBR.