Un modesto manifiesto a favor de romper el techo de cristal

El nuevo milenio brinda la ocasión de celebrar el notable progreso realizado por las mujeres. Que las mujeres ocupen ahora puestos en los consejos de administración corporativos, dirijan grandes empresas y aparezcan regularmente en las portadas de las revistas de negocios como líderes destacadas y agentes de poder habría sido inimaginable incluso hace medio siglo.

Pero la verdad es que las mujeres en los niveles más altos de los negocios siguen siendo poco frecuentes. Representan solo el 10% de los altos directivos en Fortuna 500 empresas; menos del 4% de los rangos más altos de CEO, presidente, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones; y menos del 3% de las personas con mayores ingresos corporativos.1 Las estadísticas también sugieren que, a medida que las mujeres se acercan a lo más alto de los escalafones corporativos, muchas saltan del mundo empresarial, frustradas o desilusionadas con él. Está claro que ha habido avances, pero al entrar en el año 2000, el techo de cristal se mantiene. ¿Qué se necesitará para romperlo por fin?

No es una revolución. Esta vez no. En 1962, 1977 e incluso 1985, el movimiento femenino utilizó una retórica radical y acciones legales para acabar con la discriminación manifiesta, pero la mayoría de las barreras que persisten hoy en día son insidiosas: la revolución no pudo encontrarlas para derribarlas. Más bien, la discriminación de género ahora está tan arraigada en la vida de la organización que es prácticamente imperceptible. Incluso las mujeres que sienten su impacto suelen tener dificultades para saber qué las afectó.

Por eso creemos que el techo de cristal se romperá en el nuevo milenio solo a través de una estrategia que utilice _pequeñas victorias_2—cambios graduales destinados a los sesgos tan arraigados en el sistema que ni siquiera se notan hasta que desaparecen. Nuestra investigación muestra que la estrategia de pequeños triunfos es una forma poderosa de eliminar las barreras que frenan a las mujeres sin provocar el tipo de ruido y furia que asustan a la gente para que se resista. Y dado que la estrategia de pequeños triunfos crea cambios mediante el diagnóstico, el diálogo y la experimentación, normalmente mejora la eficiencia y el rendimiento generales. La estrategia no solo beneficia a las mujeres, sino también a los hombres y a la organización en su conjunto.

El problema de la falta de nombre

En el tiempo, era fácil detectar la discriminación de género en el mundo empresarial. Una ejecutiva respetada perdería un ascenso a favor de un colega con menos experiencia, por ejemplo, o una directora con talento se vería degradada después de su licencia de maternidad. Hoy en día, los casos tan flagrantes son poco frecuentes; las leyes y la creciente conciencia de las organizaciones de que no tienen nada que ganar y mucho que perder al mantener a las mujeres fuera de los puestos de autoridad.

Sin embargo, eso no significa que la inequidad de género haya desaparecido. Acaba de pasar a la clandestinidad. Hoy en día, la discriminación contra las mujeres persiste en una plétora de prácticas laborales y normas culturales que solo parecen imparciales. Son comunes y mundanos, y están entretejidos en el status quo de una organización, razón por la cual la mayoría de la gente no los nota, y mucho menos los cuestiona. Pero crean un patrón sutil de sistémico desventaja, que impide a todas las mujeres avanzar en su carrera, excepto a unas pocas.

Como ejemplo de esta inequidad de género moderna, tomemos el caso de una empresa minorista global con sede en Europa que no podía entender por qué tenía tan pocas mujeres en puestos de responsabilidad y una rotación tan alta entre las mujeres en sus puestos directivos intermedios. El problema era particularmente irritante porque los ejecutivos de la empresa promocionaron públicamente su respeto por las mujeres e insistieron en que querían que la empresa fuera «un excelente lugar para que las mujeres trabajaran».

La investigación: un esfuerzo conjunto

La investigación para este artículo se inició en 1992 y continúa. Nuestro trabajo, que incluye

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A pesar de su tamaño, la empresa tenía una fuerte cultura empresarial. Las reglas y la autoridad eran informales; la gente era tan informal con sus horarios como con el código de vestimenta. Las reuniones se cancelaban de forma rutinaria y normalmente se retrasaban. Se ignoraron los plazos porque cambiaban constantemente y surgían nuevas iniciativas con tanta frecuencia que la gente no pensaba en interrumpirse unas a otras o en declarar crisis que exigieran atención inmediata.

Las normas culturales de la empresa surgieron a partir de su forma de hacer negocios. Por ejemplo, se esperaba que los gerentes estuvieran disponibles en todo momento para asistir a las reuniones retrasadas o de emergencia. Y estas reuniones en sí mismas seguían ciertas normas. Como las funciones y la autoridad en la empresa eran ambiguas, las personas podían hacer sugerencias (incluso decisiones) sobre cualquier área de la empresa que les interesara. Un gerente a cargo de los escaparates, por ejemplo, podría recomendarle un cambio de comercialización o viceversa. Para evitar que se hicieran cambios en su propia área sin su participación, los gerentes se apresuraron a asistir al mayor número posible de reuniones. Tenían que hacerlo para proteger su territorio.

