Un enfoque no intervencionista de la innovación abierta no funciona

En los negocios, ganar suele ser cuestión de rapidez (llegar a nuevos mercados con nuevas ofertas) más que de ir lento y constante. Y este es precisamente el problema al que se enfrentan muchas empresas en sus esfuerzos por colaborar con los socios, compartir recursos y conocimientos y crear nuevos productos y servicios.

Para muchos líderes empresariales, el 85%, según un encuesta reciente de Accenture — tal innovación abierta es fundamental para sus planes estratégicos. En concreto, las grandes empresas quieren asociarse con pequeñas empresas que hayan desarrollado tecnologías avanzadas que cambien las reglas del juego. Las pequeñas empresas también ven las ventajas de estas asociaciones, en forma de acceso a recursos que están muy fuera de su alcance.

Sin embargo, muchas asociaciones comienzan sin prestar la debida atención a lo que puede salir mal, y los resultados lo demuestran. Los desafíos de la colaboración entre grandes y pequeñas empresas son considerables: diferentes culturas, diferentes actitudes a la hora de compartir la propiedad intelectual, diferentes preocupaciones sobre la distribución del riesgo y otros. Por lo tanto, cumplir los objetivos estratégicos de este tipo de asociaciones no es una tarea sencilla.

En la encuesta, que examinó 200 colaboraciones en materia de innovación entre grandes empresas y empresas emergentes de tecnología (100 en los Estados Unidos, 50 en China y 50 en la India), identificamos una división importante en la forma en que la alta dirección de las grandes firmas gestionó este desafío. Por un lado de la brecha, los líderes sénior adoptaron un enfoque muy imparcial. No ejercieron un fuerte control en la fase de negociación y, después, cuando surgieron desajustes estratégicos, operativos o culturales entre lo grande y lo pequeño, dejaron que los equipos de innovación los resolvieran, con una mentalidad de arreglarlo sobre la marcha. Quizá eso no suene del todo descabellado, pero tenga en cuenta lo siguiente: solo el 38% de los que adoptaron este enfoque dijeron que creían que la asociación para la innovación había alcanzado sus objetivos estratégicos. No es un hallazgo nada alentador.

Por otro lado estaban los altos líderes prácticos o activos de las grandes empresas. Este grupo trabajó para anticipar y resolver los problemas incluso antes de que comenzara el codesarrollo de cualquier producto. Impulsada por la participación activa de la alta dirección, la tasa de éxito en el cumplimiento de los objetivos estratégicos fue mucho más sólida del 68%, casi el doble que la del grupo que no interviene. ¿La mala noticia? Solo el 14% de las empresas que estudiamos pertenecían a la categoría de gestión activa.

Al analizar más a fondo nuestros datos, vimos tres diferencias clave entre lo que hacían las empresas prácticas y lo que intentaban las que no participaban.

Los directores ejecutivos de las grandes empresas participaron en las etapas más críticas. Es común en cualquier iniciativa importante decir que «el CEO debe participar». Pero eso no significa mucho en la práctica, ya que el CEO no puede estar en todas partes todo el tiempo. Lo que descubrimos es que los directores ejecutivos de grandes empresas de los ganadores de nuestro estudio participaron en los momentos más importantes. Considere la tarea de buscar socios. Para los directores prácticos, casi el 80% de los directores ejecutivos desempeñaron el papel más activo; por el contrario, las empresas que no intervienen dependían mucho más de su director de I+D o director de tecnología. La etapa más crítica, durante el proceso real de desarrollo del producto, también es cuando las cosas pueden desmoronarse rápidamente. Para el 40% del grupo de dirección activa, el CEO estaba en el centro y ocupaba el papel más activo; por lo demás, el CEO estaba ausente a menudo o simplemente formaba parte de una confusa mezcla de líderes.

Se centraron en el talento empresarial, no en la tecnología. Las empresas que no intervinieron se centraban en gran medida en la solución rápida de acceder a las nuevas tecnologías: el 72% lo calificó como un resultado «extremadamente convincente» de la colaboración con una pequeña empresa de alta tecnología. Por el contrario, menos del 50% de los directivos activos lo calificaron de extremadamente convincente. Se centraron mucho más en trabajar con el talento empresarial: el 65% lo consideró extremadamente atractivo, una tasa significativamente más alta que la del grupo que no interviene. La lección es que para las empresas que miran más allá de lo inmediato, la inyección no solo de nuevas tecnologías, sino también de talento empresarial es esencial.

Utilizaron las métricas correctas para medir el éxito. Determinar si ha tenido éxito con una asociación de innovación abierta no es un ejercicio sencillo. Tenga en cuenta las diferencias entre lo que miden los gerentes proactivos y los demás grupos. Más del 65% de las empresas que no intervienen hacen mucho más hincapié en crear su propio índice de rendimiento financiero específico para el proyecto. Puede que suene prudente, pero abre las puertas a la manipulación interna y a las luchas internas, y los directivos activos parecen reconocer este problema, ya que solo el 25% de ellos siguió este camino. Mientras tanto, las empresas del grupo de dirección activa tenían más probabilidades de medir el dinero y el tiempo que ahorraban yendo más allá de la I+D interna. También tenían más probabilidades de medir cómo clientes evaluó los resultados de la asociación.

En vista de estas conclusiones, los ejecutivos que se embarquen en una iniciativa de innovación abierta deberían tener en cuenta las siguientes medidas:

• Haga que sea una prioridad desde el principio mantener conversaciones honestas y abiertas con sus posibles socios. Es fundamental no solo compartir sus objetivos estratégicos, sino también asegurarse de que su socio los entiende realmente. No dé por sentado que los goles de cada equipo son obvios.
• Trate las interacciones con sus parejas como investigaciones, no como interrogatorios. Una asociación de innovación abierta no es una simple relación transaccional. Las discusiones deberían permitir a ambas partes revelar los aspectos «blandos» de su organización, como las creencias y valores fundamentales. Conocer este territorio ayudará a los socios a identificar posibles áreas de conflicto y a encontrar soluciones.
• Cree una «arquitectura operativa» que facilite las respuestas rápidas a los posibles desafíos. Los proyectos pueden detener fácilmente las consultas sin respuesta sobre la propiedad o el proceso de la propiedad intelectual, por ejemplo. El enfoque operativo correcto ayuda a centrarse en los objetivos estratégicos.

La innovación abierta está de moda como medio de lanzar nuevos productos al mercado rápidamente. Pero para las grandes empresas, no es tan sencillo como encontrar un socio y decir: «Avanza e innova». Es posible triunfar eventualmente solucionando los problemas a medida que surgen e incluso manteniéndose al margen de la lucha. Pero en las asociaciones más exitosas, los altos directivos de la empresa identifican los problemas desde el principio y los resuelven.