Un modelo para expandir su negocio en los mercados extranjeros

Walmart en la década de 1990 parecía estar a punto de convertirse en un gigante mundial. Tras un rápido crecimiento en el mercado nacional estadounidense a lo largo de la década de 1980, la empresa abrió su primera tienda internacional en Ciudad de México en 1991, seguida de Canadá en 1994. En 1998, se había expandido a Alemania y Corea del Sur, apostando a que su enfoque empresarial de «siempre el precio más bajo» bastaría para superar a los vendedores extranjeros.

Pero menos de una década después, en 2006, se vio obligada a reducir sus ambiciones internacionales. En tan solo tres meses de ese año, la empresa se retiró de Alemania y Corea del Sur, tras perder más de 2000 millones de dólares en esas empresas.

¿Qué salió mal? ¿Y qué podemos aprender de estos fracasos?

Responder a estas preguntas requiere viajar a la década de 1980, cuando muchos líderes empresariales, periodistas y científicos sociales se creyeron una historia seductora: que la creciente globalización significaría el fin de los enfrentamientos regionales en cultura y valores. El politólogo Francis Fukuyama proclamado famosamente en 1992, que el mundo había llegado al «fin de la historia», en el que todos los países adoptaron las democracias liberales y el capitalismo de libre mercado. El New York Times columnista Thomas Friedman sugirió que una vez que un país tuviera suficientes restaurantes McDonald’s, llegarían la paz y los valores democráticos.

Fueron días embriagadores de expansión internacional para muchas empresas. Entre 1990 y 2016, los activos totales de las empresas multinacionales aumentaron 25 veces, hasta 112 billones de dólares, y el número de personas empleadas en filiales extranjeras se cuadruplicó, hasta alcanzar los 82 millones.

Pero resulta que la globalización económica sí no homogeneizar los mercados culturales. Las preferencias, los sistemas de creencias y los valores morales tradicionales de los consumidores siguen divididos en todas las culturas.

Durante los últimos 50 años, los psicólogos culturales han trabajado para documentar estas divisiones. Mi propia investigación ha documentado las divisiones culturales en, entre otras cosas, las preferencias de las personas por tradición contra innovación y jerarquía contra igualitarismo. Mis colegas y yo también hemos examinado cómo estas diferencias culturales pueden provocar una variación global en las preferencias de los consumidores, como hicimos en un artículo publicado el año pasado en la que descubrimos las raíces culturales detrás de por qué el 63% de los consumidores son de los Estados Unidos pero solo el 23% de los consumidores japoneses sentirse nervioso sobre los productos y servicios de IA.

En nuestro análisis más reciente, mi colega Danila Medvedev y yo estudiamos cómo han cambiado las diferencias culturales en los últimos 40 años, un período en el que se ha producido una rápida globalización económica. Analizamos las respuestas a las encuestas de casi medio millón de personas en 76 países. En estos datos descubrimos, sorprendentemente, que, aunque el mundo se ha globalizado, las culturas discrepan más en sus valores morales, prácticas parentales y sistemas de creencias que hace 40 años.

Estos datos pueden ayudar a explicar qué le pasó a Walmart en Corea del Sur y Alemania: la empresa no ajustó su marca a los mercados en los que los consumidores tenían preferencias y valores muy diferentes. En Alemania, por ejemplo, las políticas de Walmart exigen a los empleados sonreír a los clientes y empezar el día con entusiasmo Walmart aplaude no le fue bien. «La gente encontraba estas cosas raras», dijo Hans-Martin Poschmann , el secretario del sindicato Verdi, que representaba a los empleados de Walmart. «Los alemanes simplemente no se comportan de esa manera». Historias similares surgieron en Corea del Sur. «Walmart es un ejemplo típico de un gigante mundial que no ha podido localizar sus operaciones en Corea del Sur», dijo Na Hong Seok, analista de Good Morning Shinhan. El New York Times resumió los fracasos internacionales de Walmart diciendo que se debían a la arrogancia y describió a la empresa como «una empresa estadounidense de un poder único que intenta imponer sus valores en todo el mundo».