Las normas de la empresa hacían que fuera extraordinariamente difícil para todos, mujeres y hombres, trabajar de manera eficaz. Pero eran particularmente perniciosos para las mujeres por dos razones. En primer lugar, las mujeres suelen asumir una responsabilidad desproporcionada con respecto al hogar y la familia y, por lo tanto, tienen más exigencias en cuanto al tiempo que pasan fuera de la oficina. Las mujeres que trabajaban en un horario fijo, aunque trabajaran diez horas al día, acabaron perdiéndose las conversaciones esenciales y los planes importantes de nuevos productos. Sus horarios restringidos también hacían que parecieran menos comprometidos que sus homólogos masculinos. En la mayoría de los casos, ese no era el caso, pero la forma en que la empresa operaba día a día —su propio sistema— hacía imposible demostrar lo contrario.

Las reuniones en sí se organizaron de una manera que puso a las mujeres en un doble aprieto. La gente a menudo tenía que alzar la voz para defender su territorio, pero cuando las mujeres lo hacían, las vilipensaban. Los llamaban «fanáticos del control»; a los hombres que actuaban de la misma manera los llamaban «apasionados». Como nos dijo una ejecutiva: «Si se esfuerza, está muerto».

Una importante firma de inversiones ofrece otro ejemplo de cómo la discriminación de género invisible (incluso no intencional) prospera en las empresas actuales. La empresa quería sinceramente aumentar el número de mujeres que contrataba en las escuelas de negocios. Razonó que podría contratar a más mujeres si examinara a más mujeres, por lo que aumentó el número de mujeres entrevistadas durante las visitas de contratación a los campus de las escuelas de negocios. Sin embargo, el cambio no tuvo ningún impacto. ¿Por qué? Porque los 30 minutos asignados a cada entrevista —la práctica habitual en la mayoría de las escuelas de negocios— no fueron suficientes para que los directivos varones de mediana edad, que realizaban la gran mayoría de las entrevistas, contactaran con jóvenes candidatas lo suficiente como para ver más allá de sus habilidades técnicas directamente relevantes. Por lo tanto, la mayoría de las mujeres fueron descalificadas para postularse. No habían tenido tiempo suficiente para impresionar a su entrevistador.

Las raíces de la inequidad

Las barreras al avance de las mujeres en las organizaciones hoy en día tienen una causa relativamente sencilla. La mayoría de las organizaciones las han creado y para hombres y se basan en experiencias masculinas. A pesar de que las mujeres se incorporaron a la fuerza laboral en masa en la última generación y, en general, se acepta que añaden un enorme valor, las definiciones organizacionales de competencia y liderazgo siguen basándose en rasgos estereotipados asociados a los hombres: duros, agresivos, decisivos. Y aunque muchos hogares hoy en día tienen padres y madres que trabajan, la mayoría de las organizaciones actúan como si la división histórica del trabajo doméstico se mantuviera, y las mujeres son las principales responsables de los asuntos del hogar. Anticuadas o no, esas realidades impulsan la vida organizacional. Por lo tanto, la empresa minorista mundial pudo desarrollar la práctica de reuniones tardías y de última hora, ya que la mayoría de los hombres pueden estar disponibles 15 horas al día. La firma de inversiones desarrolló la práctica de descartar a las mujeres candidatas porque los hombres, que hacían la mayoría de las entrevistas, naturalmente vínculo con otros hombres. En otras palabras, las prácticas organizacionales reflejan las normas sociales.

Que el «problema sin nombre» surja de una cultura basada en los hombres no significa que los hombres tengan la culpa. De hecho, nuestra perspectiva sobre la discriminación de género no presume intención y, desde luego, no supone que todos los hombres se beneficien de la forma en que se organiza el trabajo actualmente. Muchas empresas dirigidas por hombres se esfuerzan por crear un entorno justo para ambos sexos. Y muchos hombres no aceptan la división tradicional del trabajo; algunos hombres seguramente desean las convenciones de un El padre sabe mejor el mundo desaparecería.

Los hombres, entonces, no tienen la culpa de la desigualdad de género generalizada en las organizaciones actuales, pero tampoco lo son las mujeres. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que, desde que la inequidad de género entró en escena como uno de los grandes problemas de las empresas, las mujeres se han culpado a sí mismas. Esa sensación se ha visto reforzada por los directivos que han intentado resolver el problema arreglando a las mujeres. De hecho, en los últimos 30 y pico años, las organizaciones han utilizado tres enfoques para acabar con la discriminación de género, cada uno de los cuales implica que las mujeres tienen la culpa de alguna manera porque «simplemente no encajan».