Walmart no es la única empresa estadounidense que sufre de arrogancia cultural. Cuando Best Buy se mudó a China, en 2006, apostó a que sus precios bajos y sus representantes de servicio de atención al cliente bien informados generarían beneficios. En cambio, la empresa solo logró capturar El 1,8% del mercado del país compartir, en parte porque las garantías en las tiendas y las grandes salas de exposición de Best Buy eran ajenas a los compradores chinos, que estaban acostumbrados a comprar productos electrónicos en pequeñas tiendas y mercados locales. El presidente de Best Buy Asia en ese momento, David Deno, calificó la estrategia original de la empresa «estúpido y arrogante». Su sucesor, Kal Patel, abordó la misión de la empresa en China con más humildad y dijo: «Tiene que trabajar al ritmo del consumidor chino».

¿Qué estrategias deben adoptar los líderes empresariales cuando llevan su marca al extranjero? En este artículo, basándome en mis propias investigaciones y en los trabajos de otros, presentaré un modelo general de liderazgo mundial ante la divergencia cultural. El modelo, que está diseñado para la adaptación organizacional, pero se basa en parte en la forma en que las personas individuales se aculturan, tiene cuatro estrategias fundamentales:

1. Relaciones con los socios locales
2. Adaptar una marca a la cultura local
3. Comprometerse con la diversidad y la inclusión
4. Armonizando con la gobernanza local

En conjunto, estas estrategias forman lo que yo llamo el modelo de gestión REACH en los mercados mundiales. Este modelo tiene como objetivo ayudar a los líderes empresariales que actualmente operan en los mercados globales —o están considerando entrar en ellos— a hacer que su marca sea más fiable en el extranjero, más atractiva para los consumidores extranjeros y, en última instancia, más sostenible.

El modelo REACH

Las organizaciones que prosperen cuando se expandan más allá de las fronteras en los próximos años serán las que mantengan su identidad principal y, al mismo tiempo, integren los socios, el personal, los valores y las directrices reglamentarias de la cultura de acogida.

El primer paso de este proceso es la piedra angular del modelo REACH: establecer relaciones con los socios locales. Estas relaciones crean una línea de comunicación entre los líderes mundiales de una organización y las partes interesadas que entienden las preferencias y los hábitos de los consumidores locales. Pero lo que es más importante, estas relaciones generan confianza al hacer que las marcas extranjeras parezcan más locales.

Las culturas varían mucho en cuanto a cuánto confían en sus socios extranjeros. En los Estados Unidos, esta confianza es relativamente alta. En un encuesta mundial reciente que preguntaba a la gente cuánto confiaban en la gente de países extranjeros, el 75% de los estadounidenses indicaron que «un poco» o «completamente», mientras que solo el 17% de los chinos lo hacían. Como muestra el siguiente mapa, la confianza en los países extranjeros tiende a ser mucho mayor en los países occidentales desarrollados que en otras regiones del mundo. En los países en los que la confianza en los países extranjeros es baja, la incorporación de socios locales es clave para afianzarse.

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Establecer relaciones con los socios locales va de la mano con la segunda y la tercera recomendaciones del modelo REACH: adaptarse a la cultura local y comprometerse con la diversidad y la inclusión. Los fracasos de Walmart y Best Buy muestran lo que ocurre cuando las organizaciones no incorporan estas tres lecciones. Pero dos historias de éxito de multinacionales modernas muestran cómo estas tres estrategias se pueden combinar con éxito.

Una de estas historias de éxito tiene que ver con Starbucks en China. Desde su entrada inicial en el mercado chino, en 1999, Starbucks ha abierto más de 6.500 tiendas en más de 250 ciudades de China continental, lo que ha introducido con éxito la cultura del café en un país que tradicionalmente ha bebido té. Starbucks comenzó este viaje identificando tres socios regionales: en el norte, la empresa de café Mei Da de Beijing; en el este, la Uni-President Enterprises Corporation de Taiwán; y en el sur, Maxim’s Caterers Limited de Hong Kong. Cada socio aportó una perspectiva única sobre los gustos y la cultura de los consumidores chinos.

Mediante una investigación con estos socios, Starbucks desarrolló nuevas bebidas para satisfacer los intereses locales, como Biluochun, un té verde popular en China y platos especiales del menú, como zongzi, una popular albóndiga que se come durante el Dragon Boat Festival del país. La empresa también adaptó su servicio de atención al cliente en respuesta a la aversión de los consumidores chinos al correo electrónico, y estableció una línea telefónica directa y presencia en las redes sociales en las aplicaciones chinas. Starbucks incluso refinó su aspecto mezclando muebles interiores y decoración exterior de estilo chino con el logotipo tradicional de Starbucks y los colores verde oscuro. El resultado neto fue la preservación de la marca Starbucks esencial, adaptada al contexto chino.

Una segunda historia de éxito es la de TikTok y su compañía madre, ByteDance. Cuando TikTok comenzó a dar la vuelta al mundo en 2017, ByteDance anunció una reforma organizativa integral que incluiría el ascenso de los socios regionales a puestos clave de liderazgo en la empresa. Una declaración que acompañaba a la medida decía: «Dado que los creadores y los usuarios de la plataforma provienen de todo el mundo, los equipos y talentos que crean estas plataformas también deberían reflejar esta diversidad».

La diversidad de la fuerza laboral de ByteDance también le permitió adaptarse mejor a las culturas locales y, al mismo tiempo, mantener la identidad de marca. La base de la aplicación TikTok es una infraestructura técnica estándar y un sistema de recomendación de algoritmos, pero la aplicación también tiene un feed «Para usted» personalizado desde el punto de vista cultural con vídeos que son populares en la misma área geográfica. La aplicación también ha desarrollado varios filtros faciales específicos para cada país.

A pesar de sus éxitos, Starbucks y ByteDance se han enfrentado a importantes desafíos en su esfuerzo por mantener los mercados transculturales, y estos desafíos ilustran la importancia de seguir la estrategia final del modelo REACH: el valor de la armonía con la gobernanza local. Los valores no son solo principios y preferencias abstractos que viven en la mente de los consumidores. También se manifiestan en leyes y reglamentos que varían según las culturas y, a veces, pueden poner en peligro incluso los esfuerzos más cuidadosos por llevar a cabo negocios globales.

ByteDance se enfrenta ahora a obstáculos regulatorios en su lucha contra los problemas de privacidad en los Estados Unidos y Europa. Las culturas occidentales apoyan firmemente los derechos y las libertades de las personas, y estos valores son una de las razones por las que Europa y los países de Norteamérica han adoptado algunas de las normas de privacidad más estrictas del mundo. UN análisis recientes de las leyes de privacidad en todo el mundo demuestra que casi todos los países clasificados como con leyes de privacidad «estrictas» eran europeos, oceánicos y norteamericanos. ByteDance se enfrenta ahora a investigaciones dirigidas por el Comisión Federal de Comercio de los Estados Unidos y Unión Europea por problemas de datos y seguridad, y el presidente Biden recientemente firmó una ley eso podría poner fin a las operaciones en los Estados Unidos.

Starbucks se enfrentó a su propio revés regulatorio en 2007, que comenzó con un editorial de alto perfil escrito del presentador de noticias Chenggang Rui. La protesta se debió a un local de Starbucks en la Ciudad Prohibida. Para muchos chinos, la Ciudad Prohibida encarna un énfasis de larga data en la tradición y la autonomía cultural, y Starbucks estaba infringiendo este símbolo. Como escribió Rui: «La Ciudad Prohibida es un símbolo del patrimonio cultural de China. Starbucks es un símbolo de la cultura de la clase media baja en Occidente». Muy rápidamente, este ultraje basado en los valores se convirtió en nuevas normas para los negocios de la Ciudad Prohibida y, en última instancia, estas normas obligaron a Starbucks a cerrar permanentemente su sucursal en Ciudad Prohibida.

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Cuando las multinacionales en los últimos años se han hecho un hueco en los mercados locales, casi siempre han utilizado algunas de las estrategias de REACH para cerrar las brechas culturales. Por el contrario, cuando no logran hacerse un hueco, sus líderes suelen ignorar al menos una de las estrategias. Adoptar estas estrategias suele marcar la diferencia entre apelar a los consumidores y ganarse su confianza, y provocar apatía, desconfianza e incluso litigios.

Por definición, los modelos pretenden ser simples y de aplicación amplia, y el modelo REACH, obviamente, no capta plenamente el complejo mundo de los negocios globales. Sin embargo, lo que ofrece es una forma de que las empresas piensen de manera estratégica y sistemática sobre la entrada en los mercados extranjeros. Como dijo una vez el estadístico George E. Box: «Todos los modelos son incorrectos, pero algunos son útiles».