Gente alta en un mundo corto

Para describir los tres enfoques, nos gusta utilizar una metáfora que sustituye el género por la altura. Imagine, por lo tanto, un mundo creado por y para gente bajita. En este mundo, todos en el poder miden menos de cinco pies y cinco, y los más poderosos rara vez miden más de cinco pies y tres. Ahora imagine que, tras años de discriminación, las personas altas por fin pidan un cambio, y las personas bajitas estén de acuerdo en que el mundo actual es injusto y hay que hacer las paces.

Las personas bajitas primero tratan de corregir las cosas enseñando a las personas altas a actuar como personas bajitas, para minimizar sus diferencias agachándose para caber en las puertas, por ejemplo, o encorvándose para caber en las sillas pequeñas de la sala de conferencias. Una vez que las personas altas aprendan estos comportamientos, las personas bajitas insisten en que encajarán perfectamente.

Algunas personas bajitas adoptan otro enfoque para enrutar la discriminación: hacen que su mundo sea más complaciente para las personas altas al fijar algunas de las barreras estructurales que se interponen en su camino. Construyen puertas de seis pies de altura en la parte trasera del edificio y compran escritorios que no golpean las rodillas de los altos. Incluso van tan lejos como para crear trayectorias profesionales menos exigentes (temas para personas altas) para aquellos que no quieren o son incapaces de soportar las muchas realidades del mundo corto que simplemente no se pueden cambiar.

Otras personas bajitas adoptan un tercer enfoque: celebran las diferencias de sus socios altos. Las personas altas destacan entre la multitud, dicen las bajitas, y pueden alcanzar cosas en las estanterías altas. ¡Reconozcamos el valor de esas habilidades y hagamos un buen uso de ellas! Y así, las personas bajitas «crean capital» al poner a personas altas en trabajos en los que su altura es una ventaja, como trabajar en un almacén o diseñar extensiones de marca dirigidas a personas altas.

Esos tres enfoques deberían resultarle familiares a cualquiera que haya participado en las numerosas iniciativas de género que proliferan en el mundo empresarial. Las empresas que adoptan el primer enfoque alientan a las mujeres a asimilarse, a adoptar más atributos masculinos y a aprender los «juegos que sus madres nunca les enseñaron». Por lo tanto, los departamentos de recursos humanos capacitan a las mujeres en el liderazgo asertivo, la toma de decisiones e incluso en el golf. Los colegas varones llevan a las mujeres a sus clubes de comidas, las enseñan a alzar más la voz en las reuniones y les sugieren que acepten tareas de «tipos duros» en las fábricas o en el extranjero.

Las empresas que adoptan el segundo enfoque se adaptan a las necesidades y situaciones únicas de las mujeres. Muchos ofrecen programas formales de tutoría para compensar la exclusión de las mujeres de las redes informales. Otros añaden trayectorias profesionales alternativas o un año más en el mandato para ayudar a las mujeres en edad fértil. Otros ofrecen una licencia de maternidad prolongada, arreglos de trabajo flexibles e incluso habitaciones para bebés lactantes.

En el tercer enfoque, las empresas renuncian a la asimilación y a la adaptación y, en cambio, hacen hincapié en las diferencias que las mujeres aportan al lugar de trabajo. Instituyen una formación de sensibilidad para ayudar a los directivos varones a apreciar las actividades o estilos tradicionalmente «femeninos», como escuchar y colaborar. Y con entusiasmo ponen en práctica las supuestas diferencias de las mujeres, canalizándolas hacia trabajos en los que promocionan productos para mujeres o dirigen iniciativas de recursos humanos.

Todos estos enfoques han ayudado a promover la equidad de las mujeres en el mundo empresarial. Pero ya han ido lo más lejos que han podido. ¿Por qué? Porque ofrecen soluciones que tienen que ver con síntomas de la inequidad de género más que de las fuentes de la inequidad en sí misma. Adopte el primer enfoque. Si bien muchas mujeres ejecutivas ahora pueden jugar al golf y han utilizado las relaciones que se forjaron en las calles para ocupar puestos de mayor poder, estas nuevas habilidades nunca erradicarán los factores sistémicos y profundamente arraigados en las empresas que frenan a muchas mujeres.

Lo mismo ocurre con el segundo enfoque de alojamiento a través de políticas y ventajas especiales. Da zancos a las mujeres para que jueguen en un campo de juego desigual, pero no aplana el campo en sí. Así, por ejemplo, los programas de mentoría pueden ayudar a las mujeres a conocer a personas clave en la jerarquía de una empresa, pero no cambian el hecho de que las redes informales, de las que pocas mujeres tienen acceso, determinan quién obtiene realmente los recursos, la información y las oportunidades. El lanzamiento de programas aptos para la familia no desafía la creencia de que equilibrar el hogar y el trabajo es fundamentalmente un problema de las mujeres. Y añadir tiempo a la plantilla o ofrecer trayectorias profesionales alternativas no cambia mucho la expectativa de que los empleados realmente comprometidos anteponen el trabajo: no necesitan adaptaciones.

Decirle a la gente que «valore las diferencias» no significa que lo hagan. Por eso a tantas mujeres a las que se les anima a utilizar habilidades y estilos «femeninos» encuentran que sus esfuerzos solo se valoran en el sentido más marginal.

Los límites del tercer enfoque también están claros. Decirle a la gente que «valore las diferencias» no significa que lo hagan. Por eso a tantas mujeres a las que se les anima a utilizar habilidades y estilos «femeninos» encuentran que sus esfuerzos solo se valoran en el sentido más marginal. Por ejemplo, a las mujeres se les aplaude por mantener unidos los equipos e incluso se les dice: «No podríamos haber tenido éxito sin usted», pero cuando se distribuyen ascensos y recompensas, se otorgan a las «personas rudas» que promovieron sus propias ideas con firmeza o que idearon una solución técnica única. En última instancia, el enfoque de celebración podría canalizar a las mujeres hacia trabajos sin futuro y reforzar los estereotipos que no ayudan.

Un cuarto enfoque: vincular la equidad y la eficacia

Desde 1992, hemos ayudado a las organizaciones a implementar un cuarto enfoque para erradicar la inequidad de género. Este enfoque comienza con la premisa —para continuar con la metáfora— de que el mundo de las personas bajitas no se puede reparar con soluciones fragmentarias destinadas a la forma en que actúan las personas altas y el trabajo que hacen. Como el mundo de la bajita se ha estado gestando durante cientos, si no miles, de años, sus suposiciones y prácticas —como las descripciones de los puestos que combinan las características físicas de las personas de baja estatura con los requisitos del trabajo— no se desharán con la asimilación, la adaptación o incluso la celebración. Se deshará con una campaña persistente de cambios graduales que descubran y destruyan las raíces profundamente arraigadas de la discriminación. Estos cambios los impulsarán personas bajas y altas juntas, ya que, en última instancia, ambas se beneficiarán de un mundo en el que la altura es irrelevante para la forma en que se diseña y distribuye el trabajo.

Volviendo al mundo real de hombres y mujeres, el cuarto enfoque comienza con la creencia de que la inequidad de género tiene sus raíces en nuestros patrones culturales y, por lo tanto, en nuestros sistemas organizativos. Aunque sus objetivos son revolucionarios, no aboga por la revolución. En cambio, hace hincapié en que los sistemas existentes se pueden reinventar alterando las materias primas de la organización, prácticas concretas y cotidianas en las que se expresan los sesgos.

El cuarto enfoque comienza cuando alguien, en algún lugar de la organización, se da cuenta de que la empresa está lidiando con un problema de inequidad de género. Por lo general, el problema se da a conocer a través de varios indicadores tradicionales. Por ejemplo, las iniciativas de contratación no logran que las mujeres se unan a la empresa en cantidades significativas; muchas mujeres se quedan estancadas justo antes de llegar a puestos de liderazgo o no suben al mismo ritmo que sus colegas varones; las mujeres tienden a ocupar puestos de baja visibilidad o puestos en los departamentos clásicos «femeninos», como Recursos Humanos; las mujeres mayores esperan más tiempo u optan por tener menos (o ningún) hijo; las mujeres tienen menos recursos para realizar tareas comparables; los aumentos salariales y salariales de las mujeres no están a la par con los hombres y las mujeres abandonan la organización a tasas superiores a la media.

Tras reconocer que hay un problema, el siguiente paso es el diagnóstico. (Para obtener una descripción de la fase de diagnóstico de la estrategia de pequeñas ganancias, consulte la barra lateral «Cómo empezar con pequeñas ganancias»). Entonces, las personas deben reunirse para hablar sobre la cultura laboral y determinar qué prácticas diarias están socavando la eficacia. A continuación, comienza la experimentación. Los directivos pueden lanzar una pequeña iniciativa (o varias a la vez) para tratar de erradicar las prácticas que producen inequidad y sustituirlas por prácticas que funcionen mejor para todos. A menudo, el experimento funciona y más rápido de lo que la gente sospecha. A veces solo corrige el síntoma y pierde su relación con la causa subyacente. Cuando eso suceda, hay que probar otros cambios graduales antes de que se produzca una verdadera victoria.

Cómo empezar con pequeñas victorias

Una vez que una organización determina que tiene un problema (las empleadas no se unen a la empresa, por

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Las pequeñas victorias no son una fórmula. Cada organización es única y sus expresiones de inequidad de género también lo son. Piense, entonces, en cómo las siguientes empresas utilizaron el cambio gradual para provocar un cambio sistémico.

Las pequeñas victorias no son una fórmula. Como cada organización es única, sus expresiones de inequidad de género también lo son.

Empecemos por la empresa minorista europea que tenía problemas para mantener a sus empleadas mujeres. Cuando finalmente se hizo imposible ignorar el problema, el presidente nos invitó a ayudar a la organización a entender lo que estaba sucediendo. La respuesta no fue obvia de inmediato, por supuesto, pero cuando empezamos a hablar con la gente, quedó claro que tenía algo que ver con la falta de claridad y disciplina en el tiempo. Entonces se hizo la pregunta: ¿Esa falta de claridad afectó a hombres y mujeres de manera diferente? La respuesta fue un sí rotundo.

Tras analizar y probar más a fondo la idea, los ejecutivos empezaron a utilizar la frase «tiempo ilimitado» para referirse al exceso de reuniones, los cambios de horario de última hora y las tardanzas. El término tocó la fibra sensible; se difundió rápidamente por toda la empresa y provocó un debate generalizado sobre cómo la sobrecarga de reuniones y la falta de programación perjudicaban la productividad y la creatividad de todos.

En ese momento, el presidente podría haber pedido a las directoras de la empresa que estuvieran más disponibles (asimilación). Podría haber ordenado que todas las reuniones se celebraran entre las nueve y las cinco (alojamiento). O podría haber sugerido que las empleadas trabajaran juntas en proyectos y, a veces, que aprovecharan sus puntos fuertes únicos (celebración). En cambio, él y algunos otros altos directivos empezaron discretamente a modelar un uso del tiempo más disciplinado, e incluso desalentaron a la gente que sugería reuniones de última hora o tarde por la noche.

Pronto la gente empezó a darse cuenta y una nueva narrativa empezó a difundirse por la empresa. La frase «tiempo ilimitado» se utilizaba cada vez más cuando la gente quería indicar que pensaban que otros estaban contribuyendo a la ineficacia y la inequidad al llegar tarde o permitir que las reuniones se prolongaran horas extras. La gente se dio cuenta de que la falta de claridad y disciplina en la empresa tenía consecuencias negativas no solo para las personas sino también para la calidad del trabajo. Durante un período de nueve meses, las normas empezaron a cambiar y, a medida que se contrataba gente nueva, los altos directivos se aseguraron de entender que la empresa era «informal» y disciplinado». Hasta el día de hoy, el concepto de «ilimitado» aparece cada vez que las personas sienten que la organización está volviendo a caer en normas que apoyan silenciosamente la inequidad de género.

La estrategia de pequeñas ganancias también funcionó en la empresa de inversiones que intentó —sin éxito— contratar a más mujeres aumentando el número de entrevistas. Cuando los ejecutivos se dieron cuenta de que su enfoque de entrevistas de 30 minutos era contraproducente, comenzaron a investigar toda su práctica de contratación. Examinaron cómo las preguntas que hacían a los candidatos, sus procedimientos de entrevista e incluso los lugares en los que estaban reclutando podían dar una ventaja a los tradicionales —es decir, a los MBA masculinos— una ventaja.

Así que se lanzó una serie de pequeñas iniciativas. En primer lugar, la empresa amplió sus entrevistas a 45 minutos. Los socios reconocieron que las entrevistas más cortas podrían haberlos obligado a confiar en las primeras impresiones, que muy a menudo dependen de la similitud percibida. Aunque el nivel de comodidad puede hacer que una entrevista se desarrolle sin problemas, no le indica si el candidato tiene habilidades, ideas y experiencia valiosas. En segundo lugar, y quizás lo más importante, la empresa revisó su protocolo de entrevistas. En el pasado, los socios interrogaban a los candidatos principalmente sobre su «experiencia previa en negocios», lo que solo permitía brillar a los que habían trabajado en Wall Street. Una vez más, esa práctica favorecía a los hombres, ya que la mayoría de los asociados de los bancos de inversión son hombres. En su nuevo enfoque, los directivos siguieron un protocolo establecido y empezaron a pedir a los candidatos que hablaran sobre cómo contribuirían a la misión de la empresa. Las entrevistas cambiaron radicalmente de tono y sustancia. En lugar de presumir de antiguas estrellas de Wall Street, escucharon a muchos candidatos no tradicionales —tanto mujeres como hombres— describir una gama de habilidades gerenciales, experiencias creativas y diversos estilos de trabajo. Y, de hecho, estas personas están aportando nueva energía y talento a la empresa. (Como ventaja adicional, al año siguiente, la empresa llegó a una importante escuela de negocios y descubrió que se estaba ganando una reputación como un excelente lugar para trabajar, lo que hizo que sus esfuerzos de contratación fueran aún más fructíferos).

Tanto la empresa minorista como la empresa de inversiones vieron mejorar su capital y su rendimiento tras implementar cambios en sus sistemas que no podrían calificarse de radicales. Se puede contar el mismo tipo de historia de éxito sobre un instituto internacional de investigación científica. El instituto, que produce nuevas tecnologías agrícolas para los agricultores, tenía una fuerte norma cultural de recompensar los logros individuales. Cuando se lograba un gran avance, se desarrollaba un nuevo producto o se ganaba una subvención, los científicos individuales solían recibir el crédito y las recompensas. La norma significaba que a menudo se ignoraba la labor de apoyo de las secretarias y los técnicos, así como de los científicos y profesionales de departamentos como la biotecnología y la economía.

Paradójicamente, los altos directivos del instituto hablaron con entusiasmo sobre el valor del trabajo en equipo y afirmaron que el éxito era un producto grupal, no individual. De hecho, la organización tenía previsto pasar a una estructura basada en equipos porque los altos directivos la consideraban imprescindible para abordar desafíos interfuncionales complejos. Pero en el funcionamiento diario de la organización, nadie prestó mucha atención a apoyar a los colaboradores. Las estrellas eran «héroes» individuales.

La infravaloración del trabajo de apoyo era un problema que afectaba a muchas mujeres, ya que tenían más probabilidades de ocupar puestos de personal o funciones científicas que se percibían como disciplinas de apoyo. Además, las mujeres aceptaban más a menudo trabajos de apoyo porque se esperaba que lo hicieran o porque consideraban que era fundamental para el éxito de un proyecto. Conectaron a las personas entre sí, por ejemplo, suavizaron los desacuerdos, facilitaron el trabajo en equipo y enseñaron a los empleados nuevas habilidades.

Muchas mujeres expresaron su frustración con este tipo de trabajo porque simplemente no lo reconocían ni recompensaban. Sin embargo, se mostraron reacios a dejar de hacerlo porque tenían claro los costes de no hacerlo. Sin él, la información fluiría con menos facilidad, la gente no cumpliría los plazos, estallarían más crisis y los equipos se derrumbarían. Mientras hablábamos con ellas, las mujeres empezaron a reconocer el valor de sus esfuerzos y les pusieron un nombre: «trabajo invisible».

Al igual que en la empresa minorista europea, poner nombre al problema tuvo un efecto sorprendente. Resultó que el trabajo invisible no era solo un problema para las mujeres. Hombres y mujeres empezaron a hablar de cómo la falta de valor que se daba al trabajo invisible estaba relacionada con patrones sistémicos mucho más amplios. Por ejemplo, la gente observó que la empresa tendía a dar el crédito exclusivo de los proyectos a los científicos principales, incluso cuando otros habían contribuido o habían ayudado a evitar que los proyectos sufrieran crisis importantes. La gente, especialmente las mujeres, admitieron que los mentores y los jefes les habían aconsejado (y a menudo se habían aconsejado unos a otros) que evitaran realizar trabajos invisibles y centrarse en trabajos que les proporcionaran más reconocimiento. A partir de estas discusiones informales, comenzó a difundirse por toda la organización una narración sobre la importancia del trabajo invisible.

Para los altos directivos que vieron la relación entre el trabajo invisible y su objetivo de pasar a una estructura basada en equipos, el desafío consistía en encontrar formas de hacer visible el trabajo invisible y garantizar que hombres y mujeres lo valoraran y compartieran más ampliamente. Un grupo de trabajo sobre el tema propuso un nuevo sistema de evaluación para toda la organización que recopilaría las opiniones de los compañeros y de los subordinados directos, personas para las que el trabajo invisible de un empleado es visible. Aunque esa medida les pareció insignificante a muchos, se aprobó y se puso en marcha.

Varios años después, la gente dice que el instituto es un lugar diferente. La primera pequeña victoria, el nuevo proceso de evaluación, dio paso a otras, como un nuevo proceso para aumentar el flujo de información hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados; nuevos criterios para los líderes de equipo que hacían hincapié en la facilitación más que en la dirección; y nuevas normas sobre el aprovechamiento de la experiencia, sin importar en qué parte de la jerarquía se encuentre. Implícitamente, estos cambios desafiaron la imagen masculina e individualista predominante de competencia y liderazgo y abrieron el camino a alternativas más propicias para el trabajo en equipo. Hoy en día, tanto hombres como mujeres dicen que hay un sentido de equidad más fuerte. Y los altos directivos afirman que los cambios sistémicos provocados por la estrategia de pequeñas ganancias fueron fundamentales para que el instituto pasara con éxito a una estructura basada en equipos.

Las pequeñas victorias pueden generar grandes ganancias

Es sorprendente lo rápido que a la gente se le ocurren ideas para pequeñas ganancias y lo rápido que se pueden poner en práctica. Tomemos, por ejemplo, el caso del departamento de finanzas de una gran empresa de fabricación. El departamento tenía una norma estricta de exagerar trabajo. Cada vez que los altos directivos pedían información, los analistas del departamento generaban varios escenarios con gráficos y tablas sofisticados.

Sin embargo, el hecho es que los altos directivos a menudo solo querían estimaciones generales de un analista. La gente del departamento de finanzas incluso lo sospechaba, pero había una política tácita de no hacer nunca la pregunta. ¿Los motivos? En primer lugar, les preocupaba que las preguntas indicaran que no podían determinar el alcance de la solicitud por sí mismos y, por lo tanto, no eran competentes. En segundo lugar, muchas de las solicitudes llegaron al final del día. Los analistas temían que se preguntaran: «¿Cuántos detalles quiere?» podría parecer una forma de evitar trabajar hasta tarde. Para demostrar su compromiso, sintieron que tenían que quedarse y tratar todas las solicitudes en su totalidad.

La norma de dedicar horas y horas a cada solicitud afecta especialmente a las mujeres del departamento. Como mujeres en un sector dominado por los hombres, sentían que tenían que esforzarse más para demostrar su competencia y compromiso, especialmente cuando el compromiso se medía, al menos en parte, por el tiempo dedicado al trabajo. Sin embargo, la norma también afectó negativamente a los hombres. El trabajo extra, en pocas palabras, era una pérdida de tiempo; reducía la productividad y disminuía el entusiasmo. La organización sufrió: la gente con talento evitó el departamento debido a su reputación de horas extras.

El proceso de pequeñas ganancias en esta empresa comenzó cuando nos reunimos con un grupo de analistas y gerentes del departamento de finanzas. Presentamos nuestro diagnóstico de las causas fundamentales del problema del exceso de trabajo y preguntamos si podían encontrar soluciones pequeñas y concretas para contrarrestarlo. No tardaron mucho. En menos de una hora, los analistas diseñaron un formulario de una página en el que se pedía a los altos directivos que describieran los parámetros de cada solicitud. ¿Cuántos detalles se requerían? ¿Cuál era el resultado deseado? El formulario simplemente quitaba a las personas la responsabilidad de hacer preguntas tabú, lo que liberaba a las mujeres del miedo de que pudieran parecer poco comprometidas y permitía a todos los analistas, no solo a las mujeres, utilizar su tiempo de manera más productiva.

Curiosamente, después de poco tiempo, retiraron el formulario. Los analistas informaron de que el simple hecho de mantener una conversación con sus gerentes sobre las normas y los tabúes de la empresa cambió la dinámica del departamento. Al establecer un diálogo abierto, los analistas ahora podían hacer preguntas aclaratorias sin temor a que indicaran incompetencia o falta de compromiso.

Las pequeñas ganancias tienen sentido incluso en las empresas que ya tienen programas diseñados para combatir la inequidad de género. Pensemos en el caso de una agencia de publicidad neoyorquina que estaba particularmente orgullosa de su programa de mentores destinado a desarrollar mujeres líderes de alto potencial. Aunque ese programa incluyó nombres de mujeres en la mezcla, los trabajos que se ofrecían a las mujeres en última instancia tendían a ser en puestos de tipo recursos humanos, puestos para los que se pensaba que las mujeres eran particularmente adecuadas. Estos trabajos solían requerir un alto nivel de habilidad, pero su falta de potencial para hacer llover se tradujo en desventajas profesionales que se acumularon con el tiempo.

La situación se vio agravada por una regla tácita en la empresa de no decir nunca no a las oportunidades de desarrollo. Esta norma, como tantas otras, parece neutra en cuanto al género. Parece que tanto hombres como mujeres corren el riesgo de dejar pasar las oportunidades, especialmente las que se ofrecen con el fin de desarrollar el potencial de liderazgo. Sin embargo, debido a los diferentes tipos de oportunidades que se ofrecen, las mujeres salían perdiendo tanto si decían sí como si no. Decir no es señal de falta de compromiso. Pero decir que sí significaba que dedicarían tiempo y energía valiosos a hacer un trabajo que era poco probable que generara los mismos beneficios profesionales que los hombres obtenían de las oportunidades que se les ofrecían. Lo que hacía que la situación fuera particularmente problemática para la organización era que los trabajos tipo RRHH que las mujeres se mostraban reacias a aceptar solían ser fundamentales para el funcionamiento general.

Las mujeres de los programas de mentoría fueron las primeras en darse cuenta del impacto negativo de la política informal de la empresa de canalizar a las mujeres hacia estos puestos críticos de recursos humanos. Así que se reunieron para intercambiar ideas sobre formas de salir de su doble encrucijada. (Como muchas campañas con pequeños éxitos, esta se lanzó con el conocimiento y la aprobación de la alta dirección. Para obtener ideas sobre cómo iniciar el proceso de cambio sin aprobación oficial, consulte la barra lateral «Ir solo».) Las mujeres se enseñaron unas a otras sobre cómo responder a las ofertas de trabajo tipo Recursos Humanos de una manera que causara un daño mínimo a sus carreras. Por ejemplo, se les ocurrió la solución de aceptar el puesto con la estipulación de que los altos directivos asignaran a sus objetivos de fin de año un «cociente de equivalencia que generara lluvia». El grupo presionó a los altos directivos a pensar en las suposiciones subyacentes de poner a mujeres en puestos de recursos humanos. ¿De verdad creían que los hombres no podían gestionar a las personas? Si es así, ¿no significaba eso que los hombres deberían tener oportunidades de desarrollo en Recursos Humanos? Estas preguntas llevaron a los altos directivos a hacer varias revelaciones, que fueron especialmente importantes, ya que la organización había decidido recientemente venderse a posibles clientes como alternativa a otras agencias orientada a las relaciones. Es probable que el efecto total de este pequeño esfuerzo, lanzado recientemente, se vea en el transcurso de los próximos años.

Ir solo

Una de las virtudes más importantes del cuarto enfoque es que ayuda a las personas a darse cuenta de que

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El poder de las pequeñas victorias

Las pequeñas victorias no son soluciones mágicas; cualquiera que esté familiarizado con un cambio organizativo real sabe que no existe tal cosa. Más bien, la razón por la que las pequeñas ganancias funcionan de manera tan eficaz es que no son esfuerzos aleatorios. Descubren y eliminan las barreras sistémicas al progreso de las mujeres. Considere cómo:

La razón por la que las pequeñas victorias funcionan con tanta eficacia es porque no son esfuerzos aleatorios. Destruyen y derriban las barreras sistémicas al progreso de las mujeres.

En primer lugar, los pequeños éxitos relacionados con el cuarto enfoque ayudan a las organizaciones a dar un nombre a prácticas y suposiciones que son tan sutiles que rara vez se cuestionan, y mucho menos se las ve como la raíz de la ineficacia organizacional. Cuando la empresa minorista empezó a usar la frase «tiempo ilimitado», la gente comenzó a desarrollar una comprensión compartida de cómo la falta de disciplina en torno al tiempo afectaba a hombres y mujeres de manera diferente y cómo la falta de límites en la cultura contribuía a la incapacidad de las personas para hacer su trabajo. El hecho de nombrar el «problema sin nombre» abre la posibilidad de cambios.

En segundo lugar, las pequeñas victorias combinan cambios en el comportamiento con cambios en la comprensión. Cuando una pequeña victoria funciona (cuando hace una pequeña diferencia en las prácticas sistémicas), ayuda a verificar una teoría más amplia. Dice que está pasando algo más grande.

En tercer lugar, y relacionado, las pequeñas victorias vinculan lo local con lo global. Es decir, las personas que participan en pequeñas ganancias ven cómo sus esfuerzos afectan a un cambio sistémico mayor, de la misma manera que las personas que participan en las campañas de reciclaje en ciudades pequeñas comprenden su impacto en la disminución del calentamiento global. Esta perspectiva general es a la vez energizante y autorreforzante, y vincula pequeñas ganancias que aparentemente no están relacionadas.

En cuarto lugar, las pequeñas victorias tienen una forma de convertirse en bolas de nieve. Un cambio pequeño genera otro y, finalmente, estos pequeños cambios se suman a un sistema completamente nuevo. Pensemos de nuevo en la empresa de inversiones que revisó sus procesos de contratación. Se dio cuenta de que algo tan simple como alargar el tiempo de la entrevista podría empezar a solucionar su problema de contratación. Pero si se hubiera detenido ahí, es poco probable que se hubieran producido cambios fundamentales. Reconocer por qué la duración de una entrevista era un problema (cómo «sentirse cómodo» y «ajustarse al molde» eran criterios de selección implícitos) ayudó a la empresa a realizar cambios adicionales y más sustanciales, por ejemplo, en las preguntas formuladas. Este cambio está alentando a los ejecutivos a estudiar iniciativas para revisar otras prácticas, desde la publicidad hasta la formación, que también tenían sesgos ocultos, no solo para las mujeres sino también para otros grupos subrepresentados.

La quinta y última fuente de poder en el enfoque de pequeñas ganancias es que acaba con la discriminación al arreglar la organización, no a las mujeres que trabajan para ella. De esa manera, libera a las mujeres de los sentimientos de autoculpa e ira que pueden conllevar una inequidad invisible. Y elimina la etiqueta de alborotadoras a las mujeres que se quejan de que algo no va bien. Las pequeñas victorias dicen: «Sí, algo va mal. Es la propia organización y, cuando se arregle, todos se beneficiarán».

Al entrar en el nuevo milenio, creemos que es hora de que nuevas metáforas capten las formas sutiles y sistémicas de discriminación que aún persisten. No es el techo lo que frena a las mujeres; es toda la estructura de las organizaciones en las que trabajamos: los cimientos, las vigas, las paredes, el mismo aire. Las barreras para el progreso no solo están por encima de las mujeres, sino que están en todas partes. Pero desmantelar nuestras organizaciones no es la solución. Debemos descubrir las barreras ocultas a la equidad y la eficacia una por una. El cuarto enfoque pide a los líderes que actúen como arquitectos reflexivos y que reconstruyan los edificios viga por viga, habitación por habitación, reconstruyéndolos con prácticas que sean más sólidas y equitativas, no solo para las mujeres sino para todas las personas.

1. Las estadísticas sobre las mujeres de color son aún más drásticas. Aunque las mujeres de color representan el 23% de la fuerza laboral femenina de EE. UU., solo representan el 14% de las mujeres en puestos directivos. Las mujeres afroamericanas representan solo el 6% de las mujeres en puestos directivos.

2. Karl Weick desarrolló el enfoque del cambio con pequeños triunfos. Consulte «Pequeñas victorias: redefinir la escala de los problemas sociales», Psicólogo estadounidense, 1984.